1、第第 二二 节节 人力资源预测人力资源预测 预测预测是在对已有资料分析的基础上，考虑内外是在对已有资料分析的基础上，考虑内外环境各种因素的影响，对未来的发展作出合乎逻辑环境各种因素的影响，对未来的发展作出合乎逻辑的推理过程。的推理过程。人力资源预测人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的就是估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的预测。预测。o 人力资源预测人力资源预测 在预测中，一般会用到四个术语：在预测中，一般会用到四个术语：o 有关预测的术语有关预测的术语 1.长期趋势（长期趋势（long term trend）：对
2、未来）：对未来5年或年或5年年以上企业产品需求的预测。以上企业产品需求的预测。2.循环变动（循环变动（cyclical variations）：指那些发生在）：指那些发生在一年以上的可以预测的趋势线的运动。一年以上的可以预测的趋势线的运动。3.季节变动（季节变动（seasonal variations）：可以预测的一）：可以预测的一年内发生的变化。年内发生的变化。4.随机变动（随机变动（random variations）：是没有固定模）：是没有固定模式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这种变化。种变化。预测术语的例子预测术语的例子 因此，管理
3、者必须预测长期趋势、因此，管理者必须预测长期趋势、循环变动和季节变动，做好计划；同循环变动和季节变动，做好计划；同时，又要准备应付随机变动。时，又要准备应付随机变动。需求预测（需求预测（requirement forecast）是组）是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。和种类的估算。o 人力资源需求预测人力资源需求预测-需求预测中需要考虑的因素需求预测中需要考虑的因素.可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；.雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时，雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时，这一点尤
4、为关键）；这一点尤为关键）；.与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；.导致生产率提高的技术与管理方面的变化；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或服务需求，然后将这一预测转换为为满足产品或服务需求而服务需求，然后将这一预测转换为为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。产生的对员工的实际需求。.本部门能够获得的经济资源。本部门能够获得的经济资源。除上述因素外，还要考虑其它几个方面的因素：除上述因素外，还要考虑其它几个方面的因素：o 人力资源需求预
5、测的定性方法人力资源需求预测的定性方法-德尔菲法（德尔菲法（Delphi法）法）该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专家预测法或天才预测法。家预测法或天才预测法。-Delphi法的特点法的特点.吸取和综合了众多专家作为预测的智慧信息，以吸取和综合了众多专家作为预测的智慧信息，以 避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够 准确的缺点准确的缺点.不采用集体讨论的方式不采用集体讨论的方式.往往需要经过几轮的预测，使专家们的意见渐
6、渐往往需要经过几轮的预测，使专家们的意见渐渐 趋向一致，有较高的预测准确性趋向一致，有较高的预测准确性-Delphi法的主要步骤法的主要步骤.提出要求，明确预测目标提出要求，明确预测目标.提出预测问题提出预测问题.修改预测修改预测.再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意 见及根据见及根据Delphi 法调查表法调查表预测项目：预测项目：公司专业技术职位公司专业技术职位x与与y的合理人才数量比的合理人才数量比上次（第上次（第次）的调查结果为次）的调查结果为1.X职位不需设置。因为职位不需设置。因为.2.1:0.5 因为因为.3.1:1 因为因为.4.
7、1:1.5 因为因为.5.1:3 因为因为.中间值中间值1:1 四分位点四分位点:1:0.51:1.5 极端值极端值1:3,回答回答x职位不需要的占职位不需要的占5%。您的新估计：您的新估计：请说明理由：请说明理由：-Delphi法实施注意事项：法实施注意事项：.被调查专家要有一定的数量，一般不少于被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人，人，且返回率不低于且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性，否则缺乏广泛性和权威性.给专家提供充分的信息使其能作出判断给专家提供充分的信息使其能作出判断.提高问题的质量提高问题的质量.在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他在进行之前，首先应取得参加
8、者的支持，确保他 们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测 的有效性的有效性.只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确o 人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法-工作负荷预测法工作负荷预测法 该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需人数。人数。劳动定额是产品生产过程中劳动劳动定额是产品生产过程中劳动消耗的一种数量标准，指在一定的生产消耗的一种数量标准，指在一定的生
