1、变革推动者IPMA胜任特征模型胜任特征模型人力资人力资源专家源专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领领 导者导者（三）变革推动者（三）变革推动者目标：目标：1、了解变革背后的推动者、了解变革背后的推动者2、了解变革对你本人和其它人的影响、了解变革对你本人和其它人的影响3、了解变革模式的应用和变革过程、了解变革模式的应用和变革过程4、了解在管理和维持变革的过程中变革推、了解在管理和维持变革的过程中变革推动者的角色动者的角色5、了解成功进行变革谈判的策略、了解成功进行变革谈判的策略1、变革推动者角色的核心素质（1）在人力资源管理中运用信息技术（2）设计和实施变革的过程（3）具备市场营销和商业代
2、表技能（4）展现客户服务意识2、变革推动者角色的共享素质（1）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果（2）了解本单位的运作环境（3）理解团队行为（4）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力（5）具有建立信任关系的能力）具有建立信任关系的能力（6）具有良好的沟通能力）具有良好的沟通能力（7）评估、平衡竞争性的价值观）评估、平衡竞争性的价值观（8）理解整体性业务系统思考）理解整体性业务系统思考（9）具有分析能力，可进行战略性和创）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维造性思维（10）具有达成共识和同盟的能力）具有达成共识和同盟的能力3、了解你所处的环境、了解你所处的环境（1）人力资源发展的环境）
3、人力资源发展的环境A、经济因素：全球范围的竞争、经济因素：全球范围的竞争B、社会因素：变化中的劳动力、社会因素：变化中的劳动力C、政治因素：对于政府举措的不信任、政治因素：对于政府举措的不信任D、组织机构环境：缩小规模和机构重组、组织机构环境：缩小规模和机构重组（2）人力资源的发展方向）人力资源的发展方向练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来，练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来，与其它同学共享。与其它同学共享。A、预测一下在你的组织中有可能发生的变革、预测一下在你的组织中有可能发生的变革;B、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如何发挥作用？何发
4、挥作用？C、现在管理者应做哪些工作？、现在管理者应做哪些工作？D、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发生着转变？生着转变？E、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什么样的角色？么样的角色？未来的人力资源管理未来的人力资源管理在在未来的人力资源管理：未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革位思想领袖呼吁变革一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总结：一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总结：A、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的B、如我们所知道的，人力资源需要进行
5、变革、如我们所知道的，人力资源需要进行变革C、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将对从业人员的素质提出新的要求对从业人员的素质提出新的要求D、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战，它将面临被社会淘汰的危险。战，它将面临被社会淘汰的危险。他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最最完美完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎的
6、方案，然后在实践中学习和修改。的方案，然后在实践中学习和修改。根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨国根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨国公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够不公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够不受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内部受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内部也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种变也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种变革，人力资源管理正处在一个十字路口上。革，人力资源管理正处在一个十字路口上。（3）2020年的劳动力年的劳动力 1997年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑意义的
7、研究意义的研究公元公元2000年的劳动力年的劳动力的后续，的后续，2020年的劳动力年的劳动力一文就一文就21世纪的前五年劳动世纪的前五年劳动力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看法。力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看法。（4）、人力资源和公共服务环境）、人力资源和公共服务环境1997年，美国国家公共管理学会（年，美国国家公共管理学会（NAPA）的人）的人力资源管理中心发表了一篇名为力资源管理中心发表了一篇名为人的因素，公人的因素，公共部门的人力资源管理共部门的人力资源管理的报告，文中提到：的报告，文中提到：“变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，
