1、 前前 言言 企业持续企业持续发展与人力资源管理发展与人力资源管理 传统管理传统管理从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经从十八世纪开始，到十九世纪末，大约经历了历了100100多年。多年。特点：师傅带徒弟特点：师傅带徒弟科学管理（古典管理科学）科学管理（古典管理科学）上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科上世纪末到本世纪四十年代形成了管理科学发展史上的第一次飞跃时期，一般称之学发展史上的第一次飞跃时期，一般称之为科学管理时期。为科学管理时期。特点及代表人物：泰罗、法约尔、梅奥。特点及代表人物：泰罗、法约尔、梅奥。现代企业管理现代企业管理本世纪五十年代以来，称之为现代企业管本世纪五十年代以来，称之
2、为现代企业管理时期。理时期。特点：提出特点：提出“决策人决策人”假设假设 未来企业管理的发展趋势未来企业管理的发展趋势特点一特点一对人的管理更加重要对人的管理更加重要和富有挑战性和富有挑战性特点二特点二定量化的趋势，更多定量化的趋势，更多运用运用“e”技术技术特点四特点四对管理人员，尤其是对对管理人员，尤其是对经理人素质要求越来越经理人素质要求越来越高。高。分散化和民主化的趋势分散化和民主化的趋势发展趋势发展趋势特点三特点三企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造
3、价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链现代人力资源管理特点现代人力资源管理特点 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是是人力资源部门的事情，也是全人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！体管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责
4、任承担图人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现
5、者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策
6、的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人人力力资资源源规规划划招招募募甄甄选选培培训训与与开开发发报报酬酬绩绩效效管管理理员员工工关关系系第第 一一 篇篇 非非HR经理经理与与HR经理的分工与合作经理的分工
7、与合作从传统人事管理到现代人力资源管理从传统人事管理到现代人力资源管理 n20世纪的经理是人事经理世纪的经理是人事经理n21世纪的经理是人力资源经世纪的经理是人力资源经理理n现代人力管理必须在现代人力管理必须在决策层、决策层、一线经理与人力资源部门一线经理与人力资源部门之之间进行科学合理的分工合作。间进行科学合理的分工合作。中国经理人能力现状与评估中国经理人能力现状与评估 非非HR经理与经理与HR经理的职责及区别经理的职责及区别职能部门经理人力资源经理规划与进入提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划
8、、招聘准备申请表、组织笔试、核查背景情况和推荐资料、身体检查。使用与激励公平对待员工、沟通、当面解决争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励。薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务。发展与培育在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。技术培训、管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究。留任与退出纪律执行、解聘、提升、调动调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询。部门经理的日常人力资源管理部门经理的日常人力资源管理n1、创造良好的工作环境n2、确实要了解员工n3、做一个好教练n4、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚持对企业有利n5、公平合理分工和轮
9、调学习机会n6、保持双向沟通工作分析与素质模型工作分析与素质模型 第第 二二 篇篇 什么是工作？v组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元v相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体v部门、业务组和组织划分的信息基础部门、业务组和组织划分的信息基础v人进入组织的中介人进入组织的中介 什么是工作分析？在全面了解工作（职位）的基础上，提取管在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程v人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：人力资源
10、管理具有两类不同性质的管理活动：n日常例行的管理活动；日常例行的管理活动；n维持和发展组织系统的活动；维持和发展组织系统的活动；v工作分析属于第二类管理活动工作分析属于第二类管理活动 什么是职位？v职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；一，是人力资源管理的基本单位；v职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合知识技能任职资格相通，可以交由同
11、一个人来完成的一组工作的组合；v职位是以职位是以“事事”为中心而设置的，以为中心而设置的，以“事事”的性质来划分；每个职位都的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；多个职位；v职位的几个特点：职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；工作分析的意义与作
12、用工作分析的意义与作用工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工作分析结果工作分析结果 职位描述的方法职位描述的方法n职位说
