1、有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿班组长培训框架1 1、班组长角色认知与职责、班组长角色认知与职责2 2、班组长日常管理与技能提升、班组长日常管理与技能提升第一单元：班组长的角色认知v1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命v2、班组长的重要作用、班组长的重要作用v3、班组长的工作职责、班组长的工作职责v4、班组长的管理类型、班组长的管理类型v5、班组长的工作态度、班组长的工作态度v6、班组长的技能要求、班组长的技能要求v7、班组长的素质要求、班组长的素质要求 王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理
2、的班组长岗位，王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑1 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.2 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我3 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就.4 4、你说一套，他做另
3、外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？、愣头青、老油条、刺儿头如何管
4、，如何带？9 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？1010、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？1111、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？1212、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医
5、头，脚痛医脚，怎么办？讨论问题：讨论问题：，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆正自己的角色？（对上，对下，平级）角色？（对上，对下，平级），结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓急）来处理这样的困境？（请按轻重缓急），试总结班组长的工作目标是什么？，试总结班组长的工作目标是什么？1、班组长的地位和使命 决策者决策者管理者管理者督导者督导者 操作执行者操作执行者组织的层次组织的层次班组长班组长下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标 达成的直接
6、责任人是工作上的协作配合者是职务晋升的竞争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官1 1、班组长的地位和使命、班组长的地位和使命(续续)用领导的声音讲话用领导的声音讲话用部下的声音说话用部下的声音说话部下和上级辅助人员的立场上说话部下和上级辅助人员的立场上说话“兵头将尾”班组长 班组长是不脱产的班组长是不脱产的“将将”，指挥一班人的，指挥一班人的“兵兵”，集兵、将特色于一，集兵、将特色于一身。身。“兵头兵头”：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任务，带头实干，精通业务，当好务，带头实干，精通业务，当好“兵兵”的带头人，
7、是的带头人，是“兵兵”的模；的模；其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个“多面手多面手”，要当好教，要当好教官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。“将尾将尾”：企业最基层的管理者，最：企业最基层的管理者，最 小的官。但也具有最基本的管理职责，要善小的官。但也具有最基本的管理职责，要善 于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物 等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工 有效地完成工作任务，为企业创造效益。有效地完成工作任务，为企业创造效益。班组长必须有班
8、组长必须有“兵兵”的实干，的实干，“将将”的韬略的韬略 （用兵的计谋）。（用兵的计谋）。u办事要公道、关心部下u目标明确、准确发布命令u及时指导、需要荣誉 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括利润的生产活动。班组长的使命通常包括5 5个方面：个方面：1 1、提高产品质量、提高产品质量2 2、提高生产效率、提高生产效率3 3、降低成本、降低成本4 4、防止工伤和重大事故的发生、防止工伤和重大事故的发生5 5、按时交货、按时交货2 2、班组长的重要作用班组长的重要作用1 1、班组长影响着
9、决策的实施，影响着企业目标的最终实现、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现2 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带3 3、班组长是生产的直接组织和参加者、班组长是生产的直接组织和参加者1、劳务管理v人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,6S管理,团队建设等。2、生产管理职责v现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级v反映情况,提出建议,做好参谋3 3、班组长的职责班组长的职责您平时做到了哪些？您平时做到了哪些？领导统帅领导统帅现场干部现场干部日常管理日常管理进度管理进度管理
