1、第第7 7章章 企业战略的制定与选择企业战略的制定与选择 主要内容：主要内容：7.1 战略制定与选择的一般框架战略制定与选择的一般框架 7.2 战略形成与匹配方法战略形成与匹配方法 7.3 战略方案的评价与选择战略方案的评价与选择 7.4 战略方案的内容结构战略方案的内容结构 企业战略本质上是一种企业战略本质上是一种行动方案行动方案，这种行动，这种行动方案是根据企业内外环境条件来制定与选择的，方案是根据企业内外环境条件来制定与选择的，也就是说企业战略是将企业内部的资源、能力与也就是说企业战略是将企业内部的资源、能力与外部因素带来的机会、威胁相外部因素带来的机会、威胁相匹配匹配而产生的。而产生的
2、。这种匹配的依据是这种匹配的依据是战略分析战略分析，包括我们前面，包括我们前面所讲过的宏观环境分析、行业环境及竞争对手分所讲过的宏观环境分析、行业环境及竞争对手分析和企业内部资源、能力分析所提供的信息。析和企业内部资源、能力分析所提供的信息。第一阶段：信息输入阶段第一阶段：信息输入阶段（即（即战略分析战略分析阶段）阶段）外部因素评价外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵矩阵、竞争态势评价矩阵(CPM)内部因素评价内部因素评价(IFE)矩阵矩阵第二阶段：战略匹配阶段第二阶段：战略匹配阶段（即（即战略制定战略制定阶段）阶段）SWOT矩阵、波士顿矩阵、波士顿(BCG)矩阵、通用矩阵、通用(GE
3、)矩阵、矩阵、大战略矩阵大战略矩阵(战略聚类模型战略聚类模型)、内外要素匹配、内外要素匹配(IE)矩阵矩阵 第三阶段：战略决策阶段第三阶段：战略决策阶段（即（即战略评价与选择战略评价与选择阶段）阶段）定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(QSPM)主要介绍：主要介绍：1.波士顿（波士顿（BCG）矩阵）矩阵 2.通用（通用（GE）矩阵）矩阵 3.大战略矩阵（战略聚类模型）大战略矩阵（战略聚类模型）4.内外要素匹配（内外要素匹配（IE）矩阵）矩阵 该矩阵是由美国波士顿咨询集团（该矩阵是由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group,BCG）在）在1970年为一家造纸公司咨询时提出
4、的，因此被叫做年为一家造纸公司咨询时提出的，因此被叫做波士顿矩阵波士顿矩阵（The BCG Matrix）。）。该矩阵以企业生产经营的该矩阵以企业生产经营的全部产品或业务的组合全部产品或业务的组合为分析、研为分析、研究对象，按每种产品或业务的究对象，按每种产品或业务的市场增长率市场增长率和和相对相对市场占市场占有率有率，将其分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取，将其分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的战略。相应的战略。%100上一年市场销售额上一年市场销售额今年市场销售额市场增长率销售额同行业中最大竞争者的本企业产品的销售额相对市场占有率 明星产品明星产品问题产品问题产品金牛
5、产品金牛产品瘦狗产品瘦狗产品高高低低高高市场增长率市场增长率相对市场占有率相对市场占有率10%低低1产品类型产品类型市场增长率市场增长率-含义含义相对市场占有率相对市场占有率-含义含义战略选择战略选择问题产品问题产品较高较高-需要大量投资需要大量投资较低较低-只能产生少量的现只能产生少量的现金金扩大占有率或放弃扩大占有率或放弃明星产品明星产品较高较高-需要大量投资需要大量投资较高较高-带来大量资金流入带来大量资金流入维护或扩大占有率维护或扩大占有率金牛产品金牛产品较低较低-只需少量现金投入只需少量现金投入较高较高-带来高额利润和现带来高额利润和现金金维护或收获战略维护或收获战略瘦狗产品瘦狗产品
6、较低较低-追加投资不可取追加投资不可取较低较低-少量的利润少量的利润清算或放弃战略清算或放弃战略 高高 市市 场场 增增 长长 率率 低低 高高 相对市场占有率相对市场占有率 低低饼饼干干糖糖果果雪雪糕糕月月饼饼酒酒店店餐餐厅厅健健康康食食品品代代理理面面包包战略方案：战略方案：扩大占有率扩大占有率 ：维护维护 ：清算或放弃清算或放弃 通用矩阵是由美国通用电气公司（通用矩阵是由美国通用电气公司（General Electric）和麦肯）和麦肯锡咨询公司（锡咨询公司（MC-Kinsey）共同发展起来的，因此该矩阵也）共同发展起来的，因此该矩阵也被称为被称为“通用通用-麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵”。与与
7、BCG矩阵相比，矩阵相比，GE矩阵在两个坐标轴上都增加了中间状矩阵在两个坐标轴上都增加了中间状态，而且增多反映产品或业务经营特征的变量。态，而且增多反映产品或业务经营特征的变量。通用矩阵的纵轴表示通用矩阵的纵轴表示行业吸引力行业吸引力，横轴表示产品或业务的，横轴表示产品或业务的竞竞争能力争能力。其中，行业吸引力分为其中，行业吸引力分为高、中、低高、中、低三等，竞争能力分为三等，竞争能力分为强、强、中、弱中、弱三等。三等。ABFEG通用矩阵示意图通用矩阵示意图强强中中弱弱竞争能力竞争能力行业吸引力行业吸引力高高中中低低DCHI 处于处于A,B,C方格的产品或业务，企业要采取方格的产品或业务，企业
