1、 第第6 6讲讲 商务策划工具与方法商务策划工具与方法 第1页，共34页。n运用规模经济利益运用规模经济利益 n分散风险分散风险n发挥综效发挥综效n创造独占力量创造独占力量n运用独占力量运用独占力量1、吴思华吴思华策略特质论策略特质论第2页，共34页。n策略分析前提：策略分析前提：n（1）环境）环境n（2）企业条件）企业条件n（3）企业目标）企业目标2、司徒达贤司徒达贤六构面策略六构面策略 第3页，共34页。n构面一：产品线的长度与宽度构面一：产品线的长度与宽度n构面二：市场区隔与区隔市场构面二：市场区隔与区隔市场 n构面三：一贯化程度构面三：一贯化程度 n构面四：规模经济与经济规模构面四：规
2、模经济与经济规模n构面五：地理涵盖构面五：地理涵盖 n构面六：竞争武器构面六：竞争武器2、司徒达贤、司徒达贤六构面策略六构面策略 第4页，共34页。n1、企业从事竞争的、企业从事竞争的“产品产品市场市场”领域领域n2、投资的水准，包括成长、维持、榨取和撤退、投资的水准，包括成长、维持、榨取和撤退 n3、企业的实质性竞争优势、企业的实质性竞争优势 n4、企业赖以创造或维持竞争优势的能力或资产、企业赖以创造或维持竞争优势的能力或资产 n5、引导策略性决策的企业、引导策略性决策的企业“目标目标”n6、从事竞争所需的功能政策、从事竞争所需的功能政策n7、事业单位间的、事业单位间的“资源分派资源分派”n
3、8、各事业部间、各事业部间“综效综效”的发挥的发挥3、艾克艾克八构面策略八构面策略 第5页，共34页。SWOT SWOT分析法又称为强项、弱项、机会和威胁分析法。它是分析法又称为强项、弱项、机会和威胁分析法。它是在综合考虑企业所面临的外部环境条件和企业所拥有的内部资在综合考虑企业所面临的外部环境条件和企业所拥有的内部资源水平之基础上来思考制定企业经营策略的一种行之有效的策源水平之基础上来思考制定企业经营策略的一种行之有效的策略规划方法。作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态略规划方法。作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业竞争态势的系统分析工具，势的系统分析工具，SWOTSWOT分析方法之主
4、要目的在于对企业的综分析方法之主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别企业各种强项、弱项、机合情况进行客观公正的评价，以识别企业各种强项、弱项、机会与面临的威胁因素，并特别把其中与企业目前制定经营策略会与面临的威胁因素，并特别把其中与企业目前制定经营策略相关之因素分离出来给予特别关注。相关之因素分离出来给予特别关注。4、SWOT分析法分析法第6页，共34页。1 1、机会与威胁、机会与威胁（1）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？）是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以进行纵向和横向联合？）是否可以进行纵向和横向联合？（3）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老
5、）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列？产品系列？（4）外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？）外部环境中是否发生了有利于本企业的重要事件？（5）市场增长势头如何？）市场增长势头如何？（6）主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生了对本企业影）主要竞争对手是否做出一些重要决策而导致发生了对本企业影响重大的变化？响重大的变化？4、SWOT分析法分析法第7页，共34页。1 1、机会与威胁、机会与威胁（7）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？）有无新的较强大的竞争对手出现的迹象？（8）是否存在替代品？如果有，其发展前景怎么样？）是否存在替代品？如果有，其发展前景怎么样？（9
