1、落实科学发展观，建立科学的落实科学发展观，建立科学的绩效管理制度绩效管理制度苏海南苏海南 研究员研究员国务院特殊津贴国务院特殊津贴专家专家人力资源和社会保障部劳动工资研究所人力资源和社会保障部劳动工资研究所原所长原所长 中国劳动学会中国劳动学会副会长兼副会长兼薪酬专业委员会薪酬专业委员会会长会长 国家协调劳动关系三方会议企业工资分配国家协调劳动关系三方会议企业工资分配专业研究委员会专业研究委员会副主任副主任2022-7-252目录目录2022-7-253一（一）一（一）n1 1、什么是绩效？、什么是绩效？组织所期待的产出，劳动者个人或群体在工作岗位组织所期待的产出，劳动者个人或群体在工作岗位上
2、或生产经营活动中的工作结果与工作行为，它体现上或生产经营活动中的工作结果与工作行为，它体现了员工或团队对组织的贡献大小、价值高低。了员工或团队对组织的贡献大小、价值高低。n2 2、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？即按照企业发展战略要求，正确选择绩效指标并确即按照企业发展战略要求，正确选择绩效指标并确定标准，科学进行绩效评价并及时反馈评价结果，为定标准，科学进行绩效评价并及时反馈评价结果，为薪酬分配、岗位调整、员工培训等人力资源管理和开薪酬分配、岗位调整、员工培训等人力资源管理和开发工作提供量化依据，促进员工积极性发挥和企业效发工作提供量化依据，促进员工积极性发挥和企业效率、效益增长的活动过程
3、。率、效益增长的活动过程。2022-7-254一（一）一（一）n3 3、什么是绩效管理的构成？、什么是绩效管理的构成？五环节：五环节：计划计划实施实施评价评价反馈反馈 改进改进 三层次：三层次：n4 4、什么是绩效管理制度？、什么是绩效管理制度？根据企业发展战略进行绩效定义、绩效评价、绩效反馈、根据企业发展战略进行绩效定义、绩效评价、绩效反馈、绩效改进的有关规范、标准和办法的总称，它是企业实施战绩效改进的有关规范、标准和办法的总称，它是企业实施战略管理的重要工具和手段。略管理的重要工具和手段。组织绩效组织绩效团队绩效团队绩效个人绩效个人绩效2022-7-255一（一）一（一）n 5 5、什么是
4、平衡计分卡、什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、围绕企业愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。的因果关系实行绩效管理的科学方法。（Balanced Score CardBalanced Score CardBSCBSC）2022-7-256基本框架和构成基本框架和构成 基本框架基本框架客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现在顾客方面如何表现内部业务
5、方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标
6、外部目标外部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标2022-7-257二、二、2022-7-258n1 1、指导思想、指导思想 按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效目标，按照企业发展战略要求，正确确定企业绩效目标，以此为引导，根据企业内各单位和各类人员工作性质以此为引导，根据企业内各单位和各类人员工作性质和劳动特点，在正确界定其职责权限基础上，分层分和劳动特点，在正确界定其职责权限基础上，分层分类制定绩效计划，严格执行计划，开展绩效评价，及类制定绩效计划，严格执行计划，开展绩效评价，及时反馈并促进绩效改进，全面调动各类人员积极性，时反馈并促进绩效改进，全面调动各
7、类人员积极性，提升企业经营管理效能和生产效率，推动企业快速健提升企业经营管理效能和生产效率，推动企业快速健康可持续发展。康可持续发展。2022-7-2592 2、原则、原则服从服务于企业发展战略；服从服务于企业发展战略；系统性原则；系统性原则；突出重点，针对性强；突出重点，针对性强；客观、公正、合理；客观、公正、合理；定量与定性相结合；定量与定性相结合；宜于实施；宜于实施；员工参与。员工参与。2022-7-2510一、明晰企业愿景一、明晰企业愿景和发展战略和发展战略二、在企业高层中二、在企业高层中就此达成共识就此达成共识三、开展宣传、培训在企三、开展宣传、培训在企业内部为建立健全绩效体业内部为
