1、11414章企业文化章企业文化2本章要点n企业文化的定义n企业文化的构成n企业文化的性质n企业文化的功能3第一节：企业文化的性质和功能企业文化：企业文化：以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念一行为系列。4 目前，企业文化在理论和实践方面均得到长足的发展，企业文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管理科学的重要组成部分。企业文化理论的形成企业文化理论的形成标志着企业管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势，被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。企业文化的缘起5二、企业文化构成n企业文化的构成企业文化的构成 q价值观价值观 q思维方式思维方式q
2、行为规范行为规范6价值观价值观思维方思维方式式行为规行为规范范n价值观是企业及全体员工一致赞同的价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。以及价值大小共同认识或看法。n它体现了一个企业的基本概念和信仰，它体现了一个企业的基本概念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的根本标准，是是非优劣的根本标准，是企业文化的企业文化的核心和基石核心和基石。价值观体现了企业的最。价值观体现了企业的最高目标和宗旨。高目标和宗旨。企业文化的构成7企业文化的构成价值观价值观思维方思维方式式
3、行为规行为规范范n共同的思维方式表现为组织的模共同的思维方式表现为组织的模式化式化,在相当程度上支配着组织成在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。员的判断和行为。n价值观和思维方式，构成抽象意价值观和思维方式，构成抽象意义上的企业文化。两者相互补充、义上的企业文化。两者相互补充、相互强化，融为一体。相互强化，融为一体。8企业文化的构成价值观价值观思维方思维方式式行为规行为规范范n行为规范是价值观、思维方式等抽行为规范是价值观、思维方式等抽象事物的具体化。表现为组织的规象事物的具体化。表现为组织的规程、制度、管理体系等。程、制度、管理体系等。n组织中除了明确的行为规范外，还组织中除了明确的行为
4、规范外，还存在未明确化的行为规范。未明确存在未明确化的行为规范。未明确化的行为规范是组织当中人们碰到化的行为规范是组织当中人们碰到各种不同情况时，根据共有价值观各种不同情况时，根据共有价值观和思维方式自发性的、内化了的、和思维方式自发性的、内化了的、实际存在的行为规范。实际存在的行为规范。9三、企业文化的性质n企业文化是一种客观存在的文化现象。作为人类文化系统的一个重要组成部分，企作为人类文化系统的一个重要组成部分，企业文化是与其载体共生的。企业文化依赖于企业文化是与其载体共生的。企业文化依赖于企业的存在，没有企业就没有企业文化业的存在，没有企业就没有企业文化.这是由于文化根归结底是人的主观意
5、识这是由于文化根归结底是人的主观意识 对客观存在的反映和制约。企业文化必对客观存在的反映和制约。企业文化必 然与企业相伴而生，共其始终。然与企业相伴而生，共其始终。10三、企业文化的性质企业文化是社会文化和民族文化的现实反映。企业作为社会的主体成员之一，存在于一定社会文化企业作为社会的主体成员之一，存在于一定社会文化环境中，必然受到社会文化的熏陶、渗透和影响，带有环境中，必然受到社会文化的熏陶、渗透和影响，带有浓重的社会文化印迹。社会中主要民族的历史传统、文浓重的社会文化印迹。社会中主要民族的历史传统、文化背景、宗教信仰、风俗习惯、群体心理特性等。化背景、宗教信仰、风俗习惯、群体心理特性等。以
6、潜移默化的方式渗透到职工的价值观、道以潜移默化的方式渗透到职工的价值观、道德规范、思维方式和行为方式中，对企业文德规范、思维方式和行为方式中，对企业文化的深层结构发生影响，使企业文化具有鲜化的深层结构发生影响，使企业文化具有鲜明的民族文化的烙印。明的民族文化的烙印。11三、企业文化的性质n企业文化的本质是企业的企业文化的本质是企业的“人化人化”。企业文化的主旨与核心就是以人为中心，关心人，重视人，企业文化的主旨与核心就是以人为中心，关心人，重视人，尊重人，为人的全面发展和价值实现创造条件。尊重人，为人的全面发展和价值实现创造条件。企业文化既注重人对于企业发展的价值，把人视为企业的企业文化既注重
7、人对于企业发展的价值，把人视为企业的成功之本，同时也注意到企业对人的发展的积极作用，力成功之本，同时也注意到企业对人的发展的积极作用，力求使企业成为人的价值实现的舞台，二者协调统一，求使企业成为人的价值实现的舞台，二者协调统一，互相互相促进，同时达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。促进，同时达到企业兴旺发达与个人全面发展的双重目标。12四、企业文化的功能n 共有的价值观的功能共有的价值观的功能。q价值观的功能，主要体现在价值观的功能，主要体现在激励，作为判断的依激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解据和标准，促进沟通和理解三方面。三方面。Our strategy will be.13