13、明书职位说明书v职位说明书的具体内容可以根据企业的职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位职称、需要来具体规定，一般包括：职位职称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等要求、关键绩效指标和任职资格等 员工素质模型员工素质模型知识知识技能技能职业素养职业素养行行为为 素质的概念素质的概念n素质素质:n源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么(知能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎
14、么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。素质模型的概念素质模型的概念 素质模型素质模型(Competency Model)指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。员工素质模型构成要素释义员工素质模型构成要素释义(1)知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。(2)知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。(3)角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等
15、(4)价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。(5)自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。(6)品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。(7)动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等。员工素质模型的设计流程图 如何建立高绩效的员工素质模型如何建立高绩效的员工素质模型 n通过素质模型最终应该得到以下三个结果：n被分析的职位应该具备哪几种素质要求n同一职位对不同素质之间的
16、重要程度；n不同职位对同一种素质要求的重要程度 建立员工素质模型的意义 n 1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力 n2确立企业核心价值观以进行必要的文化导向n 3人力资源管理整体体系成为人力资源的核心工作 n 4素质模型的动态更新与管理人才招聘与选拔技巧人才招聘与选拔技巧 第第 三三 篇篇 人才招聘的技能掌握人才招聘的技能掌握人力资源招募人力资源招募流程流程人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析甄选甄选训练与发展训练与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值 招募招募 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规
17、范内部招募内部招募来源来源升迁升迁轮调轮调方法方法公告公告数据库数据库外部招募外部招募来源来源推荐推荐直接应征直接应征机构机构学校学校方法方法收音机收音机电视电视报纸报纸网络网络招募活动招募活动实际信息实际信息扩大生涯与扩大生涯与工作机会工作机会潜在有资格潜在有资格之应征者之应征者甄选与配置甄选与配置 如何看履历表 审查形式要件 工作经验 个性与爱好 能力证明 如何展开面谈步骤1、致欢迎词致欢迎词2、请应聘者自我介绍、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问、针对履历表提问4、提问与工作内容相关的或、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题与专业相关的问题5、提出互动题、提出互动题6、告知对方何时可
18、以得到通知、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束、感谢并圆满结束 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？引导新员工进入组织引导新员工进入组织n对新人培训的必要性对新人培训的必要性 度过危险期n部门经理的准备工作部门经理的准备工作 介绍新员工 确定工作指导员 制定工作学习日程表 及时沟通 新员工管理秘诀：新员工管理秘诀：第第 四四 篇篇 人才培育与教练技术人才培育与教练技术 中小企业培训管理现状中小企业培训管理现状n一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善善n二、重课程选择，忽视课程体系建设二、重课程选择，忽视课程体系建设n三
19、、重专业技能，忽视通用技能培训三、重专业技能，忽视通用技能培训n四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升提升n五、重短期目标，忽视长期目标五、重短期目标，忽视长期目标n六、重视投入，忽视产出六、重视投入，忽视产出n七、培训工作层次低，深入推进困难七、培训工作层次低，深入推进困难 建立部门培训系统建立部门培训系统培训体系培训体系方法体系方法体系 制度体系制度体系内容体系内容体系 建立员工训体系建立员工训体系 努力成为员工的教练教练式领导的本质工作教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做 通过教练改变员工行为通过教练改变员工行为知识态度技能行为
20、行为演变过程图行为演变过程图第第 五五 篇篇 员工激励与积极心态营造员工激励与积极心态营造 员工积极性诊断员工积极性诊断n1、员工的工作为什么没、员工的工作为什么没有了积极性？他（她）心有了积极性？他（她）心理在想什么？理在想什么？n2、提升员工满意度的钥、提升员工满意度的钥匙在哪里？匙在哪里？激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励 激励理论基础激励理论基础n人性假设人性假设n需求层次论需求层次论n双因素理论双因素理论n期望理论期望理论n公平理论公平理论n强化理论强化理论 人性假设人性假设1、“工具人工具人”假设假设2、“经济人经济人”假设假设3、“社会人社会人”假设假设4、“自我实
