1、数量+质量劳工管理劳工管理雇佣管理雇佣管理人事与劳动管理人事与劳动管理人力资源管理人力资源管理四、发展赵曙明，中国企业人力资源管理，南京大学出版社 人事管理 人力资源管理 环境 内部 外部 工作 事务性、实际操作性 战略性 部门 职能式 合作关系 人员 专家 通才 实践 范围狭窄 范围广泛 人人 事事 管管 理理人人力力资资源源管管理理环 境国内内部全球外部管理导向注重成果注重过程管理视角视人力为成本视人力为资源机 构事务性、实际操作性、执行层战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门生产与效益部门与其它部门职能式合作关系人 员专家通才HRM 实践集中于个人范围狭窄集中于群体范围广泛管理活动性质
2、被动反应型主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工劳资双方管理深度注重管好现有人员更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的、规范的变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的平等的、和谐的七、人力资源管理者未来的人力资源管理者应掌握的技能企业为确保自身在未来对人力资源数量企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策持、提高、流出人力
3、资源等方面的政策和措施的过程。参考和措施的过程。参考P52定义定义一、什么是人力资源规划一、什么是人力资源规划搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体规划对人力资源规划的审核与评估四、人力资源规划的过程四、人力资源规划的过程六、人力资源需求与供给预测技术六、人力资源需求与供给预测技术二、工作分析的目的二、工作分析的目的-1n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。致的意义，实现工作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指
4、导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。动与指派。任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业工作分析：人力资源工作分析：人力资源管理的最基本工具管理的最基本工具观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时
5、长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实地工作法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点工作日记法信息详细，可靠性高主观色彩较浓，使记录客观性和准确性受到一定程度影响六、工作分析的程序六、工作分析的程序准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人
6、员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段J编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；J广泛收集有关资料、数据；J对重点内容做重点、细致调查；J要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定工作分析的程序工作分析的程序分析阶段分析阶段J仔细审核收集到的信息J创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分J归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段J编写“工作说明书”J进行工作说明书的修改和审
7、核工作分析的程序工作分析的程序n在本公司的工作经历n“在本公司工作3年以上。”n专业技能所必需的工作磨练n“从事财务或证券工作2年以上。”格式要求举例格式要求举例职位说明书的内容样板职位说明书的内容样板-1-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明v对事不对人对事不对人v尽可能具体，可操
8、作尽可能具体，可操作v表述准确表述准确v剔除废话剔除废话v任职资格与岗位责任对应任职资格与岗位责任对应v建立工作系统，完善任务与岗位的关系建立工作系统，完善任务与岗位的关系九、编写职位说明书注意事项九、编写职位说明书注意事项招募聘用目的和结果基础和前提招聘人力资源计划人力资源计划职位说明书职位说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格招聘活动招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请甄甄 选选 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 做出决策 发出通知评评 价价 思路 程序 效率 方法招聘途径招聘途径内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备 来源来源
9、方法方法F广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动F借助中介机构F上门招聘F推荐方法方法招聘途径招聘途径外部招聘外部招聘简单评价：近期报纸上的一则招聘广告F 文件篓测试法F 无首领小组讨论法F 商业游戏信息收集技术信息收集技术工作模拟工作模拟个人自信心组织领导能力计划能力书写表达能力决策能力对风险态度经营管理能力主动性说服力表达能力自信程度承担压力能力精力人际交往能力分析能力风险态度决策能力相关经验F 经营管理技巧经营管理技巧：文件篓测试法F 人际关系技巧人际关系技巧：无首领小组讨论法F 智力状况智力状况：笔试方法（心理测试）F 工作动机工作动机：想象能力测验法、
10、面试、模拟F 职业发展方向职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查F 依赖他人的程度依赖他人的程度：想象能力测验法核心：几种测评方法的综合核心：几种测评方法的综合信息收集技术信息收集技术评价中心评价中心面试的影响因素面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应 晕轮效应(halo effect)面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响信息收集技术信息收集技术面试面试人力资源管理第六讲 培训（Training）李艳红知识知识技能技能培训项目培训项目态度态度行为行为绩效绩效动机动机培训的作用模型培训的作用模型培训的类型培训的类型外派外派培训培训岗前岗前培训培训在岗在岗培