10、职能管理职能管理质量管理质量管理人员管理人员管理安全管理安全管理设备管理设备管理交货期管理交货期管理工作管理工作管理方法管理方法管理成本管理成本管理活动推进活动推进物流管理物流管理工作改善工作改善5S活动活动改善活动改善活动提案活动提案活动QC小组活动小组活动员工培训员工培训比如：现场管理相关部门相关部门现场管理者现场管理者上司上司同事同事成果，结果成果，结果认可，价值认可，价值员工员工现场的问题及需要进行的指导作业指导作业指导 员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉人际关系管理人际关系管理对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安
11、全作业安全作业安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业改善作业改善作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌我们需要优我们需要优秀的班长秀的班长4 4、班组长的管理类型、班组长的管理类型 生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型大撒把型大撒把型劳动模范型劳动模范型哥们儿义气型哥们儿义气型业务尖子，对人如对机器缺乏创新和管理能力，态度和作风生硬得过且过，对工作没有责任心踏实勤奋，不适合担任管理工作义气用事，缺乏原则，非正式团体的小头目由技术型人才到管理型人才 班组长角色的转型班组长角色的转型5、班组长的工作态度 能力高能力高 ，意愿高
12、，意愿高 （精（精 品）品）能力高能力高 ，意愿低，意愿低 （毒（毒 品）品）能力低能力低 ，意愿高，意愿高 （半成品）（半成品）能力低能力低 ，意愿低，意愿低 （报废品）（报废品）提个醒提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路优秀的班优秀的班组长就是组长就是“精精 品品”v 见识，判断事物本质和预见未来的能力v 人情，人际协调和人际沟通的能力v 技术和专业技术的能力指挥家的手指挥家的手 懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用兵法兵法专家的脑专家的脑 懂技术技术，会指导指导生产，会运用剑法剑法慈悲家的心慈悲家的心 懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用心
13、法心法7、班组长的素质要求自我培养，成就自我培养，成就卓越卓越班组长班组长出色出色业绩业绩培养培养部下部下杰出杰出班组长班组长辅佐辅佐上司上司支持支持同级同级 良好的心态是成就良好的心态是成就杰出班组长的基础杰出班组长的基础自省自省主动主动积极积极学习学习求变求变作为专家作为专家：专业知识精通、专业操作娴熟始终一致遵循正确的操作程序运用专业知识持续去改善程序做好作业标准化与标准化作业作为教练作为教练：做好发现者、引导者、激励者辅导好后进员工和问题型员工工作时回答与训练有关的问题鼓励员工拥有积极健康的心态作为榜样作为榜样：充满敬意对待客户及车间员工遵守部门的政策、程序和标准无需指示就能够主动采取
14、行动经常保持专业得体的仪容举止作为老师作为老师：有效地使用O J T训练四步骤法训练员工正确的执行操作程序帮助员工们实现个人快速成长让学习的过程充满乐趣和欣慰卓越卓越班组班组长长 会技术会技术 会编程会编程 四会班组长四会班组长 卓越卓越班组班组长长第二单元 班组长日常管理与技能提升v1、什么是班组长管理、什么是班组长管理v2、班组长的日常管理、班组长的日常管理v3、班组长的沟通管理、班组长的沟通管理v4、班组长的员工培训、班组长的员工培训v5、班组长的安全管理、班组长的安全管理v6、班组长的现场管理之动作分析、班组长的现场管理之动作分析v7、五种不同类型的班组五种不同类型的班组 一、什么是班
15、组长管理？管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。管理就是运用各种资源，以实现企业目标的过程。运用资源通过努力达成目标人:Manpower机:Machine料:Material法:Method环:Environment品质:Quality成本:Cost交期:Delivery效率:Production安全:Safety士气:Morale4M1EQCDPSM六大制程管理目标决策决策实施实施策略管理策略管理人事管理人事管理运营管理运营管理v 设定目标设定目标v 组织（用人、建全组织结构和运行机制）组织（用人、建全组织结构和运行机制）v 激励与沟通激励与沟通v 评估绩效（监督考核）评估绩效（监督考
16、核）v 培养人才培养人才 (包括自己包括自己)PDCAPDCA是管理的循环四阶段。是管理的循环四阶段。PDCAPDCA循环一定要按顺序进行，它靠循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个一个PDCAPDCA循环，这样一层一层地解决问题，循环，这样一层一层地解决问题，PDCAPDCA是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是是指以下四个阶段，这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始
17、的周而复始的 P P（Plan Plan）计划、）计划、D D（Do Do）实施、）实施、C C（Check Check）检查、）检查、A A（Action Action）总结、再优化。）总结、再优化。PDCAPDCA分以下八上步骤分以下八上步骤 ：一、计划阶段：一、计划阶段 ：1 1、分析现状、分析现状 2 2、找出问题的原因、找出问题的原因 3 3、分析产、分析产生问题的原因生问题的原因 4 4、找出其中的主要原因、找出其中的主要原因 ；5 5、拟订措施计划、拟订措施计划 ；二、实施阶段：二、实施阶段：6 6、执行技术组织措施计划、执行技术组织措施计划 。三、检查阶段：。三、检查阶段：7