8、实际上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需求就显得越来越迫切。求就显得越来越迫切。”。（5）、乔尔）、乔尔.巴克与范式巴克与范式乔尔乔尔.巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究员、
9、作者和教师。员、作者和教师。（1）瑞士手表）瑞士手表（2）马拉松）马拉松范式的两项功能：范式的两项功能：A、确定边界；、确定边界；B、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时，巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时，每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式并应用于我们的世界。并应用于我们的世界。范式的关键描述：范式的关键描述：（1 1）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们生活中所有的事情；生活中所有的事情；（2
10、2）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么是不重要的；是不重要的；（3 3）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一方法，就会危险；方法，就会危险；（4 4）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的范式。巴克宣称范式。巴克宣称“它们写在边缘上它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方；，那是其他人所在的地方；（5 5）
11、旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转变。巴克称他们为范式先锋；变。巴克称他们为范式先锋；（6 6）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题：）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题：“什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会带来哪些根本上的改变？带来哪些根本上的改变？”巴克断言说：巴克断言说：今天的不可能有可能成为明天的常规，今天的不可能有可能成
12、为明天的常规，我们必须做好转到新范式去的准备。我们必须做好转到新范式去的准备。4、变化中的范式、变化中的范式（1）“跳出盒子思考跳出盒子思考”当一种范式被创造出来并取得一定的成功时，当一种范式被创造出来并取得一定的成功时，这种范式就具有了生命力。这种范式就具有了生命力。我们的思维就会被局限在这个盒子里会让我我们的思维就会被局限在这个盒子里会让我们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序，并们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序，并且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩序且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩序以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范式以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范式的
13、支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩序。的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩序。为使转变成为可能，必须先要改变范式。才为使转变成为可能，必须先要改变范式。才有机会有机会“跳出盒子思考跳出盒子思考”，寻找新点子。，寻找新点子。人力资源管理范式的变化人力资源管理范式的变化旧范式旧范式新范式新范式跳出盒子思考跳出盒子思考(thinking out of the box)范式是人们基于假设建立范式是人们基于假设建立的的 接受设想接受设想,创造出范式创造出范式 当范式受到挑战当范式受到挑战?作为变革的推动者作为变革的推动者,需要做需要做什么什么?渡过范式转变中的混乱渡过范式转变中的混乱 Whats
14、 wrong with what we are doing?要么死亡，要么变革！要么死亡，要么变革！（2）新出现的人力资源工作场所的范式）新出现的人力资源工作场所的范式（3）一种新的人力资源范式：信息技术）一种新的人力资源范式：信息技术有关信息技术的方法清单有关信息技术的方法清单 了解经过验证的系统了解经过验证的系统 参加研讨会参加研讨会 研究文献资料研究文献资料 研究互联网研究互联网 参加会议参加会议 与终端用户谈话与终端用户谈话 参加信息技术界的集会参加信息技术界的集会 了解你的需要了解你的需要 订购订购5、满足客户的需求、满足客户的需求（1）客户服务指南：发现客户需求过程的主）客户服务指
15、南：发现客户需求过程的主动法则动法则A、问三个关键问题、问三个关键问题你想要从我这里得到什么？你想要从我这里得到什么？你将会用我为你提供的东西干什么？你将会用我为你提供的东西干什么？我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？B、注意客户服务的所有要素、注意客户服务的所有要素需要的产品或服务需要的产品或服务人际关系的建立人际关系的建立表现出诚信表现出诚信产品交付的相关要求产品交付的相关要求对于费用的预期对于费用的预期C、通过提问，帮助顾客定义需求、通过提问，帮助顾客定义需求我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？哪些东西你目前
