1、组员：李庆利组员：李庆利 曾昭铭曾昭铭 赵桂锋赵桂锋2022-8-94 45 51 1案例回顾案例回顾2 2案例涉及的主要问题案例涉及的主要问题3 3案例分析案例分析管理建议与启示管理建议与启示问题讨论问题讨论2022-8-9组织组织结构结构产品与技术产品与技术销售市场销售市场帝国玻璃公司帝国玻璃公司玻璃产品分部玻璃产品分部Case ReviewCase Review2022-8-9帝国玻璃公司帝国玻璃公司玻璃产品分部玻璃产品分部组织组织结构结构产品与技术产品与技术销售市场销售市场Case ReviewCase Review总经理总经理执行副经理执行副经理伦敦伦敦-格瑞格瑞主计长主计长杰姆杰姆
2、-沃克沃克司库司库会计会计市场调查市场调查劳资关系劳资关系副经理副经理其他产品分部其他产品分部副经理副经理玻璃分部经理玻璃分部经理图1：高级管理层 2022-8-9图2：玻璃产品分部高级管理人员和职能部门2022-8-9副经理副经理玻璃分部经理玻璃分部经理客户服务客户服务经经 理理产品研究产品研究经经 理理生产经理生产经理生产组织生产组织 经经 理理价价 格格经经 理理质量控制质量控制经经 理理 生产工艺生产工艺经经 理理销售控制销售控制经经 理理产品产品A销售经理销售经理 产品产品B销售经理销售经理 工厂经理工厂经理（七个工厂）（七个工厂）地区销售经理地区销售经理（五个地区）（五个地区）销售
3、经理销售经理图3：玻璃产品分部典型工厂组织结构2022-8-9工厂经理工厂经理工厂设计工厂设计 生产组织生产组织 工厂副经理工厂副经理生产控制生产控制 质量控制质量控制 人事主管人事主管 总工长总工长 车间主任车间主任 副工长副工长 采购部门采购部门 工厂主计长工厂主计长 2022-8-9帝国玻璃公司选择产品事业部结构，一来可以将生产和销售不同产品的不同职能活动通过各分部经理予以协调和配合；二来可以让各个事业部集中精力在其自身的领域。当然也会发生在各个分部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。2022-8-9组织组织结构结构产品与技术产品与技术销售市场销售市场帝国玻璃公司帝国玻璃公司玻璃产品分部玻璃
4、产品分部Case ReviewCase Review2022-8-92022-8-92022-8-9技术方面：技术方面：制造玻璃容器的主要原材料是硅砂、纯碱、硫酸盐、白云石、石灰石、氧化铝、长石。制造过程涉及熔炉熔化、铸模、冷却以及质量检查等流程工序。相关待遇：相关待遇：玻璃行业的工资是相当高的，不过生产环境十分糟糕；对于超过标准的小时制工人，企业并没有给予奖金津贴等福利。2022-8-9组织组织结构结构产品与技术产品与技术销售市场销售市场帝国玻璃公司帝国玻璃公司玻璃产品分部玻璃产品分部Case ReviewCase Review2022-8-9过去过去玻璃产品分部凭借着它的产品质量优于竞争对
5、手，不仅在销售量增长速度方面一直高于玻璃容器行业的平均增长速度，而且它的大多数产品都能获取一个较高的利润。现在现在玻璃产品分部面临着来自竞争对手的巨大挑战。竞争对手的产品质量已经能跟它的产品相竞争了。除了来自同行业竞争对手在产品质量和客户服务方面的挑战之外，对玻璃产品分部来说，最大的竞争威胁则来自其它替代品容器的生产。2022-8-92022-8-9玻璃产品分部玻璃产品分部Key issuesKey issues预算预算控制控制业绩评价与管理业绩评价与管理激励制度激励制度预算控制制度的整体功能：在宽泛的政策限定下，帝国玻璃公司以分权经营为主。每个分权经营的分部都履行平常在任何独立公司里发生的全
