1、第八章第八章 中外企事业组织创建学中外企事业组织创建学习型组织的案例分析习型组织的案例分析8.1 美国微软公司创建学习型组织的理念与系统美国微软公司创建学习型组织的理念与系统 8.1.1组织学习的组织学习的“三理念三理念”学习型组织强调个人学习基础上的“组织学习”。什么是“组织学习”？微软提出了“组织学习三理念”。第一，通过自我批评学习。第二，通过信息反馈学习。第三，通过交流共享学习。8.1.2组织学习的组织学习的“四大系统四大系统”1）“第一系统”系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习第一系统中包括四项学习活动：学习活动之一“事后分析”活动 学习活动之二过程审计活动 学习活动之三休假会学习
2、活动 学习活动之四“自食其果”学习活动第1页，共26页。2）“第二系统”通过数量化测量的信息反馈进行学习微软公司把质量问题分为四个等级：1级严重度：错误导致了产品失败（“崩溃”）或没法操作；2级严重度：错误导致了一个特性不能运行并且不可能有替代方案；3级严重度：错误导致了一个特性不能运行，但可有一个替代方案；4级严重度：错误是表面化的或微小的。3）“第三系统”以“客户支持”为依据进行学习这里,微软有两种学习方式：内源学习内源学习从公司内部获得“学习源”；外源学习外源学习从“客户支持”中获得“学习源”。微软公司特别重视“外源学习”，特别是以“客户支持”为依据的学习,主要开展五项“外源学习活动”。
3、用户热线希望电话成立“产品改进小组”，分析用户意见情景屋电话会议最终用户满意度调查产品跟踪研究第2页，共26页。4）“第四系统”促进各产品组之间的联系，实现资源共享、交流学习微软理念：建立学习型组织的最后一个问题是：实现资源共享和交流学习。现代企业已经无法经受“维持几大相互独立的产品开发组”、“重新去发明轮子”的做法。为此，微软公司设计了许多资源共享和交流学习的活动，即共享学习活动：共享学习活动之一相同职能经理午餐会共享学习活动之二开办员工“自带酒水”午餐会共享学习活动之三博览会议共享学习活动之四通过邮件交流自己看到的新书、好文章共享学习活动之五开展部门间的“东走西瞧”活动，互相观摩学习8.2
4、美国通用电气公司创建学习型组织的经验美国通用电气公司创建学习型组织的经验8.2.1韦尔奇在通用电气公司创建学习型组织韦尔奇在通用电气公司创建学习型组织 1981年，杰克韦尔奇入主美国通用电气公司，担任第八任首席执行官之后，以他的管理才能，推行了一系列的组织变革。发起了一场以创造出世界上最具竞争力的组织为核心的运动创建学习型企业。8.2.2 通用电气公司学习型组织的特点：扁平与精简通用电气公司学习型组织的特点：扁平与精简 减少层次背后的必然逻辑就是公司把决策权赋予那些从事通用电气业务的日常管理者，把权利交到那些最接近工作的人的手中。第3页，共26页。8.2.3通用电气公司的学习型文化通用电气公司
5、的学习型文化1）通用电气公司的学习型文化）通用电气公司的学习型文化（1）倡导无边界思维（2）将最好的实践经验推广到整个公司（3）内部的无边界行动（4）邀请“竞争对手”向经理们传授经验（5）向员工学习（6）以具体的行动对学习进行奖励2）通用电气公司学习型文化的特点 美国通用电气公司学习型文化，有这样一些特点：（1）信息分享的开放性（2）强调学习以及对未来的投资（3）不惩罚错误或者失败（4）期望人们不断地学习（5）通过变革举措来驱动学习第4页，共26页。8.3英国罗弗公司创建学习型组织的行动英国罗弗公司创建学习型组织的行动8.3.1罗弗公司简介罗弗公司简介罗弗公司（Rover）英国最大的汽车制造商
6、。创建学习型组织以前：20世纪80年代末，罗弗公司陷入困境，每年亏损超过1亿美元，管理混乱、产品质量下降，劳资矛盾恶化、员工士气低落。创建学习型组织之后：今天，罗弗公司已经成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。8.3.2 罗弗公司振兴的秘诀是什么罗弗公司振兴的秘诀是什么罗弗公司创建学习型组织的行动包括几个方面：罗弗公司创建学习型组织的行动包括几个方面：1）把公司目标与组织学习联系起来）把公司目标与组织学习联系起来（1）内部目标 通过更好的学习使成本节约200万美元。每两年使员工工作态度好转10%。提供足够的物资和技术支持公司的学习过程。使500名管理者成为合格的教练。使1000名雇员制订个人发