16、未得到而希望从我这里得到？哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果会是什么？会是什么？你会如何评价我们之间的合作是否成功？你会如何评价我们之间的合作是否成功？D、确保你所提供的产品和服务与客户的期望、确保你所提供的产品和服务与客户的期望一致一致E、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互理解的程度。理解的程度。2.1.5 满足客户需要满足客户需要 客户服务准则客户服务准则 客户关心的事项客户关心的事项（
17、2）客户所关心的事情）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来说尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来说分八个基本类别。分八个基本类别。A、沟通、沟通B、素质、素质C、速度、速度D、诚信度、诚信度E、灵活度、灵活度F、可靠度、可靠度G、一致性、一致性H、价值、价值 关于变革的探讨1.为什么公司需要变革？为什么公司需要变革？2.为什么有些变革会失败？为什么有些变革会失败？3.中层干部在企业变革中的作用是什么？4.变革中最大的阻力来自什么？5.为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？6.为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，为什么我们
18、在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却不能彻底解决问题却不能彻底解决问题7、为什么公司的变革会不顺利？8、你所知道的成功变革存有哪些特点？9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?10、变革需要什么环境？11、变革需要我们持有怎样的心态？12、为什么变革需要领导人大力推动？1、对变革的基本认识、对变革的基本认识2、变革中的阻力、变革中的阻力3、减少阻力的八步骤、减少阻力的八步骤3.2 对变革的基本认识对变革的基本认识1、对变革的基本认识、对变革的基本认识2.2 对变革的基本了解对变革的基本了解突然的变革常常对组织的整体业绩产生负突然的变革常常对组织的整体业绩产生负面影响，而且往往在组织最需
19、要做出出面影响，而且往往在组织最需要做出出色业绩时更是这样。色业绩时更是这样。如今，几乎没有哪个商业公如今，几乎没有哪个商业公司、政府部门、医疗机构和非营司、政府部门、医疗机构和非营利组织不面临变革的压力。利组织不面临变革的压力。你不可能放慢变革的步伐你不可能放慢变革的步伐你无处躲藏你无处躲藏没有任何产业可以免于影响没有任何产业可以免于影响财富财富杂志：杂志：变革成了每个组织生命中主导性的因素。变革成了每个组织生命中主导性的因素。变革讨论变革讨论 研究最近你的研究最近你的组织组织进行的一个变革的情况。写一个大致的进行的一个变革的情况。写一个大致的概要概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始
20、的。描述这个变革，并确定这种变革是如何开始的。请各小组请各小组就下面两个问题展开讨论：就下面两个问题展开讨论：1、这一变革是否受到抵触？、这一变革是否受到抵触？有哪些？有哪些？为什么？为什么？2、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样做才能让变革进行得更顺利一些？做才能让变革进行得更顺利一些？（1）、我们做了什么来促进计划中的变革？、我们做了什么来促进计划中的变革？（2）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？（3）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利（或相、在哪个阶段，发展趋势对计划中
21、的变革有利（或相反）？为什么？反）？为什么？2、变革中的阻力、变革中的阻力 人们为什么抵制变革？人们为什么抵制变革？失去安全感或原有地位失去安全感或原有地位 不再方便不再方便 不信任感或不确定因素不信任感或不确定因素 减少认知上失调（减少认知上失调（CDR，cognitive dissonance reduction）YIELDCHANGEAHEAD!人们抵制变革的原因很少是人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。使变革陷入困境。抵制变革的三个层次抵制变革的三个层次v情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我的
22、地位会不同吗？我能否适应角色变革？v政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？v理性的：变革对组织有利吗？管理层：管理层：v我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的*家企业之一。家企业之一。员工：员工：v他们肯定要关闭我们这个分支机构。他们肯定要关闭我们这个分支机构。v现在他们要把我们与现在他们要把我们与X X部门合并了。部门合并了。v付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在v我会失去我的工作吗？我会失去我的工作吗？v我将不得不迁到新工作地点，我的家人会
23、有什么意见？我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？v他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。v这正是他在这正是他在Y Y公司曾说过的话，那次超过公司曾说过的话，那次超过20002000人失去了工作。人失去了工作。人们为何抵制变革人们为何抵制变革失去安全感失去安全感和地位和地位感觉到感觉到不方便不方便不信任感不信任感或不确定或不确定怀疑怀疑困难、不便困难、不便减少认知减少认知上的失调上的失调否定否定 3、减少阻力的八个步骤、减少阻力的八个步骤Eight Steps Be prepared Clarify purpose Explore concern