8、四、企业文化的功能n共有的思维方式共有的思维方式。（1 1）有利于组织成员间理解和沟通。）有利于组织成员间理解和沟通。（2 2）共有的思维方式对人们把）共有的思维方式对人们把 自己的思考变成行动方面自己的思考变成行动方面 有重要影响。有重要影响。（3 3）共有的思维方式可以促）共有的思维方式可以促 进组织的学习过程。进组织的学习过程。14四、企业文化的功能n共有的行为规范共有的行为规范 在领会企业文化基础上形成的行为规范，具有自在领会企业文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。它可以起到动控制、自动调节、约束行为的功能。它可以起到在没有明确规范约束条件下调节行为和明确
9、规范未在没有明确规范约束条件下调节行为和明确规范未能规定范围内起约束作能规定范围内起约束作 用的功能。用的功能。15n整合了传统与现代的公司价值观整合了传统与现代的公司价值观 首先是现代的。即反映了现代社会观念、市场首先是现代的。即反映了现代社会观念、市场经济观念、科学理性观念的、经济观念、科学理性观念的、现代化的一般要现代化的一般要求；求；另一方面，它又是充分利用了优秀传统因素的另一方面，它又是充分利用了优秀传统因素的,与民族传统的、与民族传统的、在现代社会仍有激励、鼓舞在现代社会仍有激励、鼓舞 作作用的价值结合在一起的。用的价值结合在一起的。五、中国企业文化建设的基本方面16五、中国企业文
10、化建设的基本方面n整合了传统与现代的公司价值观 例如：西安杨森奉行例如：西安杨森奉行“顾客第一，员工第二，社会第顾客第一，员工第二，社会第三，股东第四三，股东第四”的的“信条信条”，把，把“忠实于科学忠实于科学,献身于献身于健康健康”，致力于提高中国人民的健康水平作为企业的宗，致力于提高中国人民的健康水平作为企业的宗旨；以旨；以“市场导向，客户至上市场导向，客户至上”，作为企业的经营理，作为企业的经营理 念念 。海尔倡导海尔倡导“敬业报国，追求卓敬业报国，追求卓 越越”的企业精神和的企业精神和“迅速反应，马迅速反应，马 上行动上行动”的工作作风，坚持的工作作风，坚持“用户用户 永远是对的永远是
11、对的”服务理念，并把服务理念，并把“创创 中国的世界名牌中国的世界名牌”作为海尔发展目标。作为海尔发展目标。171515章章 变革与发展过程管理概述变革与发展过程管理概述18本章要点n企业组织本身的矛盾冲突n环境变化n企业发展与不平衡n企业发展与惯性n变革与发展过程管理的两面n权变观点n中庸之道19企业发展中的矛盾与变化 组织本身的矛盾因素组织本身的矛盾因素 环境要求环境要求 组织内部要求组织内部要求 组织目标组织目标 个人目标个人目标 科学、理性科学、理性 人性人性20企业发展中的矛盾与变化 环境的变化 公司 环境环境因素的变化会破坏原有的均衡状态，使企业面临新的局面环境因素的变化会破坏原有
12、的均衡状态，使企业面临新的局面21企业发展中的矛盾与变化 企业的发展企业的发展企业与环境均衡的破坏企业与环境均衡的破坏企业内部均衡的破坏企业内部均衡的破坏企业发展过程中产生的问题企业发展过程中产生的问题22企业发展与惯性 企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。为体系惯性和个人惯性。体系惯性体系惯性 体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。的固定、僵化的体系和程序。个人惯性个人惯性 个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念
13、、准则和思维方法、工作习惯等。的观念、准则和思维方法、工作习惯等。23权变观点 管理上的权变观点认为，不存在一管理上的权变观点认为，不存在一 套任何时候、任何条件下都适用的套任何时候、任何条件下都适用的 管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、企业内部环境、竞争对手、技术、社会环境、企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。24权变观点 权变观点强调的是在变动的情况下寻权
14、变观点强调的是在变动的情况下寻 求合理的方法。它所强调的基本点求合理的方法。它所强调的基本点:一是一是变化变化，即一切要从变化了的情况，即一切要从变化了的情况 出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。管理的体系方法也要相应调整。二是二是管理体系和方法的灵活运用管理体系和方法的灵活运用，即根据系统论，即根据系统论的基本原理，学会灵活巧妙地根据变化了的情况选择的基本原理，学会灵活巧妙地根据变化了的情况选择适当的管理方法，既讲求原则性，又讲求灵活性；既适当的管理方法，既讲求原则性，又讲求灵活性；既讲讲“经经”，也讲，也讲
15、“权权”。原则性与灵活性相结合，。原则性与灵活性相结合，“经经”与与“权权”相结合，就是权变观点的要旨。相结合，就是权变观点的要旨。25权变观点n中庸之道中庸之道n所谓中庸之道，既不是不偏不倚，所谓中庸之道，既不是不偏不倚，也不是调和、妥协，而是能动地利也不是调和、妥协，而是能动地利用矛盾和冲突，调动两方面的力量，用矛盾和冲突，调动两方面的力量，在更高水平上实现协调，促进企业在更高水平上实现协调，促进企业发展。发展。n矛盾也好，发展也好，虽有消极的矛盾也好，发展也好，虽有消极的一面，同时也有积极的一面。立足一面，同时也有积极的一面。立足于头痛医头，脚痛医脚，是无法摆于头痛医头，脚痛医脚，是无法