7、展计划。通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为适合自己的岗位。使1000名员工参加公司内外的培训与学习。第5页，共26页。（2）外部目标 使外界知道本公司致力于成为学习型组织。获得全国职工培训奖。2）把组织学习与全面质量管理活动结合起来把组织学习与全面质量管理活动结合起来罗弗人认为，组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似之处，如：持续改善管理引导全员参与注重成效3）领导率先垂范）领导率先垂范学习型领导的六点要求学习型领导的六点要求（1）成为公司学习活动的发起人。（2）成为组织学习的倡导者。（3）成为员工学习的赞助者。（4）成为积极学习的急先锋。（5）成为学习新型领导方式
8、的冠军。（6）成为把学习成果作为激励与考核的重要依据的始作俑者。第6页，共26页。4）组织结构的变革）组织结构的变革（1）精简组织层次扁平化。（2）加强团队建设。（3）摒弃繁文缛节，代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，以增强公司的应变能力，调动员工主动创造的积极性。（4）方便组织沟通。5）授权赋责）授权赋责（1）工作激励对策：信任员工。授权赋责。帮助员工成长。为每位员工制订工作保障计划。实行浮动的工作责职（能增能减）。（2）学习激励对策：由管理者协助员工制订个人发展计划。推行“员工助学工程”。第7页，共26页。6）罗弗公司学习手册的内容）罗弗公司学习手册的内容（1
9、）学习工具。（2）如何管理个人学习。（3）学习计划的评估工具。（4）控制紧张的方法。（5）学习格言。（6）发散学习的技巧与方法。（7）学习资料索引。（8）如何增强组织的学习能力。（9）奖励措施。第8页，共26页。7）罗弗公司的个人学习原则）罗弗公司的个人学习原则 罗弗公司个人学习的原则可以概括为：主动参与 反馈机制 交流共享 强化行为 变革意愿 反复练习 留给时间 物质帮助 激励措施第9页，共26页。8.4 台湾企业创建学习型组织的理念与做法台湾企业创建学习型组织的理念与做法8.4.1 台湾企业的基本理念台湾企业的基本理念 在21世纪，个人与组织的学习能力，成为决胜未来的关键。8.4.2 台湾
10、宏基电脑公司创建学习型组织的理念台湾宏基电脑公司创建学习型组织的理念（1）学习是一种正面的人生态度，为竞争力而学习，为生存而学习。（2）竞争力创造的价值成本。员工工龄长 工资越高 成本越高 分母越大竞争力的提高 依靠创造价值的提高 依靠有生产力的学习力的提高（3）提出“建立全球化学习型组织”的口号。8.4.3台湾中屋机构公司的台湾中屋机构公司的“四阶段模型四阶段模型”（1）第一阶段）第一阶段熏熏（2）第二阶段）第二阶段学学（3）第三阶段）第三阶段习习（4）第四阶段）第四阶段用用8.4.4台湾飞利浦公司的台湾飞利浦公司的“两点认识两点认识”和和“四点做法四点做法”1）两点认识）两点认识（1）学习
11、型组织强调不断自我超越。（2）不赞成把创建学习型组织当成全面质量管理（TQM），变成一般活动。第10页，共26页。2）四点做法）四点做法（1）建立一个适合学习的组织架构，让读书、学习活动会自然发生。（2）以共同愿景为切入点。（3）以系统思考把原来分割的部分整合起来，设立“跨事业部”，开发出新的市场需要的产品。（4）实施“人事自由流动制度”。8.4.5 台湾企业界的体会台湾企业界的体会 创建学习型企业不同于学习管理方法，它强调人类最根本的心灵改造，看不见、抓不着；也不像全面质量管理，有无数成功的案例和明确的方法。作为创建学习型组织的先锋企业，难免会遇到困难，为此，要有思想准备，并要敢于面对困难，
12、要不断学习、不断自我超越、不断改善心智模式、不断进行系统思考，才能实现最终的目标。第11页，共26页。8.5中美上海施贵宝制药有限公司创建学习型组织的特色中美上海施贵宝制药有限公司创建学习型组织的特色8.5.1公司概述公司概述 中美上海施贵宝制药有限公司是1982年成立的中美合资的现代化制药企业，自1990年起，公司连年名列“上海50家最佳经济效益工业企业”和“中国50家医药工业最佳经济效益企业”前茅，并荣获“上海知识密集型技术密集型中外合资企业”、“上海市高新技术企业”、“全国医药十佳中外合资企业”、“外商投资双优企业”和“上海市文明单位”等荣誉称号。8.5.2公司创建学习型组织的特色公司创