8、建立健全绩效体系打好思想认识基础系打好思想认识基础六、据此拟定企业、六、据此拟定企业、部门、单位和个人部门、单位和个人的绩效计划的绩效计划五、将绩效指标分五、将绩效指标分解到企业内各部门、解到企业内各部门、单位和个人单位和个人四、围绕企业愿景和战略四、围绕企业愿景和战略构建四方面绩效指标体系构建四方面绩效指标体系及评价标准及评价标准八、将评价结果与八、将评价结果与奖惩制度相结合，奖惩制度相结合，实施绩效反馈实施绩效反馈七、实施计划并评七、实施计划并评价价九、不断修改完善绩效管九、不断修改完善绩效管理制度理制度2022-7-25112、抓住重点环节、抓住重点环节n如前所述，绩效管理包括绩效计划、
9、见习期实施、绩如前所述，绩效管理包括绩效计划、见习期实施、绩效评价、绩效反馈、绩效改进五环节。其中，绩效定效评价、绩效反馈、绩效改进五环节。其中，绩效定义是前提，绩效评价是关键，绩效反馈是保证，绩效义是前提，绩效评价是关键，绩效反馈是保证，绩效改进是目的。改进是目的。n绩效定义包括绩效指标的选择、定义解释、标准确定绩效定义包括绩效指标的选择、定义解释、标准确定等，也即绩效指标体系的建立。等，也即绩效指标体系的建立。重点环节：重点环节：一是建立绩效指标体系环节；一是建立绩效指标体系环节；二是绩效评价环节。二是绩效评价环节。2022-7-25121 1、综合绩效评价的定义和原则、综合绩效评价的定义
10、和原则本办法所称综合绩效评价，是指以投入产出分析为基本本办法所称综合绩效评价，是指以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。开展企业综合绩效评价工作应当遵循以下原则：开展企业综合绩效评价工作应当遵循以下原则：全面性原则全面性原则客观性原则客观性原则效益性原则效益性原则发展性原则发展性原则2022-7-25132 2、企业综合绩效的评价内
11、容、企业综合绩效的评价内容企业综合绩效评价由两部分组成。企业综合绩效评价由两部分组成。财务绩效定量评价财务绩效定量评价:是指对企业一定期间的盈利能力、资是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。析和评判。管理绩效定性评价管理绩效定性评价:是指在企业财务绩效定量评价的基础是指在企业财务绩效定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析与综合评判。管理水平进行定性分析与综合评判。2022-7-25143 3、企业综合绩效
12、的评价指标、企业综合绩效的评价指标（1）财务绩效定量评价指标）财务绩效定量评价指标企业盈利能力企业盈利能力资本及资产报酬水平资本及资产报酬水平 成本费用控制水平成本费用控制水平 经营现金流量状况经营现金流量状况 企业资产质量企业资产质量资产周转速度资产周转速度 资产运行状态资产运行状态 资产结构资产结构 资产有效性资产有效性 企业债务风险企业债务风险企业经营增长企业经营增长债务负担水平债务负担水平资产负债结构资产负债结构或有负债情况或有负债情况现金偿债能力现金偿债能力销售增长销售增长资本积累资本积累效益变化效益变化 技术投入技术投入2022-7-25153 3、企业综合绩效的评价指标、企业综合
13、绩效的评价指标（2）管理绩效定性评价指标）管理绩效定性评价指标企业发展战略的确立与执行企业发展战略的确立与执行经营决策经营决策发展创新发展创新风险控制风险控制基础管理基础管理 人力资源人力资源行业影响行业影响 社会贡献社会贡献2022-7-25164 4、企业综合绩效的评价标准、企业综合绩效的评价标准（1）财务绩效定量评价标准）财务绩效定量评价标准国内行业标准根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数国内行业标准根据国内企业年度财务和经营管理统计数据，运用数理统计方法，分年度、分行业、分规模统一测算并发布。理统计方法，分年度、分行业、分规模统一测算并发布。国际行业标准根据居于行业国际领先地