24、s Legitimize concerns Reflect statements Respond actively Get closure Establish follow-up有所准备阐明目的表现出关心肯定关心内容重述他人言论积极做出反应取得结论确定后续行动沟 通沟 通从工业经济时代到新经济时代的变化从工业经济时代到新经济时代的变化 从从“短缺经济短缺经济”变革为变革为“过剩经济过剩经济”从从“生产生产”导向变革为导向变革为“客户客户”导向导向 从从“地域地域”竞争变革为竞争变革为“全球化全球化”竞争竞争 从相对从相对“稳定稳定”变革为快速变革为快速“变化变化”从产品型成功到能力型成功从产品
25、型成功到能力型成功通过变革向前进！变革在企业发展中的作用2.2.2 变化四部曲变化四部曲 否定否定Denial 抵制抵制Resistance 接纳接纳Adoption 投入投入Involvement否定否定抵制抵制接纳接纳人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计正在发生的事情、
26、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。然处之，变革推动者就可能
27、减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的人参与交流来促进这个阶段的发展。人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是这个阶段的关键。这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全
28、按你想象的那样发展。这样是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样也帮助组织重新获得人们的信任。也帮助组织重新获得人们的信任。变革所经历的4个典型阶段投入投入一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制度化了。新的制度也将带来新的范式。度化了。新的制度也将带来新的范式。谨记：谨记：重大的组织变革不可能一点问题重大的组织变革不可能一点问题都没有。对原有体制的动摇会产生一都没有。对原有体制的动摇会产生一系列全新的问题，比如：人们感到工系列全新的问题，比如：人们感到工作压力更大
29、，因为变革也许会使工作作压力更大，因为变革也许会使工作量增加。但是，这不能证明进行变革量增加。但是，这不能证明进行变革是个坏主意。这只是证明一些有意义是个坏主意。这只是证明一些有意义的事情正在发生着！的事情正在发生着！反思：反思：为了今后变革的顺利，平时为了今后变革的顺利，平时要加强变革的教育与灌输，这是要加强变革的教育与灌输，这是变革推动者需要掌握的根本问题，变革推动者需要掌握的根本问题，不要等到变革到来时才去面对！不要等到变革到来时才去面对！中立区中立区正常状态下正常状态下变革状态下变革状态下变革后变革后1.1.有效工作有效工作4.84.8小时小时2.2.闲谈闲谈1.51.5小时小时3.3
30、.私人事物私人事物1.71.7小时小时1.1.有效工作有效工作1.21.2小时小时2.2.闲谈闲谈/猜测猜测3.23.2小时小时3.“我我”1.81.8小时小时4.4.私人事物私人事物1.81.8小时小时1.1.有效工作有效工作4.84.8小时小时2.2.闲谈闲谈1.51.5小时小时3.3.私人事物私人事物1.71.7小时小时变革期间对生产效率的影响成本：成本：100名员工名员工X6个月的转变个月的转变时间时间X3.6小时的分心时小时的分心时间间X工资生产率上的工资生产率上的损失。损失。49人们抵制的不是变革的本身。人们抵制的不是变革的本身。该如何耕地、施肥，以保证该如何耕地、施肥，以保证有一
31、个良好的新开端。有一个良好的新开端。人们不想要的是他们所经历的失落人们不想要的是他们所经历的失落怎样帮助人们渡过中立区怎样帮助人们渡过中立区怎样帮助人们学会怎样帮助人们学会“放弃放弃”以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。变革推动者必须知道：变革推动者必须知道：通过变革进行转型 放弃旧事物的放弃旧事物的11个有效的步骤个有效的步骤搞清楚谁失去了什么？搞清楚谁失去了什么？接受主观上失落的现实性和重要性接受主观上失落的现实性和重要性不要对过度反应感到吃惊不要对过度反应感到吃惊公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情弥
32、补人们的损失弥补人们的损失反复地向人们通报有效的信息反复地向人们通报有效的信息明确到底哪些事已经结束，哪些没有结束对已结束的事情给予评价对已结束的事情给予评价对过去予以尊重对过去予以尊重让人们还是稍微保持一点过去的习惯让人们还是稍微保持一点过去的习惯向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是花在应付变革的策略上。花在应付变革的策略上。第二，在中立区，人们的有效工作低于其它
33、阶段。生产力受第二，在中立区，人们的有效工作低于其它阶段。生产力受到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很多医疗事故和残疾事故；多医疗事故和残疾事故；第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起；第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起；第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系统也变化不定而缺乏可靠性；统也变化不定而缺乏可靠性；第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵营要回到原来的旧方法上；营
34、要回到原来的旧方法上；第六，出现很多漏洞。人们感到无序和疲惫，于是对变革的第六，出现很多漏洞。人们感到无序和疲惫，于是对变革的反应开始迟钝和三心二意。反应开始迟钝和三心二意。中立区的六种危险中立区的六种危险中立区让人感到：孤立无援；中立区让人感到：孤立无援；是最危险、最需要帮助、最需是最危险、最需要帮助、最需要合作、最需要同舟共济、最要合作、最需要同舟共济、最需要积极管理的阶段。需要积极管理的阶段。变革推动者的任务：尽量缩短变革推动者的任务：尽量缩短中立区的时间，早日进入状态，中立区的时间，早日进入状态，新的开始。新的开始。新的开始应该是最容易的部分。可以通过在人们需要新的开始应该是最容易的部