9、产技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的工作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内工作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时定额，后者即为产量定额。定额，后者即为产量定额。J 例例1.某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。量来预测未来三年所需的员工数。（1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分别为别为0.5、1、1、0.5小时小时/件。件。（2）估计今后）估计今
10、后3年每一类工作的计划产量，见表。年每一类工作的计划产量，见表。类别类别年度年度第一年第一年第二年第二年第三年第三年1100001500020000230000400004500033000030000350004400004500050000某新车间的年计划产量某新车间的年计划产量单位：件单位：件（3）将工作量折算成所需工作时数，见表。）将工作量折算成所需工作时数，见表。类别类别年度年度第一年第一年第二年第二年第三年第三年15000750010000230000400004500033000030000350004200002250025000工作时数工作时数总计总计850001000001
11、1500单位：小时单位：小时（4）若一年）若一年365天除去天除去104天双休日、天双休日、7天国定假日，天国定假日，工人出勤率为工人出勤率为80%，产品合格率为，产品合格率为95%，则可根据工，则可根据工作一天作一天8小时及出勤天数（小时及出勤天数（365-104-7）80%计算出计算出平均每人每年的工作时间为平均每人每年的工作时间为1625.6（小时）。这样，（小时）。这样，得到得到3年所需人数为：年所需人数为：第一年：（第一年：（8500095%）（1625.6)=55.0456人人第二年：（第二年：（10000095%）（1625.6)=64.7565人人第三年：（第三年：（11500
12、095%）（1625.6)=74.4675人人-回归方程外推法（回归预测法）回归方程外推法（回归预测法）当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间存在直接关系时，常采用回归分析。存在直接关系时，常采用回归分析。回归预测法是运用了事物回归预测法是运用了事物间的因果关系，根据某一变量间的因果关系，根据某一变量的变化，来推测另一相关的因的变化，来推测另一相关的因变量的变化变量的变化 这就是一元回归分析这就是一元回归分析.一元线性回归法一元线性回归法 当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线
13、回归方程：趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程：y=a+bx，来预测未来的人力需要。，来预测未来的人力需要。运用此方法要满足一定的条件，即人力资源的增运用此方法要满足一定的条件，即人力资源的增减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。因而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。J 例例2 某中型公司过去某中型公司过去10年来的人力资源数据如表，假年来的人力资源数据如表，假设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、第五年所需的人数。第五年所需的人数。年
14、度年度x人数人数y某公司过去某公司过去10年人员数量表年人员数量表1500 4804905105205405605505806202345678910 xy=30460 x=55x2=385y=5350根据根据nxbnya22)()()()(xxnyxxynb求得求得98.465a55.12b则则xy55.1298.465未来第三年所需的人员数为未来第三年所需的人员数为人63013.629)310(55.1298.465y未来第五年所需的人员数为未来第五年所需的人员数为人65523.654)510(55.1298.465yJ 例例3 一家拥有一家拥有500张床位的医院准备在今后张床位的医院准备
15、在今后5年中年中将床位扩大到将床位扩大到1200个。护理部主任和人力资源部个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇佣多少护士。于是，人主任想要预测他们需要雇佣多少护士。于是，人力资源部主任首先要确定医院规模（以床位数量力资源部主任首先要确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的护士人数之间是一种什么关系。为依据）与需要的护士人数之间是一种什么关系。他通过对他通过对5家不同规模的医院的调查得到以下数家不同规模的医院的调查得到以下数据：据：利用以上数据画出如下散点图：利用以上数据画出如下散点图：由上图可见，这些点的分布趋近由上图可见，这些点的分布趋近于一条直线，说明床位数与护士数于一条直线，
