1、供 应 链 管 理学习学习情景六 供应链应链管理下的采购与购与物流外包供应链管理中的采购供应链管理中的物流外包 理解采购与采购管理的含义；熟悉采购的流程；了解采购的方式和分类；掌握采购价格策略；理解物流业务外包的实施过程。学习目标学习目标学习学习情景六 供应链应链管理下的采购与购与物流外包上海通用汽车物流外包给中远 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们采用物流外包形式使生产线基本上做到了零库存。他们是如何成功外包的？外包要做到生产零部件JIT（just in time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种
2、规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有以下明显优势：案例导入案例导入学习学习情景六 供应链应链管理下的采购与购与物流外包学习学习情景一 供应链应链管理基础础 （1）包装的成本可以大幅度下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进得多。（2）除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，在流通的过程中进行一些调控，只需算好时间，货物就能准时送达。生产线的旁边设立再配送中心，其能起到集中管理的作用。货物到位后两个
3、小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱。案例导入案例导入学习学习情景一 供应链应链管理基础础 每隔两小时“自动”补货到位。“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤
4、其是做零库存的生产企业，是比较实用的。案例导入案例导入模块块一 供应链应链管理中的采购购 一、采购与采购管理 采购，包含两层基本含义：一层为“采”，即选择，从许多对象中选择若干个；另一层为“购”，即购买，通过商品交易的手段把所选对象从对方手中转移到自己手中。因此，采购就是通过交易从资源市场获取资源的过程。采购包含了如下要点：采购是一种交易行为；采购的实现必须具备一定的条件；采购过程是一个选择的过程；采购的目的是满足自身的需求；采购的过程是商流、物流、信息流的有机统一。采购是一项具体的业务活动，是作业活动，一般由采购员承担具体的采购任务。（一）采购模块块一 供应链应链管理中的采购购 所谓采购管理
5、，就是指为保障物资供应而对采购进货活动进行的管理活动。采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。企业采购管理的目的是保证供应，满足生产经营需要。采购管理是企业管理系统的一个重要子系统，是企业战略管理的重要组成部分，一般由企业的中高层管理人员负责。以企业为例，采购管理一般由企业的采购科长、供应科长或企业副总来负责。采购管理应在充分分析资源市场和企业内部状况的基础上实施，如图6-1所示。（二）采购管理模块块一 供应链应链管理中的采购购图6-1 采购管理需要考虑的因素模块块一 供应链应链管理中的采购购 二、采购组织与采购流程 采购组织是指为了完成采购任务，保证生产和经营活
6、动顺利进行，由采购人员按照一定的规则组建的一种采购团队。无论是生产企业还是流通企业，都需要一支高效的采购团队，通过科学采购，降低采购成本，保证企业生产经营活动的正常进行。（一）采购组织模块块一 供应链应链管理中的采购购1.采购管理组织的功能（1）凝聚功能。（2）协调功能。（3）激励功能。（4）制约功能。模块块一 供应链应链管理中的采购购2.采购组织设计的原则 指挥统一。分工合理。AB权责相符。D幅度科学。C模块块一 供应链应链管理中的采购购3.采购管理组织结构形式（4）事业部制采购组织结构。（3）矩阵制采购组织结构。（2）直线职能制采购组织结构。（1）直线制采购组织结构。模块块一 供应链应链管
7、理中的采购购 采购流程是指有生产需求的企业购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。通常传统采购的一般流程由七个步骤组成，如图6-2所示。（二）采购流程模块块一 供应链应链管理中的采购购图6-2 传统采购的一般流程模块块一 供应链应链管理中的采购购图6-3 改造前的采购流程模块块一 供应链应链管理中的采购购图6-4 改造后的采购流程模块块一 供应链应链管理中的采购购模块块一 供应链应链管理中的采购购 三、采购分类与采购方式（一）采购分类1.按采购范围分类（1）国内采购。（2）国际采购。模块块一 供应链应链管理中的采购购2.按采购的时间分类（1）长期合同采购（2）短期合同采购模块块一 供应