6、）政府是否制定了有利或不利本企业的政策或法规？）政府是否制定了有利或不利本企业的政策或法规？（10）本行业竞争强度是否增加？）本行业竞争强度是否增加？（11）顾客需求变化朝什么方向发展？）顾客需求变化朝什么方向发展？（12）顾客和供应商讨价还价的能力有何变化等等。）顾客和供应商讨价还价的能力有何变化等等。4、SWOT分析法分析法第8页，共34页。2 2、强项与弱项、强项与弱项（1 1）企业市场位置是否清楚？）企业市场位置是否清楚？（2 2）企业竞争能力如何？）企业竞争能力如何？（3）顾客对企业以及我们的产品评价如何？）顾客对企业以及我们的产品评价如何？（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？）
7、企业的各种职能是否得力和很有效率？（5）企业的规模效益如何？）企业的规模效益如何？（6）企业是否具有优质或者低成本方面的优势？）企业是否具有优质或者低成本方面的优势？（7）企业是否有恰当的资金来源？）企业是否有恰当的资金来源？4、SWOT分析法分析法第9页，共34页。2 2、强项与弱项、强项与弱项（8）企业产品改进和开发能力如何？）企业产品改进和开发能力如何？（9）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？）企业是否有闲置的设备、设施或其他经营资源？（10）企业管理状况和水平如何？）企业管理状况和水平如何？（11）企业的人才与技术能力如何？）企业的人才与技术能力如何？（12）企业的营销能力怎么
8、样？）企业的营销能力怎么样？（13）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？等等。）企业是否有其他方面的竞争优势或劣势？等等。4、SWOT分析法分析法第10页，共34页。西方某汤料食品公司的西方某汤料食品公司的SWOTSWOT矩阵分析图矩阵分析图强项Sn流动比率增长到2.52n盈利率上升到6.94n员工士气高昂n拥有全新的计算机信息系统1.市场份额提高到24%劣势Wn法律诉讼还没有了结n工厂设备利用率下降到74%n研究开发支出增加21%1.对经销商的激烈不够有效机会On西欧的联合n用户选择商品时对健康因素更加重视n亚洲市场经济的兴起n对汤料的需求每年增加10%1.美国与墨西哥自由贸易协议的签订SO
9、策略思路n收购几家欧洲食品公司n在墨西哥建立生产基地n开发新的健康汤料1.组建在亚洲销售汤料的合资企业WO策略思路建立在欧洲销售汤料的合资企业威胁Tn食品市场增长缓慢nBenquet牌电视食品以27.4%的市场份额居于行业领先n亚洲经济还不稳定1.美元贬值ST策略思路开发新的微波炉加热电视食品WT策略思路n停止在欧洲不盈利业务1.多元化经营，进入非汤料食品市场第11页，共34页。n1、基本原理、基本原理n市场吸引力市场吸引力n目标市场容量目标市场容量n销售增长率销售增长率n竞争强弱竞争强弱 n产业市场平均利润等产业市场平均利润等5、波士顿经典矩阵波士顿经典矩阵 第12页，共34页。n1、基本原
10、理、基本原理n企业实力企业实力n市场占有率市场占有率n技术能力技术能力n设备能力设备能力n资金利用能力等资金利用能力等 5、波士顿经典矩阵、波士顿经典矩阵 第13页，共34页。市市场场 高高 吸吸引引 低低 力力 低低 高高 企企 业业 竞竞 争争 力力5、波士顿经典矩阵、波士顿经典矩阵 问题儿童 超级明星 瘦瘦 狗狗 奶奶 牛牛第14页，共34页。n 2、产品定义与基本策略思路、产品定义与基本策略思路n明星类产品：高增长率和高市场占有率。策略思路：需要明星类产品：高增长率和高市场占有率。策略思路：需要追求长远利益，需要投入相对较多的资源，应超过产业市追求长远利益，需要投入相对较多的资源，应超
11、过产业市场的平均投入量，追求以提高市场份额为基本目标，加强场的平均投入量，追求以提高市场份额为基本目标，加强竞争优势，在经营管理的组织形式上，尽可能采用事业部竞争优势，在经营管理的组织形式上，尽可能采用事业部制，经营管理人员的类型最好选择在生产技术和销售都很制，经营管理人员的类型最好选择在生产技术和销售都很内行有丰富经验的人来组织负责内行有丰富经验的人来组织负责5、波士顿经典矩阵、波士顿经典矩阵 第15页，共34页。金牛类产品：销售增长率低，占有率高。策略思路：利金牛类产品：销售增长率低，占有率高。策略思路：利润收割，压缩产品改进方面的投资，市场投入以追求短期收润收割，压缩产品改进方面的投资，