16、说明床位数与护士数这两种要素是相关的。由图可知，这两种要素是相关的。由图可知，当床位数扩大到当床位数扩大到1200个时，预计需个时，预计需要约要约1210名护士。名护士。.多元回归分析法多元回归分析法 一般决定人员数量的有关因素往往不止一个，一般决定人员数量的有关因素往往不止一个，产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。多元回归分析的结果往往优于一元线性回归分多元回归分析的结果往往优于一元线性回归分析的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来析的结果，因为多元
17、回归考虑到了多种因素对未来员工需求的影响。员工需求的影响。在实际测量中，建立多元回归方程比一元回归方程要复杂得多，但依靠计算机进行还是十分方便的。确定企业现有员工是否具有必要的能力承担确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给工作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测（预测（availability forecast）。它可以帮助人力资）。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，源经理确定所需员工是从公司内部、还是从外部，或者同时从两方面获得。或者同时从两方面获得。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给首先要做的是企业内部人员
18、供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。不足，则要考虑外部人员的供给状况。o 人力资源供给预测人力资源供给预测o 人力资源内部供给预测人力资源内部供给预测 要得到组织内部人员供给的情况，必要得到组织内部人员供给的情况，必须用一些方法来搜集与候选人素质特征有须用一些方法来搜集与候选人素质特征有关的信息。这些信息系统称为企业员工的关的信息。这些信息系统称为企业员工的“资格数据库资格数据库”，其内容包括：每位员工，其内容包括：每位员工的工作绩效记录、教育背景以及提升的可的工作绩效记录、教育背景以及提升的可能性等。能性等。一、人员储备与开发记录卡一、人员储备与开发记录卡 在在“人员储备与
19、开发记录卡人员储备与开发记录卡”中，将每位员工的中，将每位员工的信息加以整理，然后记录在人员储备库中。信息加以整理，然后记录在人员储备库中。记录卡中的信息包括：教育水平、参加过何种由记录卡中的信息包括：教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。根据这类信息，可以帮助人力资源言、技术水平等。根据这类信息，可以帮助人力资源经理判断哪些现有的雇员能够被提升或调配到空缺职经理判断哪些现有的雇员能够被提升或调配到空缺职位上来。位上来。二、管理人员接替图二、管理人员接替图 该方法是对现有管理人员的状况进行该方法是对现有
20、管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理者人调查、评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法被认选，又称为管理者继承计划。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较有效的方法，在许多公司里运用的一种较有效的方法，在许多公司里运用都取得了较好的结果。都取得了较好的结果。-管理人员接替图的内容管理人员接替图的内容.主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划.所有接替人员的现有绩效和潜力所有接替人员的现有绩效和潜力.其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其他关键职位上的现职人员的绩效、潜
21、力及对 其评定意见其评定意见 管理人员接替图主要涉及的内容是对管理人员接替图主要涉及的内容是对主要管理者的总的评价。主要管理者的总的评价。-管理人员接替图例管理人员接替图例总经理总经理刘（刘（46岁）岁）王（王（40岁）岁）A/2B/2生产经理生产经理职职 位位现现 任任接替人接替人现现 职职生产经理生产经理王（王（40岁）岁）张（张（41岁）岁）B/2A/2生产副经理生产副经理职职 位位现现 任任接替人接替人现现 职职财务经理财务经理高（高（48岁）岁）徐（徐（38岁）岁）B/3B/2财务主管财务主管人事经理人事经理姚（姚（45岁）岁）鲁（鲁（40岁）岁）C/2B/1人事主任人事主任销售经理
22、销售经理吴（吴（35岁）岁）A/1数字表示该管理者的年龄数字表示该管理者的年龄字母和数字是对其绩效和字母和数字是对其绩效和晋升可能性的评估晋升可能性的评估A表示现在就可提拔表示现在就可提拔B表示还需要一定的开发表示还需要一定的开发C表示现职位不很合适表示现职位不很合适1表示绩效表现突出表示绩效表现突出2表示优秀表示优秀3表示一般表示一般4表示较差表示较差 通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就如果
23、出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就可尽早地做好充分的准备。可尽早地做好充分的准备。三、计算机信息系三、计算机信息系 统统 对于较大的组织，要维持人员数百甚对于较大的组织，要维持人员数百甚至上千的员工的资格信息库，仅靠人工管至上千的员工的资格信息库，仅靠人工管理是难以实现的，因而许多企业都将此类理是难以实现的，因而许多企业都将此类信息计算机化。利用专用的软件包，使这信息计算机化。利用专用的软件包，使这种工作很容易开展。种工作很容易开展。四、马尔可夫转移矩阵模型四、马尔可夫转移矩阵模型 该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展该模型最早在荷兰军队里使用，后扩展应用于企业中，它用定量方法预测具