8、链应链管理中的采购购3.按采购主体分类（1）个人采购。（2）组织采购。模块块一 供应链应链管理中的采购购 所谓集中化采购，是指由企业的采购部门全权负责企业的采购工作。即企业生产中所需物资的采购任务，都由一个部门负责，其他部门均无采购职权。集中化采购的优点主要有：降低采购费用；实现批量采购，以获得供应商的价格折扣；有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化；有利于对采购工作实施有效控制；可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度地降低库存。集中化采购制度也存在不足，主要有：采购过程复杂，时效性差；非共用性物资集中采购，难以获得价格折扣；采购与使用分离，缺乏激励机制，采购绩效较差。（二）采购方式1
9、.集中化采购模块块一 供应链应链管理中的采购购模块块一 供应链应链管理中的采购购模块块一 供应链应链管理中的采购购2.分散化采购 所谓分散化采购，是指按照需要由各单位自行设立采购部门负责采购工作，以满足生产需要。这种采购制度适合于大型生产企业或大型流通企业，如实行事业部制的企业，各事业部设有独立的采购供应部门。分散化采购的优点：针对性强；决策效率高，权责明确；有较强的激励作用。但这种采购制度，如果管理失控，将会造成供应中断，加大采购成本，影响生产活动的正常进行。模块块一 供应链应链管理中的采购购3.混合化采购 所谓混合化采购，是指将集中化采购和分散化采购组合成一种新型采购制度。依据采购物资的数
10、量、品质要求、供货时间、价值大小等因素，需求量大且价值高的物品，进口货物等可由总公司采购部门集中采购；需要量小且价值低的物品，临时性采购的物资，由分公司和分厂的采购部门分散采购，但在采购中应向总公司反馈相关的采购信息。模块块一 供应链应链管理中的采购购4.其他采购方式国内竞争性招标。询价采购。从联合国机构采购。模块块一 供应链应链管理中的采购购 四、采购价格策略与成本控制方法（一）采购价格策略1.评估价值法 （1）成本法。（2）收益法。（3）市场法。模块块一 供应链应链管理中的采购购2.签订长期采购协议 采购企业经过对供应商的认证后，可以与供应商签订长期采购协议，以获得较低的采购价格，同时以表
11、明长期合作的意愿，有助于双方形成长期、稳定的合作关系，保证采购价格的长期稳定。模块块一 供应链应链管理中的采购购3.供应商在设计中早期介入，制订联合成本降低计划 采购企业开发新产品或进行生产改造时，可以邀请供应商在设计期间就介入，这样，供应商可以根据采购方的新产品生产计划来调整自己的生产计划，双方可以共同制订物料生产计划、质量控制标准等，使供应商有足够的时间来研究成本降低方案，并做好与采购方的配套准备工作。供应商的成本降低了，采购方的采购价格相应也会降低。模块块一 供应链应链管理中的采购购4.谈判 谈判是企业在采购时与供应商进行的商谈，是采购方获得理想采购价格的一个有效途径。一般而言，通过谈判
12、，供需双方往往能够得到双赢的结果。采购谈判的目的对采购方而言就是获得质量好、价格低的采购物资。谈判过程是一个基于“冲突”的“合作”过程，采购方为了达到采购目的，需要加强谈判实力，了解和把握影响采购谈判成果的因素并加以分析利用。模块块一 供应链应链管理中的采购购5.联合采购 联合采购可以联合各不同采购企业形成采购流程与控制规范化、高效率的采购组织，以获得较好的数量折扣价格。一般而言，专门的采购组织有自己的信息优势，这一点是采购企业自身很难做到或需要花费较高成本的，而通过联合采购运用专门采购组织的这种优势，弥补采购企业价格信息获取渠道单一，反馈不及时，对影响采购价格的相关因素准确分析成本过高等弊端
13、，以获得联合采购组织内部的低采购价格。模块块一 供应链应链管理中的采购购6.集中采购 集中采购是指在企业核心管理层建立专门的采购机构，通过机构的高效运作，把企业内部各利润中心或不同需求部门的需求量集中起来采购，形成同一种需求物料的大量采购和规划性采购，从而取得在采购中的优势地位，增大议价空间，避免各自为政、独立采购而导致采购成本过高。实施集中采购有如下优势：（1）有利于形成采购规模效应。（2）有利于形成与供应商的长期合作关系。（3）有利于减少企业内部采购浪费和贪污行为。（4）有利于解决采购中分权的各种弊端。模块块一 供应链应链管理中的采购购7.建立供应商队伍的合理结构 建立供应商队伍的合理结构