6、部管理工作，公司总部仅仅对资金来源和各分部间劳资关系负责。考虑到这种组织结构，预算是总部用来协调公司各个分部的目标向总目标靠齐的最重要的管理工具。2022-8-9预算控制制度预算控制制度1 12022-8-9地区销售计划编制资本设备投资计划报告下一预算年度分部预计的资金需要量，以及销售收入和利润预测传达预算编制要求传达预算编制要求上一年上一年5月月15日日审查、加总各地区销售预算市场环境分析报告总部管理层总部管理层产品分部经理产品分部经理地区销售经理地区销售经理分部销售经理分部销售经理市场调查小组市场调查小组工厂经理工厂经理/分部制造部门经理分部制造部门经理本地区销售预测或返回修改图4：销售预
7、算过程2022-8-9首要的目标是在分部有关企业经营情况、市场价格等方面的基本首要的目标是在分部有关企业经营情况、市场价格等方面的基本假设和对可能出现的情况采取措施达成一致。假设和对可能出现的情况采取措施达成一致。同时，总部提供一个衡量标准来评价公司的总销售预算是否实现同时，总部提供一个衡量标准来评价公司的总销售预算是否实现以及能否实现。以及能否实现。在听取分部经理意见之后，对即将到来的预算年度的市场环境在听取分部经理意见之后，对即将到来的预算年度的市场环境进行细致分析，编制一个包括未来两年的正式报表。进行细致分析，编制一个包括未来两年的正式报表。这一研究报告在将各地区销售预算加总合并时、对防
8、止销售收这一研究报告在将各地区销售预算加总合并时、对防止销售收入重复叠加有重要作用。入重复叠加有重要作用。审查分部所处的竞争位置，包括为提高竞争地位而制订的计审查分部所处的竞争位置，包括为提高竞争地位而制订的计划；划；对其获得收益所采取的措施和努力给予评价；对其获得收益所采取的措施和努力给予评价；考虑提高分部产品产量或引进新产品的需要；考虑提高分部产品产量或引进新产品的需要；全面审查和建立产品质量交货方法和服务的计划。全面审查和建立产品质量交货方法和服务的计划。2022-8-9分解合并、检查，修改是否分部销售预算分部销售预算工厂销售预算工厂销售预算工厂生产预算工厂生产预算分部高级管理层分部高级
9、管理层公司总经理公司总经理公司董事会通过公司董事会通过是否满意是否满意总部人员走访工厂总部人员走访工厂大约大约9月月1日日12月份月份图5：生产预算过程分部是投资中心，每个工厂是个利润中心生产预算内容：毛利，固定费用，税前收益2022-8-9每个工厂都有一个利润责任每个工厂都有一个利润责任分厂的预算利润是固定销售收入减去标准变动成本预算和固定制造费用预算后的差额。分厂经理的首要责任是实现利润指标。总部人员走访工厂总部人员走访工厂分厂预算编制完成、在送交到分部高级管理层之前，公司总部人员将走访每个分厂。总部人员走访分厂时，首先谈论预算，同时详细检查资产重置和维修（和分厂工程师）预算。与很多公司不
10、同的是，帝国玻璃公司并没有给每个分厂经理下达一定的与很多公司不同的是，帝国玻璃公司并没有给每个分厂经理下达一定的销售收入和收益指标。在工厂销售预算中，工厂经理有权决定固定制造费用销售收入和收益指标。在工厂销售预算中，工厂经理有权决定固定制造费用和变动制造费用，他们将设法满足销售预算的要求。在生产预算中，分厂经和变动制造费用，他们将设法满足销售预算的要求。在生产预算中，分厂经理自己制订计划，每个分厂经理在它的不同部门之间编制总预算。首先，部理自己制订计划，每个分厂经理在它的不同部门之间编制总预算。首先，部门要列出原材料等实物需要量的计划，然后由分厂确定标准成本。门要列出原材料等实物需要量的计划，