24、有相应用于企业中，它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其等间隔时间时刻点上各类人员的人数，其基本思想是找出过去人事变动的规律，以基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人员状况。此推测未来的人员状况。若某企业有生产技术、发展研究、销售市场三个部若某企业有生产技术、发展研究、销售市场三个部门（门（A、B、C），已知从起点年份（如），已知从起点年份（如1997年底）调年底）调查知道三个部门人员分别为查知道三个部门人员分别为100人、人、80人、人、60人；从第人；从第0年份到第年份到第1年份（如年份（如1998年底）三个部门的流动情况为：年底）三个部门的流动情况为：02
25、5.075.05.05.0005.05.0)(ijp;3,2,1i3,2,1j 由生产技术部由生产技术部A自第自第0年到第年到第1年流向三个部门的比例为第一行年流向三个部门的比例为第一行的数字：的数字：流向生产技术部流向生产技术部A（即仍稳定保留的人员）比例为（即仍稳定保留的人员）比例为50%流向发展研究部流向发展研究部B的人员比例为的人员比例为50%流向销售市场部流向销售市场部C的人员比例为的人员比例为0%由发展研究部由发展研究部B自第自第0年到第年到第1年流向三个部门的比例为第二行年流向三个部门的比例为第二行的数字：的数字：流向生产技术部流向生产技术部A的人员比例为的人员比例为0%流向发展
26、研究部流向发展研究部B（即仍稳定保留的人员）的人员比例为（即仍稳定保留的人员）的人员比例为50%流向销售市场部流向销售市场部C的人员比例为的人员比例为50%由销售市场部由销售市场部C自第自第0年到第年到第1年流向三个部门的比例为第三行年流向三个部门的比例为第三行的数字：的数字：流向生产技术部流向生产技术部A的人员比例为的人员比例为75%流向发展研究部流向发展研究部B的人员比例为的人员比例为25%流向销售市场部流向销售市场部C（即仍稳定保留的人员）的人员比例为（即仍稳定保留的人员）的人员比例为0%这样一个矩阵这样一个矩阵P表明了厂内三个部门表明了厂内三个部门A、B、C中的人员流动状况，中的人员流
27、动状况，当然还与厂方的一些规定有关，如当然还与厂方的一些规定有关，如A部门的人不能流向部门的人不能流向C部门，部门，B部门部门的人不能流向的人不能流向A部门等等部门等等P称为称为“一次转移矩阵一次转移矩阵”，即第，即第0年向第年向第1年转移的百分比年转移的百分比分配矩阵分配矩阵 如果厂方制订的这一政策基本不变，那么若干年后如果厂方制订的这一政策基本不变，那么若干年后人员分配情况如何？人员分配情况如何？假设一：以上转移矩阵假设一：以上转移矩阵P随时间推移的特征不变随时间推移的特征不变假设二：只要知道现在（例如第假设二：只要知道现在（例如第0年）的状态，就不必关心年）的状态，就不必关心 过去是什么
28、状态（比如不必关心某人在前年是否到过过去是什么状态（比如不必关心某人在前年是否到过 生产技术部）生产技术部）这两个假设是马尔可夫过程的基本条件。这两个假设是马尔可夫过程的基本条件。平稳性平稳性独立性独立性J 例例 有一个三类人员的人事系统，其转移矩有一个三类人员的人事系统，其转移矩阵为：阵为：6.0003.04.0003.06.0P 初始人员分布情况分别为初始人员分布情况分别为140140，100100，6060人。人。假设今后每年为第假设今后每年为第1 1类补充类补充3030人，第二类补充人，第二类补充1010人，第三类补充人，第三类补充5 5人，求今后人，求今后5 5年的人员供给状年的人员
29、供给状况。况。根据已知条件，可把流入、流出都加入到原来的矩阵，根据已知条件，可把流入、流出都加入到原来的矩阵，使之变成四阶矩阵：使之变成四阶矩阵：0111.0222.0667.04.06.0003.03.04.001.003.06.0p最后一列为各类人员每年外流或流出的概率最后一列为各类人员每年外流或流出的概率最后一行为每年给各类人员的补充率，为最后一行为每年给各类人员的补充率，为)111.0,222.0,667.0()51030551030105103030(一次转移后，得一次转移后，得)68,71,92,114(0111.0222.0667.04.06.0003.03.04.001.003
30、.06.0)45,60,100,140(1p 则一年后三类人员分别为则一年后三类人员分别为114，92，71人，总人数为人，总人数为277人，流出人员数为人，流出人员数为68人。人。)67,75,81,98(0111.0222.0667.04.06.0003.03.04.001.003.06.0)45,71,92,114(2p 则三类人员分别为则三类人员分别为98，81，75人，总人数为人，总人数为254人。人。同理可得第三年职工各类人员数为同理可得第三年职工各类人员数为89，72，74人，总数人，总数为为235人。第四年分别为人。第四年分别为83，66，71人，总数为人，总数为220人，人，
31、第五年则分别为第五年则分别为80，61，67人，总数为人，总数为208人。人。从以上结果中可看出，经过五年的发展，该公司的从以上结果中可看出，经过五年的发展，该公司的员工总数递减为员工总数递减为208人。除第三类人数呈递增趋势外，其人。除第三类人数呈递增趋势外，其他两类人员都减少了相当一部分。他两类人员都减少了相当一部分。结合公司的发展战略和人员要求，就要考虑此种情况结合公司的发展战略和人员要求，就要考虑此种情况是否能适应公司今后的发展需要，人员的流动是否合理，是否能适应公司今后的发展需要，人员的流动是否合理，是否流失过多，是否会出现第是否流失过多，是否会出现第1，2类人数供给过于不足的类人数