12、市场投入以追求短期收入最大化为目标。尽量获得利润产出。争取在短期内获得更入最大化为目标。尽量获得利润产出。争取在短期内获得更多的利润，为其他项目产品的增长提供资金，放弃对市场份多的利润，为其他项目产品的增长提供资金，放弃对市场份额的努力，而是适量投入资金，保护现有的市场份额，主要额的努力，而是适量投入资金，保护现有的市场份额，主要追求产出利润。建议采用事业部制组织形式，经营管理者必追求产出利润。建议采用事业部制组织形式，经营管理者必须是市场方面的专家。如果金牛产品仍然表现出一定的增长，须是市场方面的专家。如果金牛产品仍然表现出一定的增长，可进一步细分市场，以求局部增长，来延缓总体市场份额的可进
13、一步细分市场，以求局部增长，来延缓总体市场份额的下降下降。5、波士顿经典矩阵、波士顿经典矩阵 第16页，共34页。n2、产品定义与基本策略思路、产品定义与基本策略思路n问题类产品：市场增长率高市场占有率低，问题类产品：市场增长率高市场占有率低，可能原因：处于市场导入期，障碍设计差，可能原因：处于市场导入期，障碍设计差，别人跟进快，项目本身有缺陷或者产品与别人跟进快，项目本身有缺陷或者产品与市场的结合性差以及市场需求在产品项目市场的结合性差以及市场需求在产品项目实施期间发生了重大变化等。实施期间发生了重大变化等。5、波士顿经典矩阵、波士顿经典矩阵 第17页，共34页。n狗类产品狗类产品n市场增长
14、率和市场占有率都低，可采用市场撤退策略5、波士顿经典矩阵、波士顿经典矩阵 第18页，共34页。n2、产品定义与基本策略思路、产品定义与基本策略思路n基本策略思路为：认真细致地进行项目产品基本策略思路为：认真细致地进行项目产品的分析，主动放弃那些产品特征难以改进和的分析，主动放弃那些产品特征难以改进和不可能有效扩大市场份额的产品，从中筛选不可能有效扩大市场份额的产品，从中筛选出有改进可能或扩展市场份额可能的产品，出有改进可能或扩展市场份额可能的产品，将来其列入中长期规划，加大资源配置来扶将来其列入中长期规划，加大资源配置来扶持其发展，努力把它们培养成明显产品。组持其发展，努力把它们培养成明显产品
15、。组织管理最好采用产品经理制或项目经理制相织管理最好采用产品经理制或项目经理制相结合的形式，经营管理人员应该是有胆识而结合的形式，经营管理人员应该是有胆识而又善于策划的人。又善于策划的人。5、波士顿经典矩阵、波士顿经典矩阵 第19页，共34页。n1、分析因素、分析因素n市场吸引力市场吸引力n总市场容量总市场容量n产业的年增长率产业的年增长率n历史上的平均利润率历史上的平均利润率n产业市场的竞争强度产业市场的竞争强度 进入该产业的企业数量、该产业市场具体项进入该产业的企业数量、该产业市场具体项目上的技术要求，环境因素能源要求、环保要目上的技术要求，环境因素能源要求、环保要求以及社会、政府、法律、
16、文化传统等方面的求以及社会、政府、法律、文化传统等方面的影响等影响等6、多因素业务组合矩阵多因素业务组合矩阵 第20页，共34页。n1、分析因素、分析因素n公司实力公司实力n市场份额、市场份额增长率、产品质量、品牌信誉、销售网络体系、促销效率、生产能力、单位成本n物资供应保障水平，研究开发的实际成绩n管理人员的特征（数量、素质、经验能力与团结合作精神等）6、多因素业务组合矩阵、多因素业务组合矩阵 第21页，共34页。n2、基本分析步骤、基本分析步骤n市场吸引力作为纵坐标，企业实力为横坐标作坐标图，把横坐标和纵坐标分为五级尺度，同时都作三等分n抽样组成研究小组，有公司的策划人员、管理人员、销售人
17、员以及企业以外的专家、顾问等，组成之后，由策划部门设计项目评价表，以问卷方式展开问卷6、多因素业务组合矩阵、多因素业务组合矩阵 第22页，共34页。n基本分析步骤基本分析步骤n统计具体业务项目中每一个因素的权重平均值和评统计具体业务项目中每一个因素的权重平均值和评判平均值判平均值n权重值评分为权重值评分为0 001010 0评判值从评判值从0 005050 0分分n要注意市场吸引力和公司实力权重值总和分别应该等于要注意市场吸引力和公司实力权重值总和分别应该等于1 1，社会、政治、法规文化等因素难以评价者可暂时不考虑社会、政治、法规文化等因素难以评价者可暂时不考虑6、多因素业务组合矩阵、多因素业