14、位的大型企业相关财务指标国际行业标准根据居于行业国际领先地位的大型企业相关财务指标实际值，或者根据同类型企业组相关财务指标的先进值，在剔除会实际值，或者根据同类型企业组相关财务指标的先进值，在剔除会计核算差异后统一测算并发布。计核算差异后统一测算并发布。（2）管理绩效定性评价标准）管理绩效定性评价标准管理绩效定性评价标准根据评价内容，结合企业经营管理的实际水管理绩效定性评价标准根据评价内容，结合企业经营管理的实际水平和出资人监管要求，统一制定和发布，并划分为优、良、中、低、平和出资人监管要求，统一制定和发布，并划分为优、良、中、低、差五个档次。管理绩效定性评价标准不进行行业划分，仅提供给评差五
15、个档次。管理绩效定性评价标准不进行行业划分，仅提供给评议专家参考。议专家参考。2022-7-25172022-7-2518抓住重点建立健全绩效指标体系抓住重点建立健全绩效指标体系1 1、由上而、由上而下建立绩下建立绩效指标体效指标体系系2 2、绩效指、绩效指标的特点标的特点和原则和原则3 3、从关键、从关键成功因素成功因素梳理关键梳理关键绩效指标绩效指标4 4、循序确、循序确定指标、定指标、权重、标权重、标准准2022-7-2519从关键成功因素梳理关键绩效指标从关键成功因素梳理关键绩效指标企业发展目标和策略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产提高资产利用率利用率财务方面
16、财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客提高最终客户满意度户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术提高技术创新水平创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工持续提高员工技能水平技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率2022-7-25203 3、循序确定指标、权重、标准、循序确定指标、权重、标准（1 1）正确选择各项绩效指标；）正确选择各项绩效指标；（2 2）正确确定各项绩效指标权重
17、；）正确确定各项绩效指标权重；（3 3）正确确定各项绩效指标目标（计划）标准；）正确确定各项绩效指标目标（计划）标准；（4 4）正确确定各项绩效指标评价标准。）正确确定各项绩效指标评价标准。至此，绩效指标体系即告建立。至此，绩效指标体系即告建立。2022-7-25211 1、一般介绍、一般介绍 国内传统方法：国内传统方法：财务指标法；上级指令法；财务指标法；上级指令法；经验确定法；上下结合法等。经验确定法；上下结合法等。国外先进方法：国外先进方法：头脑风暴法；头脑风暴法；鱼骨图法；目标管理鱼骨图法；目标管理MBO法；法；关键策略目标关键策略目标KSO法；法；关键成果领域关键成果领域KRA法；法
18、；关键成功因素关键成功因素CSF法；法；关键业务板块关键业务板块KBA法；多元分析法等。法；多元分析法等。国内先进方法：国内先进方法：借鉴国外先进理念和方法，结合中国借鉴国外先进理念和方法，结合中国 企业实际创造的方法企业实际创造的方法2022-7-2522财务策略财务策略运营策略运营策略客户策略客户策略经营业务重点经营业务重点战略目标战略目标绩效考核指标确定绩效考核指标确定2022-7-2523阐明愿景阐明愿景明确企业明确企业愿景和战愿景和战略目标略目标 目标分目标分解解将企业战将企业战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标 将目标将目标分解为分解为指标指标将四个方将四个方面的目标
19、面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标 指标分指标分解解将不同角将不同角度的指标度的指标细分为具细分为具体的指标体的指标2022-7-2524n1 1、确定企业、确定企业评价指标评价指标基本指标基本指标修正指标修正指标评议指标评议指标评价评价 内容内容权数权数100指标指标权数权数100指标指标权数权数100指标指标权权数数100财务财务效益效益状况状况38净资产收益率净资产收益率总资产报酬率总资产报酬率2513资本保值增值率主营业资本保值增值率主营业务利润率务利润率盈余现金保障倍数盈余现金保障倍数成本费用利润率成本费用利润率128810经营者基本素质经营者基本素质18产品市场占有能