13、建学习型组织的特色 1）构筑共同愿景，攀登金字塔）构筑共同愿景，攀登金字塔 2）让员工活出生命意义）让员工活出生命意义落实员工的落实员工的“三权三权”（1）知情权的落实（2）参与权的落实（3）发展权的落实第12页，共26页。3）团队的学习活动）团队的学习活动（1）团队学习要点 团队学习的目标在于发掘集体智慧。团队学习的修炼从“深度汇谈”开始。团队学习要做到“人在心在”。团队学习要消除“自我防卫”意识。（2）团队精神要点 让我们寻找一个“双赢”的介绍方法。让我们不要太强调输赢。让我们看看是否能完成“拼图”。让我们支持别人而不是批评别人。我们来观察批评判断吗？让我们成为参与者支持者辅导者。第13页
14、，共26页。（3）团队学习的七种形式 第一，缩短生产周期 第二，新产品开发、新项目进程加快 第三，推进绩效伙伴的团队学习活动 绩效伙伴的团队学习活动的主要特征表现在五个方面：绩效伙伴关系的首要目标是提高绩效，这一目标贯穿于整个机制的每个设计过程。建立共享的伙伴关系，经理和员工像伙伴一样互相配合，共同负责绩效的管理与提高。整个机制以员工个人责任心为重要的原则依据，确定了每位员工的职责，每位员工对自己的绩效负责。通过及时、具体和持续不断的辅导与反馈来增进相互沟通，使伙伴关系这一机制更有成效。绩效伙伴以员工的发展为本，为适应员工个人的发展而制定。这一活动给企业带来了很大变化，见表8-1。第14页，共
15、26页。表8-1 绩效伙伴团队的学习活动带来的变化原 来现 在判断过去的表现及时指导并注重将来的行为单向评估伙伴关系和不断对话被动式的参与对自己的绩效负责严格死板的系统灵活的持续的过程一种标准格式自行选定格式第15页，共26页。第四，“草根谈”系列培训。第五，以团队学习中的游戏来改善心智模式。第六，全面发展各层面的领导能力。全面发展各层面的领导能力的目的在于：使各层面的领导人才脱颖而出。使每个员工的潜质得到最充分的发挥。使员工成为企业发展最具活力的第一增长点 全面发展各层面的领导能力有两条途径：引导员工从自身工作岗位中培养领导能力。引导员工从工作经验中积累领导能力。4）学会在工作中学习）学会在
16、工作中学习 在工作中解决问题的流程见表8-2。第16页，共26页。步骤步骤待解答的问题待解答的问题扩大扩大/分散动作分散动作浓缩浓缩/集中动作集中动作下个步骤下个步骤1.确认并选择问题我们想改变什么许多待思考的问题用一句话来陈述：找到大家都同意的理想状态找出两者差距,用何种方式描述理想状态2.分析问题是什么阻碍达到理想状态找出许多可能的原因找出关键原因并加以确认记录原因，依序排列3.提出可能的解决方法我们如何才能改变许多解决问题的想法理清可能解决的方法 列出所有的解决方法4.选择并计划 解决方案最佳解决方案为何评估解决方案的许多标准，执行并评估所选方案的方法选定评估解决方案选定如何执行和评估计
17、划计划如何执行并监控变量化确定评估解决方案是否有效的标准5.执行解决方案是否按计划进行如果需要，执行 大家选定的应变计划 执行解决方案6.评估解决方案执行成效如何找出仍存在的问题共同确认解决方案（如有）处理仍存在的问题证明问题已解决或同意表表8-2 在工作中解决问题的流程在工作中解决问题的流程第17页，共26页。8.6联想集团创建学习型组织的模式联想集团创建学习型组织的模式8.6.1 集团概述集团概述 在创建学习型组织的过程中，该集团提出了“组织学习鱼”模式（见图8-2）。8.6.2 组织学习鱼模式图的内涵组织学习鱼模式图的内涵1）鱼头鱼头联想创建学习型组织的基本理念 成为学习型组织的第一步，
18、也是最重要的一步，就是全体成员达成学习的共识,并树立矢志成为学习型组织的坚定信念。学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。学习是劳动的新形式。2）鱼身）鱼身联想学习构架（1）取向构架 向合作伙伴学习 向竞争对手学习 向顾客用户学习 向自己经验学习第18页，共26页。（2）制度构架）制度构架 会议制度 培训制度 领导班子议事制度 委员会和工作小组制度3）鱼鳍鱼鳞联想组织学习的保证与促进机制（1）鸵鸟理论营造“找差文化”（2）建立共同愿景（3）企业文化认同（4）“领军人物”四项准则 有强烈的事业心，不争尺短寸长。处事立意高，经得住表扬。有自知之明，能接受别人的批评，并开展自我批评。善于学习，长于总