11、然后由分厂确定标准成本。2022-8-9业绩评价与管理业绩评价与管理2利润计划和利润计划和控制报告控制报告（PPCRPPCR）#1#1辅助报告辅助报告（PPCR#2PPCR#2到到PPCR#11PPCR#11）差异分析表差异分析表 公司总部对各个领域组织的实际业绩和标准业绩进行分期比较和管理。在“例外”基础上对那些进入到公司总部的实际结果加以检查，并仅仅注意那些超过预算指标的数字。公司总部特别关心净销售收入、毛利和分厂满足它的标准生产成本的能力等项目。所有这些信息都被概括在利润计划和控制报告利润计划和控制报告（PPCRPPCR）#1#1以及相关辅助文献上。分厂的PCR#1和月末试算平衡表在本月
12、结束的第八个交易日送到不列颠市，然后连同辅助报告（辅助报告（PPCR#2PPCR#2到到PPCR#11PPCR#11）由会计部分加以合并，形成PPCR形式的表格，以显示分部和公司的经营成果。2022-8-9业绩评价与管理业绩评价与管理2 在每个月结束后的第六个营业日，每个分厂都要向总部汇报一定的经营差异，然后把它们结合在一起变成差异分析表差异分析表。2022-8-9业绩评价与管理业绩评价与管理2表表3 不同分部及分厂的差异分析表不同分部及分厂的差异分析表序号分部或分厂预算收入毛销售收入销售价格制造成本人 工加 班职工福利外部仓库公用事业大修理折旧，租金，保险和税费可控的工厂固定成本其它固定成本
13、生产效率成本降低其它经营收益第二产业收益工资变动价格变动分部费用实际收益通过数量调整的实际收益 1 2 在激励制度方面，总部建立了货币激励方案来鼓励分厂经理为完成利润目标而努力工作。除此之外，每月还把展示每个分厂生产效率的线条图表归拢在一起，以此衡量分厂业绩。总的来说，效率是计量分厂经理及其生产管理人员质量的一个较好的指标。生产效率=实际总变动成本/实际总标准变动成本*100%2022-8-9激励制度激励制度32022-8-91 1分厂可以作为投资中心分厂可以作为投资中心关于关于“快速订单快速订单”2 23 3质量：建议引入全面质量管理质量：建议引入全面质量管理战略绩效评价：引入平衡计分卡战略
14、绩效评价：引入平衡计分卡4 45 5引入引入ABCABC及建立作业基础评价与激励制度及建立作业基础评价与激励制度2022-8-91.分厂可以作为投资中心 案例中分部是投资中心，每个工厂是个利润中心，这样分厂与企业总体战略目标可能会出现不一致，因此我们建议把分厂设置为投资中心，并在销售部门这个收入中心和生产部门这个投资中心之间进行买断式的处理。对于销售部门的绩效考核就可以使用利润指标进行衡量，这样就不会出现销售部门只是追求销售额的增长而全然不顾成本的问题。即使不把分厂设为投资中心，那么单纯用利润对分厂进行考核也有失公允，我们可以引入可控的边际贡献和部门贡献对分厂经理和分厂分别进行评价，如果设为投
15、资中心则可以用投资报酬率等指标进行考核。2022-8-92.关于“快速订单”当分厂经理面对因销售部门坚持改变生产计划来满足不可预期的“快速订单”，而对其成本造成不利影响时，该怎么办？销售部门对产品价格、销售品种结构和交货日期有唯一负责的权力，而不对分厂经营或利润负直接责任，是典型的收入中心。“快速订单”在提高销售部门收入的时候，却给生产部门带来了不利的成本影响，容易造成部门间的摩擦。在这里，我们认为，作为收入中心的销售部门不仅仅要追求销售收入达到最大化，更重要的是追求边际贡献达到最大化，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括产品边际成本等概念。2022-8-93.质量：建议引入全面质量管理（T