32、供给过于不足的情况，公司目前人员的补充政策是否合理，是否需进行一情况，公司目前人员的补充政策是否合理，是否需进行一些调整等问题，这样可帮助公司管理层对公司的未来趋势些调整等问题，这样可帮助公司管理层对公司的未来趋势了然于胸，更积极主动地作出相应的变动。了然于胸，更积极主动地作出相应的变动。o 人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测 如果组织中没有足够的候选人可供挑选，就必如果组织中没有足够的候选人可供挑选，就必须从组织外部进行招聘。事实上，即使组织采取内须从组织外部进行招聘。事实上，即使组织采取内部提升或调配的方法，也必须从外部填补新的岗位部提升或调配的方法，也必须从外部填补新的岗位空缺。空
33、缺。外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料。料。对外部候选人供给的预测包括：对外部候选人供给的预测包括：总体经济状况预测总体经济状况预测 当地市场情况预测当地市场情况预测 职业市场预测职业市场预测（1）总体经济状况预测）总体经济状况预测 对总体经济状况和未来可能出现的失业对总体经济状况和未来可能出现的失业率进行预测，是外部候选人供给预测的第一率进行预测，是外部候选人供给预测的第一步。通常，失业率越低，劳动力供给就越少，步。通常，失业率越低，劳动力供给就越少，人员招募的困难就越大。人员招募的困难就越大。（2）地方劳动力市场状况预测）地方劳动力市场状况预
34、测 对地方劳动力市场的状况的预测也十分对地方劳动力市场的状况的预测也十分重要。地方的大型企业倒闭，会引起失业率重要。地方的大型企业倒闭，会引起失业率的相对升高，而与国内一般经济状况无关。的相对升高，而与国内一般经济状况无关。（3）职业市场状况预测）职业市场状况预测 最后，还要对本企业所准备招募的特定最后，还要对本企业所准备招募的特定职业（如护士、会计、机械工程师、操作工职业（如护士、会计、机械工程师、操作工等）中潜在候选人的供给可能性进行预测。等）中潜在候选人的供给可能性进行预测。爱是什么？一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。风儿若有若无。一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。精灵取出一
35、束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”“爱。”“为什么？”“它驱赶我的饥饿。”鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”“为什么？它能驱赶你的饥饿？”“不能。”“它能滋润你的干渴？”“不能。”爱是什么？一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。风儿若有若无。一只鸟儿飞过来，停在枝上，
36、望着远处将要成熟的稻田。精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”“爱。”“为什么？”“它驱赶我的饥饿。”鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”“为什么？它能驱赶你的饥饿？”“不能。”“它能滋润你的干渴？”“不能。”其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一
37、起。”所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更远。相遇是缘，相守是爱。缘是多么的妙不可言，而懂得又是多么的难能可贵。否则就会错过一时，错过一世！择一人深爱，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牵，一路笑对风雨。在平凡的世界，不求爱的轰轰烈烈；不求誓言多么美丽；唯愿简单的相处，真心地付出，平淡地相守，才不负最美的人生；不负善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨铭心，但求对人对己问心无愧，无怨无悔足矣。大千世界，与万千人中遇见，只是相识的开始，只有彼此真心付出，以心交心，以情换情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不仅是诗和远方，更要面对现
38、实。如果曾经的拥有，不能天长地久，那么就要学会华丽地转身，学会忘记。忘记该忘记的人，忘记该忘记的事儿，忘记苦乐年华的悲喜交集。人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。对于离开的人，不必折磨自己脆弱的生命，虚度了美好的朝夕；不必让心灵痛苦不堪，弄丢了快乐的自己。擦汗眼泪，告诉自己，日子还得继续，谁都不是谁的唯一，相信最美的风景一直在路上。人生，就是一场修行。你路过我，我忘记你；你有情，他无意。谁都希望在正确的时间遇见对的人，然而事与愿违时，你越渴望的东西，也许越是无情无义地弃你而去。所以美好的愿望，就会像肥皂泡一样破灭，只能在错误的时间遇到错的人。岁月匆匆像一阵风，有多少故事留下感动。愿曾经的相遇，无论是锦上添花，还是追悔莫及；无论是青涩年华的懵懂赏识，还是成长岁月无法躲避的经历愿曾经的过往，依然如花芬芳四溢，永远无悔岁月赐予的美好相遇。其实，人生之路的每一段相遇，都是一笔财富，尤其亲情、友情和爱情。在漫长的旅途上，他们都会丰富你的生命，使你的生命更充实，更真实；丰盈你的内心，使你的内心更慈悲，更善良。所以生活的美好，缘于一颗善良的心，愿我们都能善待自己和他人。一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每一个朝夕直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！