18、7、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比、检查执行效果，把执行结果与预定目标对比 。四、总结、再。四、总结、再优化阶段优化阶段 ：8 8、(7)(7)巩固成绩。巩固成绩。(8)(8)寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个PDCAPDCA循环提供依据。循环提供依据。PDCAPDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。来的，它反映了质量管理活动的规律。PDCAPDCA循环是提高产品质量循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。式。1 1、
19、管理管理工具工具：什么叫：什么叫PDCAPDCA循环循环 APDC计划计划实施实施检查检查总结总结 管理管理PDCAPDCA循环循环1 1、分析现状、分析现状 2 2、找出问题的原、找出问题的原因因 3 3、分析产生、分析产生问题的原因问题的原因 4 4、找出其中的主要找出其中的主要原因原因 ；5 5、拟订、拟订措施计划措施计划6 6、执行技术组、执行技术组织措施计划织措施计划7 7、检查执行效、检查执行效果。把执行结果果。把执行结果与预定目标对比与预定目标对比(7)(7)巩固成绩。巩固成绩。(8)(8)寻找遗留问题，寻找遗留问题，为下一个为下一个PDCAPDCA循环提循环提供依据。供依据。1
20、、管理的工具、管理的工具现场管理的要素人人:Manpower -:Manpower -选人，用人，育人，留人选人，用人，育人，留人机机:Machine-:Machine-机器设备，工装夹具机器设备，工装夹具料料:Material-:Material-材料成本是产品成本主要成本材料成本是产品成本主要成本法法:Method-:Method-技术手段，工艺水平，企业文化技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，制度流程行事原则，标准规范，制度流程环环:Environment:Environment良好的工作环境，整洁的作业良好的工作环境，整洁的作业 现场融洽的团队氛围现场融洽的团队氛围4M1
21、E5W：1.1.WhatWhat：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；2.2.WhoWho：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；3.3.WhenWhen：什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；4.4.WhereWhere：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；5.5.WhyWhy：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；1H：6.6.HowHow：怎么开展工
22、作；明确工作方式方法和技术要领；怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领；办办班前布置，班前布置，中间控制，中间控制，事后检查事后检查力服力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。属便会不服并反抗。才服才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从才服是以自己的才
23、能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。牲的精神。在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。确
24、越好。例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责任所在。责任所在。“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他”回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？的领导者可以或应该做些什么来帮助您？5 5、班组长管理实际情况自查、班组长管理实际情况自查当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为当你在于
25、自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。些行为。关系行为高高低低支持行为低低高高工作行为指导行为关系行为高高低低支持行为低低高高工 作 行 为指导行为S3S3S2S2S4S4S1S1高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行的工作准备了多少？准备了多少？准备度=能 力 意 愿知
26、识经 验技 能知道如何做 曾经做过 正在执行信 心承 诺动 机 能 做 将会做 想 做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。互作用又会因人而异的。活动 工作明确 职能 职责 目标 目的确定准备度：确定准备度：工作明确工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。表 现 不确定？将任务分为更细致的活动 可否这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平吗？是的是的 没有没有自信 并且/或 有动力高中低R4R3R
27、2R1 有能力 有意愿 有信心 有能力 无意愿 感到不安 没能力 有意愿 有信心 没能力 没意愿准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安R2：缺乏能力但有意愿或自信R4：有能力有意愿并自信R1：缺乏能力、没有意愿或不安1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、高效率的早会经典格言：经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1 1、班前要准备的事情、班前要准备的事情 -依据依据“4M1E”4M1E”做好产前准备做好产前准备生产准备检查表 2、班中要处置的事情 -有备无患过程决定结果设备编号：操作者