11、训培训三、培训的类型在岗培训更新知识、掌握新技能的培训以改善绩效考核为依据的培训分析确定分析确定培训需求培训需求明确培训目的明确培训目的确定培训目标确定培训目标选择确定选择确定培训对象培训对象确定培训内容确定培训内容确定培训确定培训形式和方式形式和方式选择培训教师选择培训教师选择培训时间选择培训时间确定培训地点确定培训地点明确培训组织人明确培训组织人考评方式考评方式培训费用预算培训费用预算明确明确后勤保障工作后勤保障工作编写培训计划编写培训计划做好培训做好培训准备工作准备工作合理安排合理安排培训进程培训进程发出通知发出通知组织培训组织培训反馈与修正反馈与修正培训结果培训结果评估评估级别级别问题
12、问题反应反应学习学习行为行为结果结果学员对培训项目的哪些方面感到满意？学员对培训项目的哪些方面感到满意？学员从培训项目中学到了什么？学员从培训项目中学到了什么？通过培训，学员的行为是否发生了变化？通过培训，学员的行为是否发生了变化？行为和变化是否对组织产生了积极的影响？行为和变化是否对组织产生了积极的影响？（2）菲力普斯的五级投资回报率模型）菲力普斯的五级投资回报率模型反应和既定反应和既定 的活动的活动学习学习在工作中的在工作中的 应用应用业务结果业务结果投资回报率投资回报率级别级别简要的解释简要的解释评估学员对培训项目的反应以及略述实评估学员对培训项目的反应以及略述实施的明确计划。施的明确计
13、划。评估技能、知识或观念的变化。评估技能、知识或观念的变化。评估工作中行为的变化以及对培训资料评估工作中行为的变化以及对培训资料的确切应用。的确切应用。评估培训项目对业务的影响。评估培训项目对业务的影响。评估培训结果的倾向价值以及培训项目评估培训结果的倾向价值以及培训项目的成本往往用百分比来表示。的成本往往用百分比来表示。需求动意需求动意需求分析需求分析确认培训确认培训确定内容确定内容受训人员分析受训人员分析确认培训方式确认培训方式受训考核受训考核奖奖 惩惩培训总结培训总结 资料归档资料归档应用反馈应用反馈培培 训训内培并选定教师内培并选定教师选择、确定培训形式、方式选择、确定培训形式、方式培
14、训内容分析培训内容分析否定动意否定动意确定受训人员确定受训人员核定费用核定费用确定时间确定时间理责任人理责任人训的组织管训的组织管选择该项培选择该项培外外 聘聘大纲和教材大纲和教材选定、购买、编辑选定、购买、编辑培训组织管理考评培训组织管理考评培训教师考评培训教师考评需求确认需求确认培训计划培训计划教学设计教学设计实施培训实施培训培训反馈培训反馈培训流程图培训流程图公司最新组织结构图及公司未来组织结构图工厂厂区图有关本工业、本企业或本职工作的重要概念与术语政策手册副本合同副本工作说明书及工作目标副本企业公休日表小额优惠表绩效评估的表格、日期、程序副本其他表格副本（如班车时间表、费用报销表）在职
15、培训机会表信息来源渠道表处理紧急情况和防止事故的详细步骤重要的内部刊物样本重要人物和各部门的电话、办公地点保险计划副本职业发展路径表 二、职业发展阶段1、探索阶段（25岁以前）定位、跳槽率高2、确立阶段（25-45岁）立业、晋升欲强3、维持阶段（45-60岁）保位、权威意识/元老意识4、下降阶段（60岁以后）退休、健康与休闲我想往哪一路线发展？价值、理想、成就、动机、兴趣我适合往哪一路线发展？智慧、技能、情商、学历、性格我可以往哪一路线发展？组织环境、社会环境、经济环境、政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定！生涯路线确定！员工
16、个人职员工个人职业生涯设计业生涯设计对个人对个人对个人对个人职业管理侧重点职业管理侧重点n初期（介入阶段）：初期（介入阶段）：促进雇员的组织化n早期（成长阶段）：早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作n中期（成熟阶段）中期（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题n晚期（老年）：晚期（老年）：破除偏见对组织对组织对组织对组织收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。一、绩效考核概念一、绩效考核概念考核人力资人力资源规划源规划人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励三、绩效考核的应用三、绩效考核的应用
17、人员人员调配调配人员人员招聘招聘注意：考核的生命线：双向沟通注意：考核的生命线：双向沟通n考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；n考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；通渠道，及时交流意见；n考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。进措施进行沟通。绩效考核小结：绩效考核小结：三、影响薪酬的因素三、影响薪酬的因素内在因素内在因素n职务的高低职务的高低n技术和训练水平技术
18、和训练水平n工作的时间性工作的时间性n工作环境（危险性、舒适性）工作环境（危险性、舒适性）n年龄与工龄年龄与工龄四、薪酬制定的基本过程四、薪酬制定的基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等跳起来摘桃子跳起来摘桃子伸手摘桃子伸手摘桃子发红包发红包张榜公布张榜公布以罚为主以罚为主不奖就是罚不奖就是罚六、薪酬的基本原则六、薪酬的基本原则n确保最低工资收入确保最
19、低工资收入n激励性激励性n竞争性竞争性n公平性公平性n适用性适用性n可负担可负担在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。n含义含义v工资标准用薪点数表示v点值取决于经济效益n特点特点七、工资制度七、工资制度-薪点工资制薪点工资制n职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。n当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，当某一工种
20、或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。工资额就上升，反之就下降。n企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。向他人泄露。工资制度工资制度-谈判工资制谈判工资制J减少攀比和矛盾。减少攀比和矛盾。J工资是由企业和员工共同商定，双方都可以工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。积极性。J工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。持各类人员之间的合理的比例关系。J有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。利利工资制度工资制度-谈判工资制谈判工资制薪酬管理的技巧薪酬管理的技巧-4