18、务组合矩阵 第23页，共34页。n2、基本分析步骤、基本分析步骤n将每个因素的评判值乘以权重值，就得到该因素的加将每个因素的评判值乘以权重值，就得到该因素的加权平均值权平均值n然后把公司实力和市场吸引力中所有被分析了的因素的加然后把公司实力和市场吸引力中所有被分析了的因素的加权平均值相加，就得到了公司实力和市场吸引力各自总得权平均值相加，就得到了公司实力和市场吸引力各自总得分分n然后根据市场吸引力和公司实力的总得分在坐标图上确然后根据市场吸引力和公司实力的总得分在坐标图上确定企业所在坐标点，根据坐标点所在的象限区域并结合定企业所在坐标点，根据坐标点所在的象限区域并结合市场吸引力与公司实力因素特
19、征进行相应的分析和策略市场吸引力与公司实力因素特征进行相应的分析和策略规划规划 6、多因素业务组合矩阵、多因素业务组合矩阵 第24页，共34页。公公 司司 实实 力力 弱弱 中中 高高 （3）谨慎进入市场（2）选择性成长（1）全力奋斗（6）有限扩充或撤退（5）选择性扩充（4）保持优势（9）减少损失（8）全面收获（7）有限收获市市 高高场场 吸吸 中中 引引 低低力力6、多因素业务组合矩阵、多因素业务组合矩阵 第25页，共34页。7、策划思维模型、策划思维模型第26页，共34页。8、鱼骨图、鱼骨图n也叫：石川图（石川馨）、因果图也叫：石川图（石川馨）、因果图n原本用于质量管理n鱼骨图的分类鱼骨图
20、的分类n整理问题型n原因型n对策型第27页，共34页。8、鱼骨图、鱼骨图n鱼骨图的制作步骤鱼骨图的制作步骤n（1 1）分析问题原因）分析问题原因/结构结构n针对问题点，选择层别方法（如：人机料法环）n按头脑风暴分别对各层类别找出所有可能的原因n将找出的各要素进行归类、整理、明确其从属关系n分析选取重要因素n检查各要素的描述方法、确保语法简明、意思明确n选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端第28页，共34页。8、鱼骨图、鱼骨图n鱼骨图的制作步骤鱼骨图的制作步骤n（2）绘图过程）绘图过程n填写鱼头，画出主骨填写鱼头，画出主骨n画出大骨，填写大要因画出大骨，填写大要因n画出中骨、小骨，填写
21、中小要因画出中骨、小骨，填写中小要因n用特殊符号标识重要因素用特殊符号标识重要因素n要点：绘图时，应保证大骨与主骨成要点：绘图时，应保证大骨与主骨成6060度夹角，度夹角，中骨与主骨平行中骨与主骨平行第29页，共34页。8、鱼骨图、鱼骨图n鱼骨图的应用鱼骨图的应用n（1 1）查找要解决的问题）查找要解决的问题n（2 2）把问题写作鱼骨的头上）把问题写作鱼骨的头上n（3 3）团队讨论问题出现的可能原因）团队讨论问题出现的可能原因n（4 4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出）把相同的问题分组，在鱼骨上标出n（5 5）根据不同问题征求大家的意见，总结出）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因正确
22、的原因第30页，共34页。8、鱼骨图、鱼骨图n鱼骨图的应用鱼骨图的应用n（1 1）查找要解决的问题）查找要解决的问题n（2 2）把问题写作鱼骨的头上）把问题写作鱼骨的头上n（3 3）团队讨论问题出现的可能原因）团队讨论问题出现的可能原因n（4 4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出）把相同的问题分组，在鱼骨上标出n（5 5）根据不同问题征求大家的意见，总结出）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因正确的原因第31页，共34页。1、品牌延伸决定因素、品牌延伸决定因素（1 1）消费者对核心品牌的认知）消费者对核心品牌的认知（2）延伸产品与核心品牌相似性）延伸产品与核心品牌相似性9、品牌延伸策略图
23、、品牌延伸策略图第32页，共34页。1、品牌延伸决策、品牌延伸决策（1 1）消费者对核心品牌的认知）消费者对核心品牌的认知表表 高高现现 低低性性 低低 高高 功功 能能 性性高功能高功能低表现低表现 高功能高功能高表现高表现 低功能低功能低表现低表现 低功能低功能高表现高表现 9、品牌延伸策略图、品牌延伸策略图第33页，共34页。消 费 者消 费 者对 核 心对 核 心品 牌 的品 牌 的认知认知表现性表现性认知认知功能功能性认性认知知高功能高功能高高表现表现高功能高功能低表现低表现低功能低功能高表现高表现低功能低功能低表现低表现价值性价值性技术性技术性替代性替代性互补性互补性间断延伸间断延伸连续延伸连续延伸品牌二重品牌二重 性认识性认识品牌种类品牌种类 相似性相似性品牌种类品牌种类品牌延伸决策模型 第34页，共34页。