28、：日期：部门：部门：日期：日期：2、班中要处置的事情 -生产进度随时掌控 3 3、班后要掌握的事情、班后要掌握的事情.一线干部的一日管理重点：一线干部的一日管理重点：.样板与首件产品确认；样板与首件产品确认；.特采材料的重点检查；特采材料的重点检查；.新进员工的工作教导；新进员工的工作教导；.新规格品的质量控制。新规格品的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。巡查控制、班后分析改进。较好的日管理应用“海尔班组日清制度”1）早会的目的和意义早会的目的和意义2）
29、早会的形式早会的形式3）早会的内容早会的内容4）早会的组织早会的组织5）早会的有效利用早会的有效利用1 1）早会的目的和意义早会的目的和意义（1）企业会议规划）企业会议规划决策会议经营管理会议日常工作会议投资方投资方经营层经营层中中/高层高层中中/基层基层投资 经营决策经营决策目标管理 改善推进工作落实 全员学习 全员经营董事会董事会经营会议经营会议销售会议销售会议生产会议生产会议品质会议品质会议安全会议安全会议奖惩会议奖惩会议收支会议收支会议改善会议改善会议其它会议其它会议早晚会早晚会座谈会座谈会学习会学习会分析会分析会周会周会碰头会碰头会（2）早会的目的）早会的目的信息传递信息传递工作安排
30、工作安排员工指导、教育员工指导、教育工作气氛营造工作气氛营造（3）早会的意义）早会的意义创造良好的工作氛围创造良好的工作氛围培养良好的部门风气培养良好的部门风气上传下达，保持良好沟通上传下达，保持良好沟通引导良好的工作习惯引导良好的工作习惯有序安排，提高工作效率有序安排，提高工作效率增强集体观念增强集体观念2）早会的形式早会的形式（1）早操）早操（2）早会）早会队列形式队列形式1队列形式队列形式2队列形式队列形式3联络联络事项事项问候问候个人个人感想感想头日头日情况情况今日今日安排安排要求要求事项事项公司公司信息信息会议通知会议通知特别提醒特别提醒经营经营 生产生产 品质品质 5S 5S 安全
31、安全 纪律纪律 风气风气 通知通知3）早会的内容早会的内容4）早会的组织早会的组织（1）时间）时间5）早会的有效利用早会的有效利用 （1）礼仪教育）礼仪教育大家大家早上好！早上好！早早-上上-好！好！早早-上上-好！好！微笑的环境，微笑的心情！微笑的环境，微笑的心情！（2）创造工作的紧张感）创造工作的紧张感整齐队列整齐队列齐声朗读齐声朗读工作感想工作感想干部讲话干部讲话集体观念集体观念集体力量集体力量个人贡献个人贡献共同目标共同目标集体约束集体约束（3）弃）弃“恶恶”扬扬“善善”，进行全员教育进行全员教育 爱岗敬业 遵章守纪 积极改善 业绩显著 消除浪费 创造效益 防微杜渐 扑灭事故 不负责任
32、 违章乱纪 消极抵抗 低级错误 责任事故 各种损失 屡错屡犯 不良影响 业绩褒扬业绩褒扬 精神奖励精神奖励 发红包发红包 经验分享经验分享 点名点名/不点名批评不点名批评 当众检讨当众检讨/反省反省 劣迹处罚（决定）劣迹处罚（决定）失败事例教育失败事例教育弃弃“恶恶”扬扬“善善”，进行全员教育，进行全员教育（4）发挥智慧，全员经营）发挥智慧，全员经营轮流主持轮流主持经验分享经验分享不良剖析不良剖析防微杜渐防微杜渐相互交流相互交流共同提高共同提高合理建议合理建议全员改善全员改善（5）形式创新，有效利用）形式创新，有效利用newnew 3 3分钟主题演讲分钟主题演讲观念引导观念引导newnew 不
33、良演示会不良演示会品质教育品质教育newnew 灭火器使用灭火器使用消防培训消防培训newnew 1 1分钟建议分钟建议全员智慧全员智慧newnew 中国每100位智慧出众、业务过硬的人才中，就有67位因人际关系不畅而在事业中严重受挫，难以获得成功。3 3、班组长的沟通管理、班组长的沟通管理美国幸福杂志下属的名人研究会对美国500名年薪50万美元以上企业高级管理人员和300位政界人员进行的调查表明发送者发送者接收者接收者产生产生意念意念信息信息表达表达方式方式发送发送接收接收领悟领悟接受接受行动行动反馈反馈沟通的三大环节沟通的三大环节倾听倾听表达表达沟通及其作用沟通及其作用n 沟通 沟通就是人
34、与人之间的信息交流n 沟通在管理中的作用 建立和改善人际关系向人们有效传递愿景、战略、目标。作为决策、计划、运作和控制的有力支撑手段。润滑组织运营体系、提高执行效能。了解客户期望，更好地服务客户。扩展业务交流渠道，提升市场竞争能力。怎样才算良好的沟通怎样才算良好的沟通n 双向互动的交流n 传递的信息明确n 谈话是建设性的n 求同存异、达成共识、能够共同行动n 即便双方保留自己的意见，感觉应该愉快人际沟通人际沟通“三少、三多三少、三多”原则原则与上司沟通 1确认将上司的话简要的复诵。2尊重上司因担任职务也较爱面子。3谨守分寸不逾越上司因负某项决策或执行的责任就算都是自己做的功劳也应记在上司头上，
35、最少也要让上司有指导之功。4勿背后批评上司还有上司者避免越级5协助对强硬上司以清楚平静与理性沟通对软弱上司则要多予强力支持。6管道上司有秘书或特别助理者透过秘书或特别助理沟通可减少冲突。与同事沟通 1.协调就事论事协调出对双方有利的结果2.招呼与对方高阶者沟通时如能先请本单位与其同阶者打电话或拜会一下对方会感到高兴些不然会造成矮化对方的误解。3.礼貌同事因无上司部属之间的上下关系沟通时应多注意礼貌。4.调解与同事有争议避免大吵特吵可请有公信力的同事或上司调解也可利用会议沟通方式解决问题。5.学习单位或厂外组织举办沟通方面演讲或单元课程时多与同事相约共同学习沟通并应用在实习工作上。6.敬业多培养
36、工作实力了解法令规章沟通的对方会因佩服你的敬业而更容易沟通。与部属沟通1.1.参与参与凡和其事业有关之事务尽可能让其参与决策。2.2.授权授权凡日常性管理工作或项目计划执行可充分授权给管理者或项目计划主持人督导者仅负定期查核之责。3.3.明确明确遇到产品或组织活动异常时沟通事务要明确不要让下属无所依循 4.4.关切关切对人温和对事守原则。口头上关切的话可多说要求做事则多管制些关心与管制相辅相成。5.5.平易平易视职务不同选择合适的沟通方式。6.6.了解了解对难缠爱闹事的部属可采艺术化的沟通。7.7.包容包容避免与部属在公共场合吵架。8.8.温馨温馨对原为同事现在部属或原上司成部属的人公众场合还