14、就是指采购的每种产品都应保证至少具备以下一种的供应商队伍结构：（1）两家主要供应商和一家次要供应商。（2）一家主要供应商和一家次要供应商。（3）三家主要供应商和一家次要供应商。模块块一 供应链应链管理中的采购购（二）采购成本控制方法1.比价采购法 比价采购是指在物资的采购过程中，必须对比两家以上的供货单位，在同等条件下同样的物资比质量，同样的质量比价格，同样的价格比服务。比价采购是一种简单的做法，其收益与成效可能因供应商报价的不真实性、供应商选择的随意性等因素而起伏不定，或者导致降低采购成本的效果并不明显。在目前实务中，企业在进行紧急或临时小批量采购时经常会采用此方法。模块块一 供应链应链管理
15、中的采购购2.招标采购法 招标采购为越来越多的企业所认同和采用，通过招标竞价，企业可以有效降低采购成本。所谓招标采购法，就是组织供应商进行招标，利用这种方式选取一定范围内质量等级相同而物资采购价格最低的供应商的采购策略。模块块一 供应链应链管理中的采购购3.经济订货批量法 经济订货批量法是指以采购总成本（含订货成本和库存成本）最小的原则来确定物资订货批量的方法。物资的买价是相对固定的，与订货次数和订货批量关系不大，而订货成本和库存成本则是企业追求采购总成本最小时相互矛盾的两种成本。模块块一 供应链应链管理中的采购购4.增加库存法 这是一种简单而有效的方法，即在市场价值较低时尽最大的资金能力来大
16、量购入预计价格要上涨的物资，来减少因价格上涨而增加的成本。此法的关键在于对市场信息的搜集、正确分析市场的变化、准确预测价格变动和及时决策。所以，一般企业可以专设采购调研部，对宏观经济政策、行业新动向、同业经营情况进行调研分析后，在符合成本效益原则及企业实际需要时采用增加库存法。由于增加库存会引起库存成本的升高，所以增加库存法的应用必须建立在准确的价格预测和采购分析基础上。模块块一 供应链应链管理中的采购购5.规模效应法 所谓规模效应法，是指企业将原先分散在各分支机构的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过获得折扣等方式实现降低成本的方法。通常随着采购批量的加大，采购价格会不断降
17、低。规模效应法就是利用这种特点，通过大批量采购，争取最优惠的价格。这种方法经常被用于原材料的采购。模块块一 供应链应链管理中的采购购6.替代材料法 产品生产用的原料和燃料并不是一成不变的，企业可以改进产品设计方案，或者物资采购部门、技术研究开发部门、生产部门与质量管理部门协同寻求更具经济性的原材料替代原有原材料进行生产。一般来说，替代材料法对某些行业的制造业企业是可行的，但在应用此方法时，要注意寻找新原材料所发生的成本是否高于替代旧原材料而节约的成本，如果前者高于后者，则没有现实意义。模块块一 供应链应链管理中的采购购7.联合采购法 联合采购是指同一区域内的多家企业结成采购同盟，进而可以集合一
18、定区域范围内同业的需求数量优势，利用专门成立的采购部门的市场信息集中、反应迅速等优点，寻求最合适的供应商、采购时机和采购数量及运输方式等，以此来降低采购成本。对于一些中小企业，平时的采购量不大，采购批次较少，几乎不能获得采购折扣，跨企业的联合采购就不失为其降低成本的一种方法，在可能的情况下，加入采购联盟，可以产生采购数量优势，从而获得低的采购价格。模块块一 供应链应链管理中的采购购8.集中采购法 集中采购法是控制采购成本的最常用方式。集中采购是大型企业进行大规模采购的一种策略，是将各事业部门的采购量集中起来进行采购，从而获得采购低价的一种成本控制方法。模块块一 供应链应链管理中的采购购 五、供
19、应链管理环境下的准时化采购（一）JIT采购模式 JIT采购也称为准时化采购，是指在合适的时间、合适的地点，以合适的数量与合适的质量供应合适的物品。JIT采购模式是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是使原材料和外购件的库存为零、缺陷为零，最大限度降低企业的采购成本和经营成本。传统采购模式和JIT采购模式的对比如图6-5和图6-6所示。具体说来，JIT采购模式与传统采购模式的区别如表6-1所示。模块块一 供应链应链管理中的采购购图6-5 传统采购模式图6-6 JIT采购模式模块块一 供应链应链管理中的采购购表6-1 JIT采购模式与传统采购模式的区别模块块一 供应链应链管理中的采购购（二）JIT