20、产品市场占有能力力(服务满意度服务满意度)16基础管理水平基础管理水平12资产资产营运营运状况状况18总资产周转率总资产周转率流动资产周转流动资产周转率率99存货周转率存货周转率应收帐款周转率应收帐款周转率不良资产比率不良资产比率558发展创新能力发展创新能力14经营发展战略经营发展战略12在岗员工素质在岗员工素质10偿债偿债能力能力状况状况20资产负债率已资产负债率已获利息倍数获利息倍数128现金流动负债比率现金流动负债比率速动比率速动比率1010技术装备更新水技术装备更新水平平(服务硬环境服务硬环境)10综合社会贡献综合社会贡献8发展发展能力能力状况状况24销售销售(营业营业)增增长率长率
21、资本积累率资本积累率1212三年资本平均增长率三年资本平均增长率三年销售平均增长率三年销售平均增长率技术投入比率技术投入比率987最终评价分最终评价分80%20%案例一：某房产公司公司级指标案例一：某房产公司公司级指标2022-7-2526编号编号指标名称指标名称权重建议权重建议考核周期考核周期指标分类指标分类数据来源部门数据来源部门1利润总额利润总额20年度年度财务类指标财务类指标财务管理部财务管理部2销售收入销售收入15年度年度财务类指标财务类指标财务管理部财务管理部3经济增加值经济增加值15年度年度财务类指标财务类指标财务管理部财务管理部4生产计划完成率生产计划完成率15年度年度财务类指
22、标财务类指标战略规划部战略规划部5净资产收益率净资产收益率5年度年度财务类指标财务类指标财务管理部财务管理部6投资收益率投资收益率5年度年度财务类指标财务类指标投资管理部投资管理部7回比率回比率5年度年度财务类指标财务类指标财务管理部财务管理部8合同履约率合同履约率5年度年度客户类客户类战略规划部战略规划部9内部管理有效性内部管理有效性5年度年度流程类流程类总裁办公室总裁办公室10技术投入比率技术投入比率5年度年度学习与成长学习与成长战略规划部战略规划部11人才使用和培养指标人才使用和培养指标5年度年度学习与成长学习与成长人力资源部人力资源部12精神文明建设达标率精神文明建设达标率5年度年度学
23、习与成长学习与成长党委工作部党委工作部2022-7-2527案例五：某公司案例五：某公司KPI管理办法管理办法n（一）定义及计算公式（一）定义及计算公式 铝锭产量指电解铝分公司实际产出的铝锭产品的产量，单位为吨。铝锭产量指电解铝分公司实际产出的铝锭产品的产量，单位为吨。n（二）考核范围：一分公司、二分公司（二）考核范围：一分公司、二分公司n（三）考核周期：月度考核（三）考核周期：月度考核n（四）评价标准（四）评价标准 以公司下达的当月生产任务为标准，恰好完成任务为以公司下达的当月生产任务为标准，恰好完成任务为100分，超过或未达分，超过或未达到考核指标时按下表计算得分，最高得分不超过到考核指标
24、时按下表计算得分，最高得分不超过130分。分。n（五）本细则从（五）本细则从 起执行。起执行。超欠百分比超欠百分比X5%以内（含）以内（含）5%10%（含）（含）10%以上以上得分公式得分公式100(1X)100(11.5X)100(12X)2022-7-2528n（1）了解把握企业了解把握企业KPI，按照本单位职责、权限考虑，按照本单位职责、权限考虑本单位本单位KPI定位定位n（2）各单位按不同性质分类确定绩效指标）各单位按不同性质分类确定绩效指标生产单位、服务单位、经营部门、职能管理部门、党生产单位、服务单位、经营部门、职能管理部门、党群部门群部门生产单位、服务单位主要与财务类生产单位、服
25、务单位主要与财务类KPI、客户类、客户类KPI指指标对接，兼顾其他；标对接，兼顾其他；经营部门主要与财务类经营部门主要与财务类KPI、客户类、客户类KPI和内部流程类和内部流程类KPI指标对接，兼顾学习与成长类指标；指标对接，兼顾学习与成长类指标；职能部门、党群部门主要与内部流程类职能部门、党群部门主要与内部流程类KPI、学习与、学习与成长类成长类KPI对接，兼顾其他指标。对接，兼顾其他指标。2022-7-2529n（3）根据本单位）根据本单位KPI定位，具体选择本单位定位，具体选择本单位KPI指标指标首先按照本单位、部门性质与企业首先按照本单位、部门性质与企业KPI指标对接，确定本单位、部门