16、摆脱困境的，只有利用矛盾和不平衡脱困境的，只有利用矛盾和不平衡提供的发展机会，开创性地建立新提供的发展机会，开创性地建立新的平衡，才是企业生存发展之道。的平衡，才是企业生存发展之道。26组织变革的内容组织变革的内容n对人员的变革对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变为上的改变n对结构的变革对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变职务与工作再设计等其他结构参数的变化。化。n对技术与任务的变革对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修包括对作业流程与方法的重新设计
17、、修正和组合，包括更换机器设备，采用新正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等工艺、新技术和新方法等等2627（打破原有的行为模式）（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模（强化、支持新的行为模式）式）（实施变革）（实施变革）解冻解冻再冻结再冻结变革变革组织变革的过程与程序组织变革的过程与程序n组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段阶段：27 解冻阶段：解冻阶段：改革前的心理准备阶段改革前的心理准备阶段 变革阶段：变革阶段：变革过程中的行为转换阶段变革过程中的行为转换阶段 再冻结阶段：再冻结阶段：变革后的行为强化阶段变革后的行为强化阶
18、段2816章章 模式转换与革新模式转换与革新29 本章要点n 模式化的含义模式化的含义n 模式转换的步骤模式转换的步骤n革新的过程革新的过程n 业务流程重组业务流程重组30第一节第一节 模式转换模式转换31一、模式转换的含义 模式是在某种环境条件下，企业发展过程中模式是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理，从工作程序到行为方式、管理方式，从思管理，从工作程序到行为方式、管理方式，从思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。型的状态。n 模式的形成，意味着相对
19、于某种环境条件，模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但同时另一方面，它意味着应达到了较高层次。但同时另一方面，它意味着企业发展达到了某种稳定状态，失去了革新和变企业发展达到了某种稳定状态，失去了革新和变革的活力。革的活力。32二、模式转换的困难来自主要领导人来自主要领导人的阻力。领导人的阻力。领导人是原有模式的创是原有模式的创造者，从原有模造者，从原有模式中曾获得巨大式中曾获得巨大的成功，对原有的成功，对原有模式最熟悉，切模式最熟悉，切身体会最多，感身体会最多，感情最深，最难改情最深，最难改
20、变。变。模式转换的困难模式转换的困难一定的模式会有相当一部分存在于人们的头一定的模式会有相当一部分存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。缺乏一般舆论和观念的支持，大部分人缺乏一般舆论和观念的支持，大部分人很难理解为什么要革新、转换和调整很难理解为什么要革新、转换和调整。新的模式形新的模式形成之前，旧成之前，旧有模式仍然有模式仍然在顽强地发在顽强地发挥作用，维挥作用，维持自身。持自身。33模式重塑模式重塑三、模式转换的步骤全面展开全面展开探索变革探索变革提出问题提出问题
21、34第二节第二节 成熟和革新成熟和革新35 所谓成熟，也可叫饱和。即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程，就是革新的过程。由成熟而革新，是企业发展的基本形态。36革新的两个方向开发新领开发新领域、新行域、新行业，转换业，转换主营结构主营结构通过更新通过更新换代在原换代在原市场范围市场范围内开拓发内开拓发展道路展道路 37一、革新的特点n革新的滞后性革新的滞后性 革新的阻力革新的阻力 1.1.对成熟化视而不见。对成熟化视而不见。2.2.对模式转换的必要性认识不足。对模式转换的必要性认识不足。3.3.规模和收益上
22、的障碍。规模和收益上的障碍。4.4.本业意识的障碍。本业意识的障碍。1.1.不确定性。不确定性。2.2.既得利益。既得利益。3.3.认识上的阻力。认识上的阻力。38二、革新的过程稳定阶段稳定阶段决策阶段决策阶段探索阶段探索阶段认识阶段认识阶段39三、革新的类型结构革新结构革新人员革新人员革新技术革新技术革新复杂性、正规化、复杂性、正规化、集权化、职务设集权化、职务设计计工作过程、工作过程、方法和设备方法和设备工作态度、期望、工作态度、期望、认知和行为认知和行为40四、促进创新文化因素文化因素接受模棱两可接受模棱两可容忍不切实际容忍不切实际外部控制少外部控制少接受风险接受风险容忍冲突容忍冲突注重
23、结果注重结果强调开放系统强调开放系统组织结构因素组织结构因素有机式结构有机式结构充足的资源充足的资源单位间密切的沟通单位间密切的沟通人力资源因素人力资源因素培训与发展收入培训与发展收入高工作保障高工作保障有创造性的员工有创造性的员工激发创新激发创新41五、业务流程重组业务流程重组（业务流程重组（Business Process Reengineering Business Process Reengineering，简，简称称BPRBPR），又称流程再造，这一概念是美国管理专），又称流程再造，这一概念是美国管理专家迈克尔家迈克尔哈默于哈默于19901990年提出的。年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和反应速度等方面业绩的巨大改善。这一理念的提出反应速度等方面业绩的巨大改善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。