21、现人自我实现人”假设假设5、“决策人决策人”假设假设 需求层次论需求层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现 双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就 期望理论期望理论M=VEM M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活
22、动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理论公平理论nOP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉nOa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉nIP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉nIa对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉nOH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉nIH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉Op
23、/Ip=Oa/Ia或或Op/Ip=Oh/Ih 强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原 则则 员工激励原则员工激励原则n实事求是原则实事求是原则n公平公正原则公平公正原则n目标结合原则目标结合原则n连续性和可变性原则连续性和可变
24、性原则n因人制宜、按需激励原则因人制宜、按需激励原则n及时适度原则及时适度原则n物质与精神双管齐下原则物质与精神双管齐下原则 激励误区激励误区n1、激励是公司的事情、激励是公司的事情n2、重业务不重激励、重业务不重激励n3、把激励等同于奖励、把激励等同于奖励n4、认为激励主要是钱、认为激励主要是钱的问题的问题n5、适得其反的、适得其反的“克尔克尔式蠢举式蠢举”经理人激励员工的技巧经理人激励员工的技巧n1、创造良好的工作氛围、创造良好的工作氛围n2、认可与赞美、认可与赞美n3、物质（金钱）激励、物质（金钱）激励n4、晋升激励、晋升激励n5、根据人格类型进行激励、根据人格类型进行激励第第 六六 篇
25、篇 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理 通常情况下经理们对绩效的理解通常情况下经理们对绩效的理解绩效产出论认为：绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论认为：绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论认为：绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。绩效的定义绩效的定义 常见绩效表示法常见绩效表示法绩效派生绩效派生的含义的含义绩效因素绩效因素具体表现具体表现应用环境应用环境 帮助达成帮助达成需要结果需要结果或对结果或
26、对结果优劣有影优劣有影响作用的响作用的因素因素 个人品性个人品性积极性、价值观、主动性积极性、价值观、主动性 促进达成同样促进达成同样结果的变化因结果的变化因素中，本因素素中，本因素的变化所投入的变化所投入的成本小于其的成本小于其他因素变化所他因素变化所投入的成本时，投入的成本时，本因素即首先本因素即首先代表绩效代表绩效个人有益能力个人有益能力爱动脑筋、人际关系爱动脑筋、人际关系行为过程行为过程按规则制度办事按规则制度办事管理机制管理机制激励、互助激励、互助工作环境工作环境让工作者心情舒畅让工作者心情舒畅时间时间工作效率、按时完成工作效率、按时完成标准标准达到点位达到点位方向方向策略、路线、规
27、划策略、路线、规划指令指令定目标、工作方法定目标、工作方法计划计划时间表、措施、检察点时间表、措施、检察点工作场所工作场所5S潜在绩效因素图潜在绩效因素图适应性工作方法了组织配合适应性工作方法了组织配合工作过程工作过程工作者工作者态度态度适应性适应性工作方法工作方法流程工具流程工具组织配合组织配合工作环境工作环境管理机制管理机制绩绩效效管管理理绩绩效效考考评评 二者的主要区别二者的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节和手段和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管
28、理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估 绩效管理循环图绩效管理循环图 人力经理与非人力经理分工人力经理与非人力经理分工 如何进行绩效反馈如何进行绩效反馈“批评批评”的第一个金点子：汉堡原理的第一个金点子：汉堡原理 BEST反馈反馈 Behavior description（描述行为）（描述行为）Express consequence（表达后果）（表达后果）Solicit input（征求意见）（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼（着眼未来）未来）避免常见的十大错误避免常见的
29、十大错误像像我我晕晕轮轮较较应应政政治治压压力力宽厚宽厚性与性与严厉严厉性误性误差差马马太太效效应应盲盲点点近近期期行行为为偏偏见见从从众众心心理理趋趋中中趋趋势势个个人人偏偏见见定定势势第第 七七 篇篇 人才使用与领导力提升人才使用与领导力提升 管理与领导管理与领导 领导定义的变迁领导定义的变迁n1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。n1947年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。n1965年，孔茨和唐