26、绩指标对接，确定本单位、部门绩效指标；效指标；然后按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择本单位、部门关键绩然后按照对企业发展战略的重要性程度，从中选择本单位、部门关键绩效指标效指标KPI，一般控制在一般控制在12个左右。个左右。其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企业二级绩效指其他绩效指标可做为非关键绩效指标继续保留，或做为企业二级绩效指标。标。n（4）正确确定单位）正确确定单位KPI指标目标标准指标目标标准首先正确确定企业年度首先正确确定企业年度KPI指标目标标准，制定年度生产经营计划，以指标目标标准，制定年度生产经营计划，以此作为确定各单位年度此作为确定各单位年度KPI指标目
27、标标准的主要依据；指标目标标准的主要依据；其次，各单位一般采取以前三年平均值为基础，根据发展战略要求和企其次，各单位一般采取以前三年平均值为基础，根据发展战略要求和企业年度生产经营计划，分别确定各业年度生产经营计划，分别确定各KPI指标目标值，其中可分设必须完指标目标值，其中可分设必须完成值，努力完成值。成值，努力完成值。比如，若比如，若Bi为绩效指标的标准，则为绩效指标的标准，则Ai的标准高于的标准高于Bi，可设置奖励分值；可设置奖励分值；Ci、Di、Ei的标准低于的标准低于Bi，可设置扣减分值。可设置扣减分值。2022-7-2530（5 5）正确确定单位）正确确定单位KPIKPI指标考核标
28、准指标考核标准n首先确定总分数，一般选择首先确定总分数，一般选择10001000分制；然后根据各分制；然后根据各绩效指标的权重分别配置总分值；绩效指标的权重分别配置总分值；n各绩效指标衡量标准根据指标将来可能的实现程度各绩效指标衡量标准根据指标将来可能的实现程度确定，划分为不同档次，档次划分的多少根据指标确定，划分为不同档次，档次划分的多少根据指标的性质和特征来确定，可根据需要设置二至五档，的性质和特征来确定，可根据需要设置二至五档，如如AiAi、BiBi、CiCi、DiDi、EiEi，其中其中AiAi为最高档，每个档为最高档，每个档次都可设置为绩效指标的标准。次都可设置为绩效指标的标准。n将
29、各绩效指标配置总分值，按照档次划分分别配置将各绩效指标配置总分值，按照档次划分分别配置分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。分值，一般采取等差分值；也可以采取其他配分法。至此，绩效指标考核标准即被确定。至此，绩效指标考核标准即被确定。2022-7-2531案例：某公司各单位指标提取流程案例：某公司各单位指标提取流程方法：公司级指标分解法、部门职责导入法流程：依据：公司级关键指标、部门职责、现有指标体系公司关键指标分解法提取部门级关键指标部门现有指标职责导入法发放调查表2022-7-2532指标类型指标类型指标名称指标名称权权重重数据来源数据来源 考核周考核周期期附注附注财务方面（财务方
30、面（15）可控费用可控费用150财务部财务部年年F3客户方面（客户方面（15）内部客户满意度内部客户满意度150审计监察部审计监察部季季C3内部流程方面（内部流程方面（30）招聘有效使用率招聘有效使用率70人力资源部人力资源部年年P2全员劳动生产率全员劳动生产率150市场部市场部 年年P2工作计划完成率工作计划完成率80经理部经理部月月P2学习与成长方面（学习与成长方面（40）培训达标率培训达标率90人力资源部人力资源部年年L1培训效果满意度培训效果满意度60人力资源部人力资源部年年L1关键岗位员工流失率关键岗位员工流失率150人力资源部人力资源部年年L2不合格员工淘汰率不合格员工淘汰率50人
31、力资源部人力资源部年年L3人岗匹配率人岗匹配率50人力资源部人力资源部年年L3案例一：某公司人力资源部案例一：某公司人力资源部KPI2022-7-25331、各类人员绩效指标分类各类人员绩效指标分类 可选四类，但现一般选前三类，第一类称为业绩指可选四类，但现一般选前三类，第一类称为业绩指标，第二、三类可合称为态度行为指标：标，第二、三类可合称为态度行为指标：业绩指标业绩指标员工在履行员工在履行岗位工作职岗位工作职责过程中所责过程中所做出的工作做出的工作成绩。成绩。行为指标行为指标员工履行岗员工履行岗位工作职责位工作职责时的工作流时的工作流程和行为状程和行为状况。况。态度指标态度指标员工对公司、