16、QM）该公司负责人沃克认为分厂应强调质量的重要性。他说，在市场上为了销售，你必须满足市场价格，同时也必须提高销售质量。同时他说，如果公司要获利，必须在合理成本的基础上生产高质量的产品。然而，降低成本和提高质量往往是相矛盾的，尽管他们强调质量的重要性，但是控制系统的导向是成本控制，不是质量控制。为了处理好质量与成本之间的关系，我们建议引入全面质量管理（全面质量管理（TQMTQM）观念，以达到从产品设计和投产开始就以“零缺陷”为最终目标。2022-8-94.4.战略绩效评价：引入平衡计分卡（BSCBSC）当时对各个分厂与分厂经理的评价基本上都只是停留在利润等财务指标上，而在客户、业务流程、学习与成
17、长等方面并没有进行考核。基于此，我们建议引入战略绩效评价工具平衡计分卡平衡计分卡。利用平衡记分卡，分部可以计量各个分厂如何为现在和未来的客户创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营对人员、系统和程序进行投资。业绩表现业绩表现 业绩业绩分析分析 决策支持决策支持 风险风险管理管理应收/支出 产品利润 预测资产/负债边际贡献 客户利润 战略规划 信用风险净收入 关键绩效指标 股东价值分析 运营风险RAROC/EV 投资回报率资本需求销售销售 服务服务 价值驱动因素价值驱动因素 质量质量销量 效率 业务活动 生长周期销售组合 质量 生产 错误量成本 成本 投资 反映比例产能 自动
18、化持续发展能力指标持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经济指标客户关系客户关系销量收入交叉销售联系保持能力竞争竞争价格增长率保持能力保持力保持力 离职率员工在职时间培训培训人天数工作的肯定工作的肯定薪酬福利其他团队精神团队精神跨部门销售2022-8-95.5.引入ABCABC及建立作业基础评价与激励制度 作业成本法创始人：作业成本法创始人：罗伯特罗伯特S.S.卡普兰卡普兰2022-8-9组织规模：组织规模越大的公司越适宜采纳ABC法。竞争程度：科学技术的进步；顾客需求的个性化、多样化；同行业竞争者；替代品。资本密集度：反映在设备价值的提高和经济寿命的缩短，进而造成企业会计期间内的固定
19、资产折旧增大（制造费用增大）。产品多样化：（1）批量差异的成本转移；（2）工艺差异的成本转移；（3）品种规格差异的成本转移；（4）纳入期间费用的项目如产品研发、设计等费用。2022-8-9我们认为，玻璃产品分部十分有必要实施作业成本核算体系。通过实施作业成本核算体系以及相应的作业基础预算和作业成本管理，玻璃产品分部：（1）可以获取准确的各个产品成本信息，避免经营决策失误、产品成本失控；（2）同时还可以为该分部的工程设计、生产控制、质量控制等部门提供有用的信息，使得相应部门管理者知道哪些作业是增值作业，哪些是不增值作业，以及哪些是关键作业与一般作业，从而尽可能地减少不增值作业，抓住关键作业；（3
20、）最为重要的是，能够向分部管理层提供在确认公司发展机会、产品管理决策等领域的信息。2022-8-91、产品工艺环节较多，且自动化程度较高，划分作业中心难度较大。2、由于玻璃产品分部没有应用ABC的历史，一定程度上存在抵触心理。3、生产技术人员的抵触心理。4、由于利益重新分配，会造成协调困难。2022-8-9ABC系统技术开发程序分两个阶段，第一阶段分两步，首先鉴别出消耗组织资源的作业，然后确认资源动因，计量归集资源费用到相关的作业；第二阶段包括建立作业中心、作业成本库，确认作业动因，计算成本动因率并把作业成本分配给相关的成本标的。发发 运运 贮存包装贮存包装 质量检查质量检查 收到客户订单收到