37、是以职位称之私下里可叫声老哥学长对方会感到温馨而更支持你。9.9.激励激励人少事多责任重。因此勉励完成应予激励。口头沟通的五个关键点目的意图目的意图：获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了解；说 服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响；向某人 咨询等。咨询等。沟通对象沟通对象：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度；：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度；明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式；明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式；明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通
38、方式。明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式。信息内容：信息内容：方式方法方式方法：口头联系、会议、书面沟通：口头联系、会议、书面沟通时间安排时间安排：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否需要时 间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间方便；其 它可能出现的事件。它可能出现的事件。沟通的人为障碍（1 1）高高在上）高高在上 （2 2）自以为是）自以为是 （3 3）先入为主）先入为主（4 4）不善于倾听）不善于倾听 （5 5）缺乏反馈）缺乏反馈 案例：主动沟通赢得班组管理的自主 某化工
39、厂原料二班，以前是个让车间主任书记都头疼的“叫板”班组，员工火气特大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班长都雄心壮志地走马上任，没到一年就灰溜溜地自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家不但对老秦钦佩不已，而且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史纪录指标。人还是那些人，变化从何而来？其实，这个班组员工的变化，主要是他们的头儿-班长老秦主动沟通、化被动为主动的结果。老秦班长是班组员工中工龄最长、年龄最大、技术最高的“元老”。过去，老秦在日常管理中常以权威自居，不容班组员工说个“不”字。即便与组员间产生了隔阂误会，老秦也不愿、甚至不屑与员工沟通。对此，班组员工很有想法：你老秦工
40、作倒是蛮不错，心肠也不坏，可就是“拿架子”，我们离你最好远点。因此，班组员工犹如一盘散沙，班组管理难进行。后来，经过一阶段的自我反省，老秦突然像变了个人似的，放下“元老”架子，主动找与自己有思想隔阂的班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说：“唉呀，我这个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我。”咳，老秦这个放下架子主动沟通的招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫板抬杠了，而且还逐渐聚到他身边帮他出谋划策想办法，整个班组的管理工作眼看着直线上升，即便出现些问题，他们也能在班组内部解决，再也不用车间领导出面调停了。沟通的技巧1：清晰、简洁地发送信息 在沟通中，发送的不仅仅是信息，
41、还有思想和情感。因在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。因此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题：此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题：1 1、选择有效的信息发送方式（、选择有效的信息发送方式（HOWHOW）2 2、何时发送信息（、何时发送信息（WHENWHEN）3 3、确定信息内容（、确定信息内容（WHATWHAT）4.4.谁该接受信息（谁该接受信息（WHOWHO）谁是你信息的接受对象；谁是你信息的接受对象；先获得接受者的注意；先获得接受者的注意；了解接受者的观念；了解接受者的观念；了解接受者的需要；了解接受者的需要；了解接受者的情绪；了解接受者的情绪；5.5.何处发送信息（何
42、处发送信息（WHEREWHERE）沟通的技巧2：积极倾听 善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。有效沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种有效沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。倾听能拉近管理者和员工心与心的距离，是管理者的倾听能拉近管理者和员工心与心的距离，是管理者的首要素质。倾听的首要素质。倾听的5 5大功效：大功效：1 1、能激发员工的工作热情；、能激发员工的工作热情；2 2、能取得员工对你的信任；、能取得员工对你的信任；3 3、有助于了解并指导员工；、有助