32、员工对公司、团队、他人、团队、他人、工作本身较工作本身较持久的肯定持久的肯定或否定的内或否定的内在反映倾向在反映倾向能力指标能力指标员工完成岗员工完成岗位工作所应位工作所应具备的稳定具备的稳定的个性心理的个性心理特征特征2022-7-25342 2、分类确定各类人员绩效指标、分类确定各类人员绩效指标（1 1）分类要求）分类要求 一要根据企业以及所在单位绩效指标和各类人员一要根据企业以及所在单位绩效指标和各类人员岗位职责要求分别确定各类人员绩效指标；岗位职责要求分别确定各类人员绩效指标；二要根据各类人员不同工作性质和劳动特点分别二要根据各类人员不同工作性质和劳动特点分别确定其绩效指标。大体纵向、
33、横向各分为三层、三确定其绩效指标。大体纵向、横向各分为三层、三类，即纵向分为核心层、中坚层和基础层，横向分类，即纵向分为核心层、中坚层和基础层，横向分为管理类、技术类和操作类；也可按照职位分类细为管理类、技术类和操作类；也可按照职位分类细分类。分类。2022-7-25352 2、分类确定各类人员、分类确定各类人员（2 2）分类情况）分类情况 经营决策类经营决策类经理层人员经理层人员 指挥管理类指挥管理类单位、部门负责人单位、部门负责人 执行操作类执行操作类其他管理人员其他管理人员 技术研发人员技术研发人员 营销人员营销人员 生产操作人员生产操作人员 辅助生产人员辅助生产人员2022-7-253
34、63、正确确定、正确确定经理层人员经理层人员绩效指标绩效指标（1）总经理绩效指标：）总经理绩效指标：业绩指标业绩指标与企业主要绩效指标相同；与企业主要绩效指标相同；态度行为指标态度行为指标主要考核其履行职责态度、战略决主要考核其履行职责态度、战略决策和经营管理所起作用、带领经营班子工作情况等。策和经营管理所起作用、带领经营班子工作情况等。（2）副总经理绩效指标：）副总经理绩效指标：业绩指标业绩指标按照其职位职责权限与分管企业相关绩按照其职位职责权限与分管企业相关绩效指标相同；效指标相同；态度行为指标态度行为指标主要考核其履行职责态度、参与战主要考核其履行职责态度、参与战略决策和经营管理所起作用
35、、带领分管下属工作情略决策和经营管理所起作用、带领分管下属工作情况等。况等。2022-7-25374、正确确定企业内各、正确确定企业内各单位、部门负责人单位、部门负责人绩效指标绩效指标（1 1）单位、部门正职）单位、部门正职绩效指标：绩效指标：业绩指标业绩指标与所在单位、部门主要绩效指标相同；与所在单位、部门主要绩效指标相同；态度行为指标态度行为指标主要考核其履行职责态度、经营管理所起主要考核其履行职责态度、经营管理所起作用、带领本单位（部门）人员工作情况等。作用、带领本单位（部门）人员工作情况等。（2 2）单位、部门副职）单位、部门副职绩效指标：绩效指标：业绩指标业绩指标按照其职位职责权限分
36、工与分管所在单位、部按照其职位职责权限分工与分管所在单位、部门相关绩效指标相同；门相关绩效指标相同；态度行为指标态度行为指标主要考核其履行职责态度、参与经营管理主要考核其履行职责态度、参与经营管理所起作用、带领分管下属人员工作情况等。所起作用、带领分管下属人员工作情况等。2022-7-25385 5、正确确定其他人员、正确确定其他人员绩效指标绩效指标 包括其他管理人员、技术研发人员、营销人员、包括其他管理人员、技术研发人员、营销人员、生产操作人员和辅助生产人员：生产操作人员和辅助生产人员：业绩指标业绩指标根据本人职位应承担的本单位根据本人职位应承担的本单位KPIKPI指标和指标和职位说明书确定
37、的工作任务等有关要求，相应确定其职位说明书确定的工作任务等有关要求，相应确定其个人业绩指标；个人业绩指标；态度行为指标态度行为指标可按不同职位工作特点有所区别，主可按不同职位工作特点有所区别，主要包括责任感、主动性、执行力、工作效率、违章守要包括责任感、主动性、执行力、工作效率、违章守纪等。纪等。一般同类职位人员的一般同类职位人员的绩效绩效指标可基本相同。指标可基本相同。2022-7-25396 6、正确确定员工绩效指标标准、正确确定员工绩效指标标准（1 1）正确确定员工绩效指标目标标准）正确确定员工绩效指标目标标准 对业绩指标目标标准，主要根据对各位员工承担的本单对业绩指标目标标准，主要根据
38、对各位员工承担的本单位（部门）年度绩效指标目标标准分解而成；或根据近位（部门）年度绩效指标目标标准分解而成；或根据近年完成该项指标成绩合理确定；年完成该项指标成绩合理确定；对态度行为指标，一般分优、良、中、对态度行为指标，一般分优、良、中、弱、弱、差几等，明差几等，明确具体内涵，根据近年实际情况确定定性或定量目标标确具体内涵，根据近年实际情况确定定性或定量目标标准。准。2022-7-25406 6、正确确定员工绩效指标标准、正确确定员工绩效指标标准（2 2）正确确定员工绩效指标考核标准）正确确定员工绩效指标考核标准n首先确定总分数，一般为首先确定总分数，一般为100分制；分制；n其次确定权重，