8、要采取发展战略发展战略，即，即要多投资以促进其快速发展。要多投资以促进其快速发展。处于处于D,E,F方格的产品或业务，企业的投资方格的产品或业务，企业的投资要有选择性要有选择性，选，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取收获或放弃择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取收获或放弃战略。战略。处于处于G,H,I方格的产品或业务，企业应采取方格的产品或业务，企业应采取不发展不发展的战略。的战略。行业吸引力行业吸引力的评价因素一般包括：的评价因素一般包括：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技
9、术环境、散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素、人文因素。社会因素、环境因素、法律因素、人文因素。竞争能力竞争能力的评价因素一般包括：的评价因素一般包括：生产规模、增长情况、市场占有率、赢利性、技术地位、生产规模、增长情况、市场占有率、赢利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况、人员情况。情况、人员情况。1.确定对每个因素的度量方法。一般选用具有确定对每个因素的度量方法。一般选用具有5个等级的个等级的Likert量表量表。2.根据实际情况对行业吸引力与竞争能力中的每一因素，根
10、据实际情况对行业吸引力与竞争能力中的每一因素，确定一个确定一个等级值等级值。3.根据每个因素的重要程度，对其赋予一个根据每个因素的重要程度，对其赋予一个权数权数。4.计算出计算出行业吸引力的行业吸引力的加权平均数加权平均数，以及竞争能力的，以及竞争能力的加权加权平均数平均数。5.根据上述加权平均数确定产品或业务在根据上述加权平均数确定产品或业务在GE矩阵中的位置矩阵中的位置，并提出相应的，并提出相应的战略对策战略对策。大战略矩阵（大战略矩阵（Grand Strategy Matrix，GSM）是由小汤普）是由小汤普森（森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰（）和斯特里克兰（A.J.
11、Strickland）二人对）二人对BCG矩阵加以修改完善之后形成的一种战略聚类矩阵加以修改完善之后形成的一种战略聚类模型。模型。GSM用用市场增长率市场增长率和和企业竞争地位企业竞争地位来作为决定企业战略选来作为决定企业战略选择的两个参数。择的两个参数。一般说来，内外要素匹配（一般说来，内外要素匹配（Internal-external，IE）矩阵将）矩阵将整个企业的业务组合划分为整个企业的业务组合划分为9类，其中：类，其中：横轴横轴为从内部要素评价（为从内部要素评价（IFE）矩阵得到的综合加权评价）矩阵得到的综合加权评价值，当该综合加权评价值为值，当该综合加权评价值为1.0到到1.99时表示
12、内部地位较弱时表示内部地位较弱，为，为2.0到到2.99时表示内部地位中等，为时表示内部地位中等，为3.0到到4.0时表示内部时表示内部地位较强；地位较强；纵轴纵轴为从外部要素评价（为从外部要素评价（EFE）矩阵得到的综合加权评价）矩阵得到的综合加权评价值，当该综合加权评价值为值，当该综合加权评价值为1.0到到1.99时表示外部地位较弱时表示外部地位较弱，为，为2.0到到2.99时表示外部地位中等，为时表示外部地位中等，为3.0到到4.0时表示外部时表示外部地位较强。地位较强。4.0 强强 3.0 中中 2.0 弱弱 1.04 强强 3 中中 2 弱弱 1IFE矩阵综合加权评价值矩阵综合加权评
13、价值EFE矩阵综合加权评价值矩阵综合加权评价值123456789 1，2，4三个方格，采取成长和建立（三个方格，采取成长和建立（Grow and Build）的）的策略。具体来说，可以采取策略。具体来说，可以采取密集性战略密集性战略（包括市场渗透、（包括市场渗透、市场开发和产品开发）或市场开发和产品开发）或一体化战略一体化战略（包括纵向一体化和（包括纵向一体化和横向一体化战略）。横向一体化战略）。3，5，7三个方格，采取维持（三个方格，采取维持（Hold and Maintain）的策）的策略。具体说来，可以采取略。具体说来，可以采取市场渗透市场渗透和和产品开发产品开发的战略。的战略。6，8，
14、9三个方格，采取收获（三个方格，采取收获（Harvest）或剥离（）或剥离（Divest）的策略。的策略。战略决策的影响因素：战略决策的影响因素：从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资源及最低的从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资源及最低的负效应实现共识的目标作为战略选择的最主要依据，这也就负效应实现共识的目标作为战略选择的最主要依据，这也就是通常所说的是通常所说的“两两利利相衡取其相衡取其重重，两，两害害相衡取其相衡取其轻轻”的意思的意思。在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观上总存在着在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观上总存在着一些互不可比的特点，从而使得战略方案的最