43、于了解并指导员工；4 4、有助于学习并获取信息；、有助于学习并获取信息；5 5、有助于化解矛盾和冲突、有助于化解矛盾和冲突积极的倾听的十二字诀：耳到（聆听）专心听对方说话；耳到（聆听）专心听对方说话；眼到（观察）仔细观察对方的身眼到（观察）仔细观察对方的身 体语言；体语言；脑到（思考）思考对方说话的内脑到（思考）思考对方说话的内 容容 心到（感受）以换位思考方式感心到（感受）以换位思考方式感 受对方立场受对方立场 口到（询问）正确响应，以探询口到（询问）正确响应，以探询 对方意图对方意图 手到（记录）将对方的说话内容手到（记录）将对方的说话内容 记录下来记录下来聽聽克服倾听的6个障碍1 1、自
44、我中心；、自我中心；2 2、偏见；、偏见；3 3、先入为主；、先入为主；4 4、情绪化；、情绪化；5 5、没耐心；、没耐心；6 6、交谈不断受到干扰。、交谈不断受到干扰。情景互动：如何听取员工的意见？下面是一段情景对话。下面是一段情景对话。小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚刚持小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚刚持续生产了续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费我们的分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费我们的时间吗？时间吗？经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说了算。经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说了算。该干嘛就干嘛去，别再啰嗦了。该干嘛就干嘛去，别再啰嗦
45、了。小王：这活真是没法干了。小王：这活真是没法干了。赞扬员工的六大技巧 1 1、要以具体的事实为根据。、要以具体的事实为根据。赞扬可以激励员工，也是调节上下赞扬可以激励员工，也是调节上下关系的关系的“润滑剂润滑剂”，但必须，但必须“铁证如山铁证如山”，论功行赏，让员工信服。，论功行赏，让员工信服。2 2、赞扬员工要发自内心。、赞扬员工要发自内心。3 3、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工作态度或方式进行、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工作态度或方式进行赞扬，会增加员工的压力，产生赞扬，会增加员工的压力，产生“反感反感”。4 4、放下、放下“架子架子”来称赞。要用谦虚虔诚的姿态来称赞。
46、要用谦虚虔诚的姿态 来表现，不是施舍，也不是来表现，不是施舍，也不是“恩赐恩赐”；要把自己置；要把自己置 于次要位置，突出员工的位置，平易近人。于次要位置，突出员工的位置，平易近人。5 5、关心和体贴员工。要从日常小事入手；、关心和体贴员工。要从日常小事入手；关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活；关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活；要记住员工的生日，及时送上生日的祝福。要记住员工的生日，及时送上生日的祝福。6 6、赞扬特性，而非共性。、赞扬特性，而非共性。案例：车间主任与班长的对话主任：刘班长，你辛苦了。最近你们班甲产品的产量和质量表现都很不错，主任：刘班长，你辛苦了。最近你们班甲产
47、品的产量和质量表现都很不错，要继续努力。不过乙产品的状况有点不理想，你觉得是什么原因造成要继续努力。不过乙产品的状况有点不理想，你觉得是什么原因造成的？我们共同研究一下解决的办法，好吗？的？我们共同研究一下解决的办法，好吗？班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练，这是主要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。稳定也是原因。主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙产品应该主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品
48、产量可以达标，那么乙产品应该问题也不大吧？我们一起探讨一下吧。问题也不大吧？我们一起探讨一下吧。班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复杂点，在生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作，生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决的。你主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解决的。你尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难
49、。你家夫人的尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难。你家夫人的病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家。病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去接回家。班长：谢谢主任的关心。班长：谢谢主任的关心。批评员工的“热炉规则”火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触
50、热炉会发生什么问题。发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果你被烫伤。同样的结果你被烫伤。第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。触热炉，都会被烫伤。-对事不对人。对事不对人。批评员工的技巧1 1、以客观事实为依据。、以客观事实为依据。2 2、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵守规则的接受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道