39、员工业绩指标权重应大一些，行为、态其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度指标权重小一些，前者与后者一般为度指标权重小一些，前者与后者一般为8 2或或9 1；在各自权重范围内，分别确定各指标的具体权重及其分在各自权重范围内，分别确定各指标的具体权重及其分值；值；n再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。中、弱、差，按本指标分数分别配分。2022-7-2541案例：某电网集团各类人员考评指标案例：某电网集团各类人员考评指标设置建议设置建议人员类别季度考评指标年度考评指标中层管理人员中层管理人员
40、任务任务80%、态度、态度20%任务任务70%、态度、态度10%、能力能力10%、协作、协作10%一般管理人员一般管理人员任务任务80%、态度、态度20%任务任务70%、态度、态度10%、能力能力10%工程技术人员工程技术人员任务任务80%、态度、态度20%任务任务70%、态度、态度10%、能力能力10%生产操作人员生产操作人员（月度）（月度）任务任务80%、态度、态度20%任务任务70%、态度、态度10%、能力能力10%2022-7-2542四、正确实施绩效计划并抓好绩效评四、正确实施绩效计划并抓好绩效评价价2022-7-25431、建立企业绩效管理体系、建立企业绩效管理体系（1）大企业可成
41、立企业绩效管理委员会，）大企业可成立企业绩效管理委员会，职责：职责：n制定公司绩效管理制度；制定公司绩效管理制度；n领导和监督公司的绩效管理工作；领导和监督公司的绩效管理工作；n确定公司绩效目标；确定公司绩效目标；n确定公司各单位绩效指标；确定公司各单位绩效指标；n绩效管理异议的最终裁定；绩效管理异议的最终裁定；n绩效奖惩及其他有关重要事项的处理。绩效奖惩及其他有关重要事项的处理。2022-7-25441、建立企业绩效管理体系、建立企业绩效管理体系（2）确定主管企业绩效管理日常工作部门，职责：）确定主管企业绩效管理日常工作部门，职责：n拟订、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交拟订、
42、修订公司的绩效管理制度及绩效管理实施办法并提交绩效考核委员会审批；绩效考核委员会审批；n组织实施公司对各单位及员工的绩效管理；组织实施公司对各单位及员工的绩效管理；n制订各单位绩效目标责任书；制订各单位绩效目标责任书；n组织处理单位及员工绩效管理异议；组织处理单位及员工绩效管理异议；n将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩；将单位绩效评价的结果反馈到各单位以全面提升业绩；n将员工绩效评价的结果运用到人力资源管理的各个环节；将员工绩效评价的结果运用到人力资源管理的各个环节；n负责办理绩效管理委员会的日常事务。负责办理绩效管理委员会的日常事务。2022-7-25451、建立企业绩效管理体系
43、、建立企业绩效管理体系（3）确定数据提供部门，职责：）确定数据提供部门，职责：n经绩效管理委员会授权作为数据提供单位，负责提供专经绩效管理委员会授权作为数据提供单位，负责提供专项绩效指标数据；项绩效指标数据；n拟订相关专项绩效指标考核办法，进一步细化对该指标拟订相关专项绩效指标考核办法，进一步细化对该指标的考评；的考评；n收集整理授权管理范围内专项绩效指标数据并提出初步收集整理授权管理范围内专项绩效指标数据并提出初步考核意见，报送绩效主管管理部审定。考核意见，报送绩效主管管理部审定。2022-7-25461、建立企业绩效管理体系、建立企业绩效管理体系（4）明确其他部门职责）明确其他部门职责（5
44、）明确各级管理者职责）明确各级管理者职责（6）明确员工职责）明确员工职责2022-7-25472、明确评价主体和各级评价关系、明确评价主体和各级评价关系（1）董事会评价经理层；）董事会评价经理层；（2）绩效委员会评价各单位；）绩效委员会评价各单位；（3）经理层评价或委托有关部门评价）经理层评价或委托有关部门评价企业内部各单位负责人；企业内部各单位负责人；（4）各单位负责人评价下属员工）各单位负责人评价下属员工其中，经营管理人员态度行为指标由企其中，经营管理人员态度行为指标由企业内外客户关系部门、人员评议。业内外客户关系部门、人员评议。2022-7-25483、确定评价周期：、确定评价周期：n一