15、终选定，还是一些互不可比的特点，从而使得战略方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难以量化的主客观因素的影响，在某不可避免地受到了各种难以量化的主客观因素的影响，在某种意义上战略决策成为了种意义上战略决策成为了一个非理性的过程一个非理性的过程。1.企业企业过去战略过去战略的影响的影响 过去战略的效果对现在的战略选择有极大的影响过去战略的效果对现在的战略选择有极大的影响 2.企业对企业对外界外界的依赖程度的依赖程度 3.管理者管理者对待风险的态度对待风险的态度 4.企业企业文化文化与与内部权力内部权力关系关系 5.时间时间因素因素 6.竞争者竞争者的反应的反应 必须分析和预计竞争对手对本企业不
16、同战略方案的反应必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应 目前文献中只有一种定量分析工具用于确定各种可行战略目前文献中只有一种定量分析工具用于确定各种可行战略方案的相对吸引力，这一工具就是方案的相对吸引力，这一工具就是定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵（quantitative strategic planning matrix，简称，简称QSPM）。）。这一矩阵，利用从竞争态势矩阵、外部要素评价矩阵、内这一矩阵，利用从竞争态势矩阵、外部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵等得到的有关企业内外部环境的关键战略部要素评价矩阵等得到的有关企业内外部环境的关键战略要素，以及从要素，以及从SWOT矩阵
17、、内外部战略要素匹配矩阵、战矩阵、内外部战略要素匹配矩阵、战略聚类矩阵等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方略聚类矩阵等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案案作出尽可能客观的选择作出尽可能客观的选择。详见教材详见教材182-183页页 1.盲目跟随盲目跟随：片面效仿行业中领先企业的做法：片面效仿行业中领先企业的做法 2.墨守成规墨守成规：倾向于使用已经被过去经验证明是成功：倾向于使用已经被过去经验证明是成功的战略的战略 3.军备竞赛军备竞赛：为了增加市场份额，而置可能引发的价：为了增加市场份额，而置可能引发的价格战于不顾格战于不顾 4.多方出击多方出击：希望广种薄收：希望广种薄收 5.孤
18、注一掷孤注一掷：难以接受战略不成功的事实，继续加注：难以接受战略不成功的事实，继续加注 6.本末倒置本末倒置：专注于市场开拓、产品促销，不解决产：专注于市场开拓、产品促销，不解决产品质量及性能问题品质量及性能问题 7.克服缺点克服缺点：倾向于将更多的精力用于改正缺点，而：倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来获益不是想方设法利用自己的优点来获益l1.1.战略思想战略思想是企业生存和发展的指导思想，是整个战是企业生存和发展的指导思想，是整个战略管理的灵魂；略管理的灵魂；l2.2.战略目标战略目标战略思想和企业使命的具体体现，是战略战略思想和企业使命的具体体现，是战略管理的
19、核心；管理的核心；l3.3.战略阶段战略阶段实施战略目标的分级台阶和过程步骤；实施战略目标的分级台阶和过程步骤；l4.4.战略重点战略重点实施战略推进的重点和关键环节；实施战略推进的重点和关键环节；l5.5.战略措施战略措施实现战略目标的重要保证措施和手段。实现战略目标的重要保证措施和手段。第一部分第一部分 卷烟厂的战略环境分析卷烟厂的战略环境分析一、外部环境分析一、外部环境分析（一）宏观环境分析（一）宏观环境分析（二）烟草行业环境分析（二）烟草行业环境分析二、内部条件分析二、内部条件分析（一）（一）卷烟厂发展概况卷烟厂发展概况（二）（二）卷烟厂现状分析卷烟厂现状分析第二部分第二部分 卷烟厂的
20、卷烟厂的SWOT分析与战略定位分析与战略定位一、一、OT分析分析（一）宏观环境变化带来的机会与威胁（一）宏观环境变化带来的机会与威胁（二）行业环境变化带来的机会与威胁（二）行业环境变化带来的机会与威胁二、二、SW分析分析（一）在全国市场范围的优势与弱点分析（一）在全国市场范围的优势与弱点分析（二）在江苏市场范围的优势与弱点分析（二）在江苏市场范围的优势与弱点分析三、战略定位三、战略定位（一）在企业经营发展上采取进攻型战略（一）在企业经营发展上采取进攻型战略（二）在企业规模发展上同时采取纵向一体化战略和横向一体化战略（二）在企业规模发展上同时采取纵向一体化战略和横向一体化战略（三）在产业发展上采取混合式多元化经营战略（三）在产业发展上采取混合式多元化经营战略（四）在竞争战略上采取成本领先战略（四）在竞争战略上采取成本领先战略第三部分第三部分 卷烟厂的卷烟厂的“十一五十一五”发展战略发展战略一、战略思想一、战略思想二、战略目标二、战略目标三、战略阶段三、战略阶段四、战略重点四、战略重点五、战略措施五、战略措施