19、结，勤于思考，努力找出规律。及时调整组织结构。人员流动机制。推行知识管理系统。第19页，共26页。4）鱼尾）鱼尾联想创建行动联想创建行动 联想提出了“执行力”的概念：战略决定以后，“执行力”决定成败。以“执行力”考核干部的岗位能力。各级领导的表率作用，是提高企业和团队“执行力”的关键。第20页，共26页。8.7宝山钢铁股份有限公司创建学习型组织的认识与举措宝山钢铁股份有限公司创建学习型组织的认识与举措8.7.1宝钢概况宝钢概况 宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”）创立于2000年2月3日，由上海宝钢集团公司独家发起组建设立，被誉为共和国的“钢铁骄子”。8.7.2 对学习型组织的三点认识
20、对学习型组织的三点认识 1）现代管理理论 2）创建学习型组织的真谛：活出生命的意义 3）更新思考，去除智障 8.7.3 创建学习型组织的四项行动创建学习型组织的四项行动 创建学习型组织的四项行动详见图8-3。1）创造不断学习的机会 2）构建机制促使成员迈向共同愿景“启发因素”支持者 3）营造鼓励共同合作和团队学习的氛围交流知识、提高能力 4）建立学习共享系统8.7.4 创建学习型组织的三点体会创建学习型组织的三点体会 第一，以观念更新为先导。第二，以基层为基石。第三，思想政治工作是有效途径。第21页，共26页。8.8海尔集团创建学习型团队与重塑领导新角色海尔集团创建学习型团队与重塑领导新角色8
21、.8.1 海尔集团概况海尔集团概况 海尔集团创立于1984年，经过17年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团。海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场站稳脚跟，保持高速稳定的发展态势，一个重要原因是坚持以学习型组织管理理论为指导，全方位强化创新意识，围绕市场创新激发每个员工的创新活动，从而为企业高速稳定发展提供了强大而持续的动力源泉。8.8.2建设互动的学习型团队建设互动的学习型团队1）海尔集团在1998年把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容，以此为基础，致力于把整个公司转变成学习型组织。2）什么是互动的学习型团队呢？学习型团队是指具有强大凝聚力、不断发展、
22、自我管理的高效工作团队，是领导者的“梦之队”，是思想统一、步调一致、管理规范、技术一流的团队。3）互动的关键在领导。没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。4）员工是互动的主体。每一个班组、每一个车间、每一个分厂都能建成小的互动的学习型团队。第22页，共26页。8.8.3 自主管理自主管理学习型班组的建设学习型班组的建设 海尔通过创建学习型班组真正实现了员工管理从制度管理到自我管理再到自主管理的飞跃，在员工不断创造自我能量的基础上，使班组、团队的创造、创新能力也得到了快速提高，为海尔的稳健发展提供了坚强有力的管理基础。8.8.4“双元双层法则双元双层法则”活出生命的意义活出生命的意义 学
23、习型组织管理理论告诉我们，企业要生存、要发展、要立于不败之地，就要注重“双元双层法则”的运用，兼顾企业和员工的双层利益，使员工和企业双元发展，使企业的发展带动员工的发展。8.8.5 学习型组织中的领导新角色学习型组织中的领导新角色 新型的领导者应是企业的设计师、教练和共同愿景的仆人。海尔领导者已经把文化的设计作为一个紧迫的业务问题来对待，这表明海尔领导者的基本职能发生了重大变化，即从控制战略内容转向构筑战略背景。第23页，共26页。8.9 山东莱芜钢铁集团炼钢厂的山东莱芜钢铁集团炼钢厂的“五项修炼五项修炼”培训培训8.9.1 加强团队学习加强团队学习 1）“把工厂办成学校”2）形成“互动加体验
24、”的学习模式8.9.2建立共同愿景，活出生命意义建立共同愿景，活出生命意义 1）开展主题活动 2）开展评比活动 3）建立愿景点评制度8.9.3 改善心智模式改善心智模式 1）自我超越，挑战极限 2）把镜子转向自己 3）打破习惯定式，重新认识工作第24页，共26页。8.10上海金山电信局创建学习型组织的思路与实践上海金山电信局创建学习型组织的思路与实践 经过整整三年的努力，初步形成了一个比较系统的创建学习型企业的“金山电信局创建模式”。其主要内容有：第一，确立企业奋斗目标 第二，利用现代信息技术，推进学习型企业的创建 第三，围绕“学习型组织六大要素”，努力创建学习型组织。这里注重了以下几点：（1）拥有终身学习的理念与机制（2）建立多元回馈和开放的组织学习系统（3）形成学习共享与互动的组织氛围（4）有实现共同愿景的不断增长的学习力（5）工作学习化使员工活出生命的意义（6）学习工作化使组织不断创新第25页，共26页。结束！第26页，共26页。