21、客户订单 获取获取/分配资源分配资源 制造过程制造过程 2022-8-9作业作业名称名称作业作业性质性质资资 源源资源资源动因动因熔炉熔炉熔化熔化批批级作业级作业负责负责处理材料的工人工资及福利费处理材料的工人工资及福利费、机器机器折旧费和电费等折旧费和电费等材料材料处理次数处理次数铸模铸模批批级作业级作业熔炉熔炉的折旧费、电费、工人工资及的折旧费、电费、工人工资及福利费、辅助设备的折旧等福利费、辅助设备的折旧等机器机器小时小时冷却冷却单位级单位级作业作业机器机器的折旧费、水电费等的折旧费、水电费等机器机器工时工时质量质量检查检查单位级单位级作业作业机器机器的折旧费、电费等的折旧费、电费等机器
22、机器工时工时工人工人工资及福利费等工资及福利费等人工人工工时工时2022-8-9资源：车间范围内发生的，GAAP允许范围内可纳入产品成本而又没有计入其他作业中心的资源占用或耗费，例如车间管理人员工资及福利费、办公费、差旅费、低值易耗品、办公设备折旧等。作业性质：支持级作业。资源动因：如用指令或者工时。作业中心作业中心A 管理协调作业中心管理协调作业中心作业中心作业中心B 作业中心作业中心n 工时工时 2022-8-9案例中主计长沃克提及帝国玻璃公司特别关心各个分厂满足各自的标准生产成本的能力。如果分厂收到的订单任务并不能满足固定资产厂房设备的正常生产能力，就可能会存在一种闲置现象。由于财务报告
23、信息中没有闲置厂房设备的数据，分部管理层无法准确计算出真实而又相关的完全历史成本是多少，也无法判断真正的车间剩余生产能力又有多少，分部内有多少完全闲置设备可供利用；在以此基础考核生产车间时，工厂车间会被动承担其不可控的成本，进而考核和激励政策会受到扭曲，进而失效；另外，由于产品成本中包含了不应由其承担的闲置成本，很可能误导分部管理高层做出错误的价格决策。2022-8-9闲置作业中心，只包含在长时间（一年以上）内不使用的固定资产。至于由于生产任务不足而造成的暂时空余生产能力，不记入闲置作业中心，在车间内部消化分配。在计算产品成本时，将闲置厂房设备分离出来，不计入产品成本，对成本考核、产品定价、闲
24、置和剩余生产能力分析具有决定性的意义。在此基础上，将闲置成本计入产品成本，仍然可以容易地得到对外报表目的的历史完全成本。作业中心作业中心A 闲置生产能力闲置生产能力 作业中心作业中心B 作业中心作业中心n 比例比例 产品产品 2022-8-9ABCABC纳入预算过程纳入预算过程作业基础预算（作业基础预算（ABBABB）用ABC的信息作为编制分部预算的基础，可以使预算建立在真实收入项目的基础上，提高预算的精确性、科学性；其次，让报告的实际成本与预算成本采用同一方法（ABC法），增强了实际成本与预算成本的可比性，从而使成本控制落到实处。作业基础资本预算作业基础资本预算:利用ABC思想建立的经验模型
25、可以为决策者提供较为可靠的现金流信息，从作业变化的角度去解释市场份额、收入和成本。2022-8-9一、建立作业基础绩效评价体系。二、制定作业基础激励制度。针对公司内部各层级的激励制度或者很粗糙，或者由于信息问题难以客观度量而不能发挥应有的作用，作业基础激励制度是从作业成本法的资源、作业、作业中心、资源动因、作业动因、成本信息等要素中寻求相关信息，从公司底层开始，逐层向上的激励制度设计。它改善了传统激励制度设计中难以克服的信息粗糙、不准确、不相关、不及时等问题，做到针对性、客观性、真实性，可以发挥较好的激励作用。从另一个角度看，作业基础激励制度既是作业基础绩效评价的延伸，又是作业基础绩效评价的升华，二者相辅相成、相互呼应，共同构成一个以人为核心的、有效的评价激励体系，它可以为实现公司的战略目标发挥重要的作用。欢迎大家提问2022-8-9