20、采购的原理与特点 （1）以生产工艺为核心。（2）满足生产节拍的需求。（3）以生产计划为基础。（4）配合性（配合工艺）、动态性（计划调整）和均衡性（各工位之间物流量合理）。（5）物料品种较多，分散在不同工位。（6）零部件物理状态的差异（重件、大件、小件的差异）导致配送方式的差异。模块块一 供应链应链管理中的采购购（三）JIT采购模式适应的运行条件 任何一种先进的思想、方法、技术都有其适用的社会经济及文化环境，JIT采购模式需要成熟的技术及生产模式。首先，技术支持，主要是以计算机为主的信息处理与运算技术、网络技术、系统控制技术、电子商务技术及其思想的支持。其次，一个良好的经济环境也是不可缺少的，包
21、括健全的法律环境、市场环境及商业道德环境。模块块二 供应链应链管理中的物流外包 一、物流业务外包的含义 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，根据企业的自身特点，在某一领域专门从事某一项业务，充分发挥其优势，形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将非核心业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。模块块二 供应链应链管理中的物流外包 二、物流业务外包的层级 交易性外包建立在短期交易基础之上，在外包公司与第三方物流公司之间没有长期契约的约束。一些企业在完全控制它们主产品生产过程的同时会把一些业务外包出去,在这种模式中，外包出去的主要是一些辅助性的业务，如临时的服务等
22、。它往往出现在核心企业的业务量突然增大，现有的流程和资源不能完全解决这种困境的时候，这就是经常在业务外包过程中出现的“一竿子”交易。其优势在于能够提高工作效率，核心企业可以利用其他的特殊技能而不需要自己拥有，企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性。1.交易性外包模块块二 供应链应链管理中的物流外包 为了取得竞争中的优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性；同时，它们能够更敏捷地对快速变化的市场环境作出反应。如一些企业将运输、仓储等
23、物流职能部门分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。海尔物流就是这种模式的典型代表，不仅满足了企业自身的物流需求，还对外提供物流服务，逐渐向第三方物流发展。2.独立性外包模块块二 供应链应链管理中的物流外包 建立在以客户满意为目标的长期合作关系之上，第三方物流公司成为参与供应链管理的合作伙伴，以增加交易的透明度。这种模式强调企业之间的长期合作，尤其要建立双方的信任关系。在企业外包情况下的战略联盟主要是指第三方物流企业与处于供应链上、下游不同位置的企业相互协作结成的联盟，但核心企业在其中处于支配作用，物流服务提供商要根据核心企业的总战略来制定自己的业务战略。3.战略性外包模块块二 供应
24、链应链管理中的物流外包 三、物流业务外包的作用 企业如果自己运作物流，要面临两大风险：一是投资的风险；二是存货的风险。正如前面所讲，企业自营物流是要进行物流设施、设备投资的，如建立或租赁仓库、购买车辆等。在库存没有销售出去变现之前，任何企业都要冒着巨大的资金风险。企业如果通过第三方物流企业进行专业化配送，由于配送能力的提高，存货流动速度的加快，企业就能够减少内部的安全库存量，从而减少资金风险，或者把这种风险分散一部分给第三方物流企业。1.分散企业的风险模块块二 供应链应链管理中的物流外包 物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一。控制物流成本，就等于控制了总成本。企业将物流业务外包给第三方
25、物流公司，由专业物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施和先进的信息系统，发挥专业化物流运作的管理经验，以求取得整体最优的效果。2.降低成本，节约资金模块块二 供应链应链管理中的物流外包 生产企业的核心能力是生产、制造产品，销售企业的核心能力是销售产品。随着外部市场环境的变化，企业的生产经营活动变得越来越复杂。如果企业的核心业务或核心能力不在物流业务上，那么实施物流业务外包最显而易见的好处就是可以让企业更加关注于自身的核心能力建设。此外，作为第三方物流企业，可以站在比单一企业更高的角度上来处理物流问题，通过其掌握的物流系统开发设计功能、信息技术能力将原材料供应商、制造商、批发商、零