35、分。可以通过在人们需要帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功的新开始。功的新开始。1 1、明确目的；、明确目的；2 2、设计一幅蓝图；、设计一幅蓝图；3 3、订好计划；、订好计划；4 4、让每个人参与其中。、让每个人参与其中。然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他们会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的们会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的开始。那就是：我们已经使人们放弃了旧事物，开始。那就是：我们已经使人们放弃了旧事物
36、，但是他们被我们但是他们被我们丢在了中立区丢在了中立区，徘徊不前。，徘徊不前。好的开始是成功的一半。好的开始是成功的一半。新的开始新的开始2.3 创造变革的组织氛围创造变革的组织氛围CommunicateCommunicateCommunicateCommunicate建立信任关系建立信任关系 要去信任某一个要去信任某一个的人，这是困难的，的人，这是困难的，有时甚至是不可能的。有时甚至是不可能的。感情银行感情银行!明确变革的目标：普遍认同的远景。明确变革的目标：普遍认同的远景。变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通。
37、员工的参与、持续、一致的沟通。获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工将同时获益。将同时获益。明确明确变革阻力变革阻力的原因、范围、强度。的原因、范围、强度。强化培训与学习，提升强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。管理人员与员工的技能。通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传传统习惯统习惯反弹。反弹。变革过程的几个关键点57理解变革过程理解变革过程从内部消化变革从内部消化变革掌握新技巧掌握新技巧实施新的系统和流程实施新的系统和流程以新的绩效评估方式工作以新的绩效评估方式工作 接受新责任新考验接受新责任新
38、考验实现任务和工作程序的必要变革实现任务和工作程序的必要变革变革管理服务的效果 1.1.初步界定问题的程度及危害；初步界定问题的程度及危害；2.2.探讨其系统原因及可能的解决方案；探讨其系统原因及可能的解决方案；3.3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；4.4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识；对变革的目的和方式在经营层中达成共识；5.5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预
39、算；出预算；6.6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析；实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析；7.7.成功的发动企业内部参与热情；成功的发动企业内部参与热情；8.8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；成功的变革项目的过程管理9.9.对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；方法、可能的困难及排除的办法；10.10.保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程；体宣传变革过程；11
40、.11.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；纠偏及补救措施；12.12.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心；图传达决策层的决心；13.13.实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；14.14.对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；15.15.成功巩固，变革档案建立；成功巩固，变革档案建立；16.16.积极实施后续行动。积极实施后续行动。成功的变革项目的过程管理
41、变革风险三类风险对最终变三类风险对最终变革成效的影响革成效的影响没有意识到没有意识到暴风雨即将来临暴风雨即将来临没有制定没有制定应对的变革策略应对的变革策略没有有效落实没有有效落实变革策略变革策略企业变革存在的问题企业变革存在的问题没有意识到没有意识到暴风雨即将来临暴风雨即将来临没有制定没有制定应对的变革策略应对的变革策略没有有效落实没有有效落实变革策略变革策略许多企业基本达成了变革许多企业基本达成了变革的共识的共识许多富有远见和魄力企业许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力但是不够清晰，沟通不力 没有根据策略进行管理模式和没有根据策略进行管理
42、模式和业务流程的变革业务流程的变革 没有体现对变革的领导，没有没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力有效处理变革阻力企业变革的风险说永远比做容易 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。导致困境的原因 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励管理变革与变革管理管理变革与变革管理 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理变革失败的文化原因有l 计划太大，
