1、国际(guj)人力资源管理的文化沟通第一页，共27页。第四章 国际(guj)人力资源管理的文化沟通第一节第一节 文化与沟通文化与沟通第二节第二节 跨文化管理模型跨文化管理模型(mxng)第三节第三节 企业文化模式与管理特点企业文化模式与管理特点第四节第四节 跨文化人力资源管理跨文化人力资源管理2第二页，共27页。（一）文化的定义 霍夫斯蒂德（G.Hofstede）：文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”（collective mental programming）即：一个人群(rnqn)的成员赖以区别于另一人群(rnqn)成员的共同思维方式，文化包括价值体系，价值观是文化的基石。文化不是一种
2、个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域、国家这种心理程序互有差别，具有不同的思维模式、行为方式。一、文化的定义一、文化的定义(dngy)及特征及特征3第三页，共27页。（二）文化的特征 1、文化不是(b shi)一种个体的特征，而是人类群体的特征；2、文化是一种观念形态，是精神活动的产物；3、文化具有相对的独立性与稳定性；4、文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性。4第四页，共27页。二、文化二、文化(wnhu)的模型的模型霍夫斯蒂德文化霍夫斯蒂德文化(wnhu)洋葱模型洋葱模型5第五页，共27页。沟通沟通(communication)(communi
3、cation)指信息在人与人之间的传递。它是指信息在人与人之间的传递。它是一种通过一种通过(tnggu)(tnggu)传递事实、数据，观点、思想、感受传递事实、数据，观点、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径。包括个人内部沟通、人和价值观而与他人相接触的途径。包括个人内部沟通、人际沟通、小团体沟通、组织内（间）沟通、公众沟通、跨际沟通、小团体沟通、组织内（间）沟通、公众沟通、跨文化沟通等。文化沟通等。理解要点：理解要点：1.1.信息的交换和意思的表达；信息的交换和意思的表达；2.2.通过通过(tnggu)(tnggu)符号或工具，影响他人认知；符号或工具，影响他人认知；3.3.通过通过(tn
4、ggu)(tnggu)反馈使彼此了解，信息分享。反馈使彼此了解，信息分享。二、沟通二、沟通(gutng)的定义的定义6第六页，共27页。（一）没有证实相似性之前，先假设有差异。（二）重视(zhngsh)描述而不是解释或评价。（三）移情。（四）把你的解释作为工作假说。三、跨文化沟通三、跨文化沟通(gutng)四原则四原则7第七页，共27页。第四章 国际人力资源管理的文化(wnhu)沟通第一节 文化与沟通第二节 跨文化管理模型第三节 企业文化模式(msh)与管理特点第四节 跨文化人力资源管理8第八页，共27页。一、一、Z Z理论理论 二、强有力的企业文化五要素模型二、强有力的企业文化五要素模型 三
5、、企业文化两个三、企业文化两个(lin)(lin)层次模型层次模型 四、革新性文化的八种品质四、革新性文化的八种品质 五、文化价值观的两种诊断模型五、文化价值观的两种诊断模型9第九页，共27页。（一）Z理论的产生在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。大内的研究表明，日本的经营管理方式一般(ybn)较美国的效率更高。作者因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。温馨提醒：型组
6、织既符合美国文化，又学习了日本管理方式的长处。一、一、Z理论理论(lln)10第十页，共27页。（二）Z理论(lln)的要点 1、企业应该长期雇佣职工，并为其服务，使工人感到职业有保障；2、管理手段采用下情上达式；3、下层管理者不仅有权就地处理问题，还要协调基层人员的思想，制定联合方案，并立即上报；4、中层管理者承担统一思想的角色；5、劳资关系亲密无间；6、重视对职工的各项培训；7、考核职工是全面、长期的任务。11第十一页，共27页。泰伦斯迪尔和爱伦肯尼迪对80家企业进行调查后，出版了企业文化企业生存的习俗和礼仪一书，书中指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化。他们把企业文化整个理论(ll
7、n)系统概述为个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。二、强有力的企业文化五要素二、强有力的企业文化五要素(yo s)模型模型12第十二页，共27页。企业文化的核心人物或企业文化的人格化，在企业中起到榜样(bngyng)作用。企业环境指企业的性质、企业的经营(jngyng)方向、外部环境、企业的社会形象、与外界联系等方面。它决定企业的行为。文化(wnhu)仪式指企业内部的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，用于生动地宣传和体现本企业的价值观，使企业文化(wnhu)“寓教于乐”之中。文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。价值观指企业内部成员对某个事件或某种行