30、奈尔：领导是说服人们合作以达到年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。一个共同目标的行为。n1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。的一种影响力。n1982年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。n1993年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实年，豪斯：激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。现个人利益的过程。理想领导者的理想领导者的“6P”特质特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序
31、（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）领导五种行为领导五种行为 共享远景共享远景 挑战现状挑战现状 激励人心激励人心 使众人行使众人行以身作则以身作则 职位权利和个人权利职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利的特点：n职位权利以法定权力为基础，带有一定的强职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性制性n职位权力是组织赋予的，是外来因素职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力的特点：n个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从信赖和服从n人个权力是由内在因素起作用人个权力是由内在因素起作用n个
32、人权力可以由领导者根据需要做自我调试个人权力可以由领导者根据需要做自我调试 领导影响力构成领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感、情感因素：精神性、亲切感第第
33、 八八 篇篇 留人与员工关系管理留人与员工关系管理 问问 题题 n员工为什么会流失？员工为什么会流失？如何留住优秀员工如何留住优秀员工n企业薪酬福利系统与留人n没有规矩不成方圆：制度留人n工作是快乐的：事业留人n家的感觉真好：企业文化留人n我用真心换真情：情感留人n冲破成长“天花板”：经营职业和人生 建立正确的人才观念建立正确的人才观念n从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观 n从“人才完美”到“人才不完美”n转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”n转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人企业薪酬福利系统与留人n就目
34、前来说，“高薪”还是企业留住员工的主要手段之一。n越来越多的企业员工关注企业给员工提供的“福利”情况。n对于不同的员工如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。运用股权“留住”人才 -期股权 -干股 -岗位股权 -贡献股 -知识股没有规矩不成方圆：制度留人没有规矩不成方圆：制度留人n规范的管理制度可以为员工提供了安全规范的管理制度可以为员工提供了安全的的“心理保障心理保障”。n员工的员工的“付出付出”与与“回报回报”必须有一套必须有一套相对客观、准确、公平的相对客观、准确、公平的价值评价系统价值评价系统。n企业管理制度在客观上也是企业文化的企业管理制度在客观上也是企业文化的体现。体现。工作是快乐的：
35、事业留人工作是快乐的：事业留人n让员工实现两个角色的转变让员工实现两个角色的转变 一是有一是有“打工者打工者”的角色转变成的角色转变成“职业职业人人”的角色。主要是针对基层员工和企的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。业中层管理人员。二是有二是有“职业人职业人”的角色转变成的角色转变成“事业事业人人”的角色。主要是针对企业的高层管的角色。主要是针对企业的高层管理人员。理人员。家的感觉真好：企业文化留人家的感觉真好：企业文化留人n为什么很多明星企业变成流星企业？为为什么很多明星企业变成流星企业？为什么企业待遇很好却留不住人才？公司什么企业待遇很好却留不住人才？公司基业常青的根源是什么？基
36、业常青的根源是什么？n管理深处是哲学，执行背后是文化。一管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀企业的成功，一定是文化的成功。企业的成功，一定是文化的成功。企业文化构成与内涵企业文化构成与内涵 -企业和企业家的形象 -企业品牌 -企业远景、战略、价值观 -内部沟通与员工关系 -员工职业成长空间我用真心换真情：情感留人我用真心换真情：情感留人n这个世界外在的东西，不管是这个世界外在的东西，不管是金钱、权力金钱、权力，还是还是法律制度法律制度，都不可能为人提供源源不，都
37、不可能为人提供源源不断的断的力量源泉力量源泉。作为一种有。作为一种有灵魂的动物灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是就是信念信念。n世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一，世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一，就是将就是将人性化的理念人性化的理念与与商业化的操作商业化的操作成功成功地融合在一起地融合在一起。其它可以创造的“留住”人才条件n -做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。n -建立起一套开放的人才流动的机制。ATTENTION 企业所做的一切企业所做的一切“吸引吸引”和和“留住留住”人才的努力措施，人才的努力措施，其最终表现方式都将落脚到：其最终表现方式都将落脚到：经理人与员工的关系方面经理人与员工的关系方面美国最优秀企业经理人所共有的美国最优秀企业经理人所共有的 10大特点大特点1、激情2、高智商和清晰的思路3、良好的沟通能力4、充沛的精力5、清醒的自我6、内心的平静7、充分利用早期的生活经历8、强有力的家庭支持9、积极的态度10、专注于“将对的事情做对”中国成功管理的忠告中国成功管理的忠告n最好的策略是诚实的策略n最佳留人方式是为员工着想n最佳的品质是宽容n最有效的方式是完全沟通