26、售商等处于供应链上下游各相关企业的物流活动有机衔接起来，使企业能够形成一种更为强大的供应链竞争优势，这是单个企业所无法实现的工作。3.提高企业核心竞争力模块块二 供应链应链管理中的物流外包 通过业务外包，各个企业可充分利用自己的资源进行核心能力的培养与提高，避免因重复投资或承担不擅长的业务而使资源利用率低下。将企业物流系统社会化，实现信息、资源的共享，使整个社会资源得到优化配置，能够提高社会的专业化协作程度，从而实现提高整个社会物流资源的利用率，节约大量社会资源的目的。4.节约社会资源，提高资源利用率模块块二 供应链应链管理中的物流外包 四、企业物流外包的实施 在明确企业经营目标的前提下,对企
27、业的资源进行重新组合，对于企业的优势资源及建立在此基础上的核心业务进行不断完善和提高，而对于其他非核心的业务，如运输、库存和配送等业务活动则采取外包的方式。1.明确物流外包的内容模块块二 供应链应链管理中的物流外包 物流外包决策中很重要的一个问题是将业务外包给谁的问题，即外包伙伴的选择。这首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、评价、分析，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。2.选择最佳的专业物流服务商模块块二 供应链应链管理中的物流外包 企业首先要识别自身的核心竞争力并制
28、定实施的策略。每个企业都有它的相对核心竞争力，核心竞争力判断的依据主要是：是否具备用户可感知的价值；是否具备专有性；是否具有潜在的扩展性。在实施物流外包的过程中，要明确物流外包是否会影响企业的核心竞争力。企业只有在拥有了合适的物流合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作时，才能决定是否实施外包。3.识别企业的核心竞争力模块块二 供应链应链管理中的物流外包 供需双方相互信任、忠诚履行承诺是建立良好外包合作关系的关键。一般情况下，合约条款是企业评价物流供应商服务水平的标准。然而多数物流外包合约条款只描述结果，因此，凭借它并不能对外包业务过程进行有效评估，也无法建立
29、适宜的持续改进机制。如果缺乏有效的评估手段，当企业准备增加外包项目时，往往会发现供应商已不符合其进一步的要求。因此，双方应依据合约，在充分沟通协商的基础上，详细列举出绩效考核标准，要立足实际，不能过高，使供应商可以达到。同时，这个评估标准要不断更新，以适应总体战略的需要。4.巩固合作关系，明确物流合约评估标准模块块二 供应链应链管理中的物流外包 一旦建立了物流联盟，服务使用者应该经常评估物流服务供应商的服务水平，以确定是否需要制定新的外包方案，更换不合格的服务商，对已经外包的物流活动重新进行内部化，或延续现有的物流协议。如果决定制定新的外包方案或更换物流服务商，则需返回第一步重新开始。必须注意
30、的是，对物流服务商的评估必须使用定性和定量分析相结合的评估方法，对诸如成本、服务质量等各种因素进行全面考察。5.持续的服务评价模块块二 供应链应链管理中的物流外包 这一阶段主要围绕物流联盟展开，即企业如何从原有的物流形式过渡到现有的物流业务外包形式。作为物流外包服务的用户要实时监督和评估外包的物流业务性能,并及时与厂商进行沟通,以谋求相互的依赖和长期的合作。由于双方之间的接触面涉及许多具体作业的员工，因此需要设立一个跨组织的协调小组，以对可能出现的问题迅速作出反应。另外，物流外包至少涉及两个不同的企业，需要通过强化文化管理来消除各种摩擦和冲突,强调双赢的经营理念。双方还要定期会晤，以减少不确定
31、因素，建立目标一致的团队文化。6.物流外包的实施和管理知知识识小小结结 采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。采购流程是指有生产需求的企业购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。通常传统采购的一般流程由采购申请、选择供应商、价格谈判、签发采购订单、跟踪订单、接收货物和核对发票等步骤组成。采购成本控制方法包括比价采购法、招标采购法、经济订货批量法、增加库存法、规模效应法、替代材料法、联合采购法、集中采购法。物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，其目的是通过合理的资源配置发展供应链，打造企业的核心竞争力。物流业务外包大致分为交易性外包、独立性外包和战略性外包三个层级。模块块二 供应链应链管理中的物流外包THANK YOU