8、为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。企业环境企业环境价值观价值观 英雄人物英雄人物 文化网络文化网络 文化仪式文化仪式企业文化五要素模型企业文化五要素模型13第十三页，共27页。科特和詹姆斯赫斯克在企业文化和经营（1992）一书中，提出根据文化的不同特征(tzhng)可将文化分为两个层次。第一层次“共同的价值观念”是深层次的。稳定的企业禀赋，是难以改革的 第二层次部门行为规范，是浅层次的，易变化的。三、企业文化三、企业文化(wnhu)两个层次模型两个层次模型14第十四页，共27页。（一）克拉克洪思托特柏克模型在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业
9、做出巨大贡献的个人推崇(tuchng)为英雄。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，保证员工参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。美国(mi u)的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。企业对职工实行终身雇用，年功序列工资制。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重(czhng)“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。日本企业文化以团队精神为特点，强调合作，反对个人主义和内部竞争。第二节 跨文化管理模型它是一种通过(tnggu)传递事实、数据，观点、思想、感受和价值观而与他人
10、相接触的途径。不同的群体、区域、国家这种心理程序互有差别，具有不同的思维模式、行为方式。（二）重视(zhngsh)描述而不是解释或评价。第四节 跨文化人力资源管理第一层次“共同的价值观念”是深层次的。企业中共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。跨国企业文化是多重文化接触碰撞的结晶，是一种原始的多重文化分化、竞争、优化组合之后形成的一种全新(qun xn)文化。鼓励革新、鼓励革新、容忍容忍(rngrn)失失败败革新革新(gxn)性文化性文化紧靠紧靠(jn ko)顾顾客客不离本行不离本行精兵简政精兵简政以人促产以人促产深入现场，深入现场，以
11、价值观为以价值观为动力动力贵在行动贵在行动辩证地处理矛盾辩证地处理矛盾托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼在成功之路美国最佳管理企业的经验一书中认为，卓越的企业必然有一套独特的文化品质。同时他们提出了革新性文化的种品质。四、革新性文化的八种品质四、革新性文化的八种品质15第十五页，共27页。（一）克拉克洪思托特柏克模型它又称价值观取向文化模型，有6个纬度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、做事方式、人际关系等。根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。同时这些价值观又折射出不同的管理内涵(nihn)。（见P138）（二）霍夫斯蒂德的国家文化模型1、权力距离；2、不确定性
12、规避；3、个人主义/集体主义4、男性度/女性度；5、长期取向。（管理内涵(nihn)见P140-141）五、文化五、文化(wnhu)价值观的两种诊断模型价值观的两种诊断模型16第十六页，共27页。第四章 国际(guj)人力资源管理的文化沟通第一节 文化与沟通第二节 跨文化管理模型第三节 企业文化模式(msh)与管理特点第四节 跨文化人力资源管理17第十七页，共27页。美国(mi u)是一个多民族的移民国家，这决定了美国(mi u)民族文化的个人主义特点。美国(mi u)的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思
13、想的支配下，美国(mi u)的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。一、美国企业文化模式和管理一、美国企业文化模式和管理(gunl)特点特点18第十八页，共27页。存在的问题：存在的问题：在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇(tuchng)(tuchng)为英雄。企业对职工的评价也是基于能为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年