43、资源被分散，未抓准核心；l 变革目的过泛，不清晰；l 没有专门的组织和相应规划；l 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路；l 旧模式，旧利益团体的影响；l 变革方式太迅猛，不能适应节奏；l 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。变革失败的管理原因有讨论 什么是变革中，我们的内部客户最为关心的，什么是变革中，我们的内部客户最为关心的，最为需要的？最为需要的？分小组讨论分小组讨论 每个小组列出本小组认为最重要的每个小组列出本小组认为最重要的5条？条？变革管理v变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。v员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同事工作机会而全身心投入。v流程没有改变
44、，减少员工使服务水平下降。v你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。v把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。v把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。目标成本目标成本裁减员工裁减员工无效率的流程无效率的流程低服务水平低服务水平成本再次上升成本再次上升成本导向成本导向目标流程改进目标流程改进保留多余员工保留多余员工运行新流程运行新流程改进绩效，为多改进绩效，为多余员工创造出机余员工创造出机会会改进导向改进导向4 4、对变革进行管理、对变革进行管理 变革总是显露出我们的变革总是显露出我们的创造性创造性，不管是通过，不管是通过艰难困艰难困苦苦的的适应适应，还是某些
45、，还是某些创新创新，而且在每一次变革中，都有，而且在每一次变革中，都有机会机会成长成长和和令人振奋令人振奋。-杰奎琳杰奎琳.王德尔王德尔创造性：创造性：creativitycreativity艰难困苦：艰难困苦：hardshiphardship适应：适应：adaptionadaption创新：创新：newnew成长：成长：growthgrowth令人振奋：令人振奋：excitementexcitement CHANGE:CHANGE:变革变革领导变革领导变革（谁负责？）（谁负责？）创建共同的需求创建共同的需求（为什么要变革？）（为什么要变革？）我们是否有一位领导者。我们是否有一位领导者。谁支持
46、变革？谁公开承诺要实行变革？谁将汇集必要的资源？谁将投入必要的个人时间和精力把变革进行到底？员工们员工们明白变革的原因吗？理解变革为什么很重要吗？明确变革对公司在短期或长期内有什么帮助吗？确定变革模型确定变革模型变革的关键成功因素变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题用于评价和实现变革关键成功因素的问题描绘远景描绘远景（当我们完成变革（当我们完成变革时是什么样？）时是什么样？）激励承担义务激励承担义务（还有谁需要（还有谁需要参与进来？）参与进来？）员工们员工们看到了行为方面变革的结果了吗（即做为变革的结果，他们将与以往不同地做什么）？对现实变革的结果感兴趣吗？明白变革将怎样使
47、顾客和其他股民受益吗？变革的发起者变革的发起者认识到还需要有谁承担使变革发生的义务了吗？知道怎样建立起支持变革的同盟吗？有能力获得公司机构里关键人物的支持吗？有能力建立责任矩阵使变革发生吗？确定变革模型确定变革模型变革的关键成功因素变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题用于评价和实现变革关键成功因素的问题修改体系和结构修改体系和结构（怎样使变革（怎样使变革制度化？）制度化？）监控变革进程监控变革进程（怎样对变革进行（怎样对变革进行衡量？）衡量？）变革的发起人变革的发起人懂得如何将变革与其它的人力资源体系诸如人员配备、培训、评定、奖励、组织结构和沟通相联系吗？认识到这次变革对现
48、有体系意味着什么吗？变革的发起人变革的发起人有衡量变革成功的方法吗？是否计划针对变革的结果和实施变革的过程制定基准吗？确定变革模型确定变革模型变革的关键成功因素变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题用于评价和实现变革关键成功因素的问题使变革持续下去使变革持续下去（怎样使变革开始（怎样使变革开始并持续下去？）并持续下去？）变革的发起人变革的发起人认识到开始变革的最初步骤了吗？有使人们的注意力集中在变革的短期和长期计划上吗？有随时间的推移而调整变革的计划吗？通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型确定变革模型确定变革模型变革的关键成
49、功因素变革的关键成功因素 用于评价和实现变革关键成功因素的问题用于评价和实现变革关键成功因素的问题领导支持领导支持考核考核培训培训员工参与员工参与持续沟通持续沟通紧迫感紧迫感意愿意愿技能技能营造紧迫感营造紧迫感持续沟通持续沟通领导支持领导支持员工参与员工参与考核激励考核激励培训培训变革管理的方法变革管理的方法认知 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计划”持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握 领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持 员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的
50、知识和技能强化 培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力 考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革变革管理的行动计划加强变革领导加强变革领导提升变革技能提升变革技能降低变革阻力降低变革阻力1.分析市场和客户变化，编制分析市场和客户变化，编制“商业案例商业案例”，营造紧迫，营造紧迫感感2.确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识3.取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持4.执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划执行变革策略和计划，监控并及时