45、般情况：一般情况：n业绩月度评价；业绩月度评价；n态度行为可季度或半年度、年度评价。态度行为可季度或半年度、年度评价。2022-7-25491、正确确定企业年度绩效计划、正确确定企业年度绩效计划n围绕公司绩效指标体系，由公司绩效管理委员围绕公司绩效指标体系，由公司绩效管理委员会或经理办公会等从财务、客户、内部流程、会或经理办公会等从财务、客户、内部流程、学习与成长四方面研究各指标年度目标标准。学习与成长四方面研究各指标年度目标标准。一般以上年完成数为基础，也可以前三年完成一般以上年完成数为基础，也可以前三年完成平均数为基础，再根据当年企业生产经营环境平均数为基础，再根据当年企业生产经营环境变化
46、等情况，科学确定变化等情况，科学确定“跳一跳够得着跳一跳够得着”的目的目标标准。标标准。2022-7-25502、下达年度绩效计划给企业内各单位、部门、下达年度绩效计划给企业内各单位、部门n一般于每年二月，由公司发文件将公司绩效计一般于每年二月，由公司发文件将公司绩效计划分解下达给各单位、部门，并由总经理和有划分解下达给各单位、部门，并由总经理和有关单位、部门负责人签章。由于在讨论公司年关单位、部门负责人签章。由于在讨论公司年度绩效计划时，主要单位、部门负责人参加会度绩效计划时，主要单位、部门负责人参加会议并发表意见，因此，在下达单位、部门绩效议并发表意见，因此，在下达单位、部门绩效计划时可不
47、再讨论，以免双方讨价还价。计划时可不再讨论，以免双方讨价还价。2022-7-25513、各单位、部门分解落实年度绩效计划、各单位、部门分解落实年度绩效计划（1）将年度绩效计划分解到季度、月度；）将年度绩效计划分解到季度、月度；（2）将年度绩效计划分解落实到单位、部门副职；）将年度绩效计划分解落实到单位、部门副职；（3）将年度绩效计划分解落实到单位、部门内设机构；）将年度绩效计划分解落实到单位、部门内设机构；（4）将年度绩效计划分解落实到每位员工，可以采取与）将年度绩效计划分解落实到每位员工，可以采取与员工签定年度绩效目标责任书的形式。可以与每位管员工签定年度绩效目标责任书的形式。可以与每位管理
48、、科技人员签定，也可只与主管以上人员签定；生理、科技人员签定，也可只与主管以上人员签定；生产人员则下达年度生产任务计划。产人员则下达年度生产任务计划。2022-7-25521、按评价周期收集数据，评价单位绩效、按评价周期收集数据，评价单位绩效2、计算单位评价结果、计算单位评价结果（1 1）设各单位月度绩效评价分数为）设各单位月度绩效评价分数为MjMj（j=1j=1，2 2，3 31212），），则各单位月度绩效评价分数计算则各单位月度绩效评价分数计算公式如右：公式如右：Mj=Fj+Cj+Pj+LjMj=Fj+Cj+Pj+Lj（2 2）设单位年度绩效评价分数为，则各单位）设单位年度绩效评价分数为
49、，则各单位年度绩效评价分数计算公式如右：年度绩效评价分数计算公式如右：Y=Y=年度指标年度指标分值分值半年度指标分值半年度指标分值/2/2季度指标分值季度指标分值/4/4月度指标分值月度指标分值/12/122022-7-25533、撰写单位绩效考核报告撰写单位绩效考核报告绩效考核报告应当包括以下内容绩效考核报告应当包括以下内容：（一）上月各单位绩效目标达成情况；（一）上月各单位绩效目标达成情况；（二）上月各单位绩效目标达成存在的主要差距及原因分析；（二）上月各单位绩效目标达成存在的主要差距及原因分析；（三）上月各单位绩效表现中的突出表现及奖惩建议；（三）上月各单位绩效表现中的突出表现及奖惩建议
50、；（四）应当提交绩效管理委员会裁决的绩效异义；（四）应当提交绩效管理委员会裁决的绩效异义；（五）上月各单位绩效考核结果及其对各单位效益工资的最终影响；（五）上月各单位绩效考核结果及其对各单位效益工资的最终影响；（六）根据各单位绩效目标达成存在的差距就是否修订绩效目标责（六）根据各单位绩效目标达成存在的差距就是否修订绩效目标责任书提出意见；任书提出意见；（七）应当提交绩效管理委员会决策的其他事项。（七）应当提交绩效管理委员会决策的其他事项。2022-7-25544、根据单位绩效，评价单位负责人绩效、根据单位绩效，评价单位负责人绩效5、根据完成单位绩效及岗位任务情况，评价其、根据完成单位绩效及岗位