14、龄、资历和学历等因素。不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实，以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。现个人目标和自我价值的场所和手段。19第十九页，共27页。法国 法国最突出的特点是民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。意大
15、利 意大利崇尚自由，以自我为中心，所以在企业管理上显得组织纪律差，企业组织的结构化程度低。德国 德国人的官僚(gunlio)意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。因此，德国的企业管理中，决策机构庞大，决策集体化，保证员工参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质量高。二、欧洲国家二、欧洲国家(guji)企业文化模式和管理企业文化模式和管理特点特点第二十页，共27页。日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重(czhng)“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和亲一致的团
16、队精神为其特点。“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念，是企业行动的指南。三、日本三、日本(r bn)企业文化模式和管理特点企业文化模式和管理特点21第二十一页，共27页。日本企业文化以团队精神为特点，强调合作，反对个人主义和内部竞争。企业中共同的价值观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业成员权利和责任划分并不那么明确，集体决策，取得一致意见后才作出决定，一旦出了问题不归咎个人责任，而是各自多作自我批评。企业对职工实行终身雇用，年功序列工资制。国民的生存危机意识强烈，工作勤奋努力，做事刻板而认真(rn zhn)，大量吸收西方先进文化，重视科学技术和理性管理，善于与本国传统文化相结合。案例
17、参考案例参考(cnko)：丰田汽车公司企业文化：丰田汽车公司企业文化p14722第二十二页，共27页。新中国成立以前(yqin)，劳动者处于被残酷剥削和压迫的地位，因此谈不上什么企业文化。新中国成立以后，国有企业是中国经济的主体，苏维埃模式成为国有企业经营的主要模式。企业文化体现企业的社会主义共性，形成注重国家利益的大集体观念和艰苦奋斗精神。改革开放以来，中国进入社会主义市场经济体制，中国企业成为市场活动的主体，企业文化建设获得内在动力四、中国四、中国(zhn u)企业文化的现状企业文化的现状23第二十三页，共27页。中国的传统文化博大精深，有积极的一面，也有消极的一面中国的传统文化博大精深，
18、有积极的一面，也有消极的一面。积极的：中国员工具有传统的积极的：中国员工具有传统的“孺子牛孺子牛”精神和艰苦奋斗精神精神和艰苦奋斗精神 消极的：存在严重的小农意识和平均主义消极的：存在严重的小农意识和平均主义(pngjnzhy)思思想。企业追求政治化，经营管理具有高度集权性及行政性，想。企业追求政治化，经营管理具有高度集权性及行政性，家长制管理作风严重，封闭与保守意识浓厚，特权主义、人家长制管理作风严重，封闭与保守意识浓厚，特权主义、人情关系浓，缺乏创新等。情关系浓，缺乏创新等。同时随着市场经济体制的建立，外来文化尤其是市场观念对同时随着市场经济体制的建立，外来文化尤其是市场观念对中国的传统文
19、化形成了极大的冲击。中国的传统文化形成了极大的冲击。24第二十四页，共27页。第四章 国际人力(rnl)资源管理的文化沟通第一节 文化与沟通第二节 跨文化管理模型第三节 企业文化模式(msh)与管理特点第四节 跨文化人力资源管理25第二十五页，共27页。l 美国传统文化重视自我的价值，忽视集体的价值，认为自我是宇宙的中心。l 日本(r bn)则相反，比较重视集体的价值，认为自我是成长的障碍，而不是可以依赖的一个支撑力量，因而要求个人行为与集体活动的一致，并在企业生活中对谦虚和自我克制给予很高的评价。一、一个对美日企业的比较研究一、一个对美日企业的比较研究(ynji)观观点点26第二十六页，共27页。l跨国企业文化是多重文化接触碰撞的结晶，是一种原始的多重文化分化、竞争、优化组合之后形成的一种全新(qun xn)文化。l跨国企业的文化建设是一个历史过程。既要借鉴其他比较成功的企业文化，又要结合自身的实际情况，让不同的文化互相交融，求同存异，积极协调，增进合作。二、跨国企业人力资源管理过程二、跨国企业人力资源管理过程(guchng)中中的的文化制度建设文化制度建设27第二十七页，共27页。
