1、财务战略管理财务战略管理 本章内容：本章内容：第一节第一节 财务战略概述财务战略概述 第二节第二节 财务战略规划财务战略规划 第三节第三节 财务战略实施策略财务战略实施策略 第四节第四节 财务战略控制财务战略控制第一节第一节 财务战略概述财务战略概述 一、财务战略在企业战略中的地位一、财务战略在企业战略中的地位 二、财务战略的特征二、财务战略的特征 三、财务战略的类型三、财务战略的类型 四、财务战略管理四、财务战略管理 1967年金宇中以500万韩元（相当于1万美元）的资本创立大宇实业，从事布料贸易。70年代通过兼并扩展到机械、造船和汽车等多个领域。80年代，收购大批经营不善的企业迅速发展成为
2、拥有众多业种、众多企业的大集团，成为汽车业界的巨无霸之一。90年代，金宇中把目光转到了国外，到1998年底，已拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，总资产达到640亿美元，营业额占韩国GDP的5 亚洲金融危机爆发，大宇仍把扩张视为唯一真理，坚持借贷经营的方式。到1999年7月大宇的流动资金已经严重不足，11月各债务银行正式宣布大宇汽车公司破产，大宇神话宣告破灭。一、财务战略在企业战略中的地位一、财务战略在企业战略中的地位 战略 战略一词最早是军事方面的概念：作战的谋略，作战的谋略，指导战争全局的计划和策略。指导战争全局的计划和策略。中国古代常称：谋、猷、韬略、方略、兵略。英语
3、strategy，源于希腊语，意是“将兵术”或“将道”。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。企业战略 企业战略一词最早出现在1963年巴纳德（Barnad）（人群组织）的经理的职能一书中，而真正对企业战略进行系统研究的则是1965年安索夫（H.igor.Ansoff）的企业战略论一书，该书被学术界誉为现代企业战略理论的奠基石。u伊戈尔安索夫：1918生于海参崴，1936移民美国，先后任职于军事智囊机构、公司副总裁、教授。2002病故 企业战略，是指在对企业外部环境和内部条件深入分析和准确判断的基础上，为提高企业的竞争力，对企业全
4、局和未来所进行的总体和长远谋划。企业战略具有多元结构特征，它包括企业总体战略、经营单位战略和职能战略三个层次。财务战略是为适应公司的总体竞争战略而财务战略是为适应公司的总体竞争战略而筹集必要资本、并在这种内有效地管理与筹集必要资本、并在这种内有效地管理与运用这些资本的方略。运用这些资本的方略。u总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略；u经营单位战略，是指企业的第二层次的经营单位为贯彻公司总体经营战略，对其从事的经营活动所制定的长远性的谋划与方略；u职能战略，是指企业各职能部门制定的指导职能活动的战略。一般：生产战略、营销战略、财务战略。（一）财务战略与企业
5、战略的联系 1、企业战略与财务战略之间是整体与局部的关系。财务战略是企业战略的核心战略。2、企业战略对财务战略具有指导作用。财务战略的目标必须与企业战略的目标协调一致，财务战略的制定与实施必须服从企业战略的总体要求。3、财务战略对企业战略及其子战略起支持作用。制定财务战略时，必须确保财务战略与各职能部门之间战略的一致性。（二）财务战略与企业战略的区别 1、企业战略虽然居于主导地位，但企业财务战略对企业战略及其职能子战略具有制约作用。2、企业财务战略关注的重点是营业现金流的状况，而企业制定战略时首先要考虑营业收入和利润的规模。3、企业战略制定时侧重于企业整体目标，而企业财务战略制定时侧重于企业的
6、财务目标。二、财务战略的特征二、财务战略的特征（一）长期性 从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标。（二）支持性 不仅表现为它是企业战略的一个子系统，而是较之生产战略与营销战略（二者合称为经营战略），财务战略也体现着对前者的全面支持性特征，是经营战略的执行战略。（三）外向性 财务战略把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性。（四）互逆性 财务战略必须随着企业面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。（五）动态性 财务战略的动态性主要体现在连续性、循环性、适时性和权变性。（六）全员性 纵向看，财务战略制定与实
7、施是企业高层主管、财务部门主管、事业部财务及分厂财务主管多位一体的管理过程；从横向看，财务战略必须与其它职能战略相配合，财务战略意识要渗透到横向职能的各个层次。三、财务战略的类型三、财务战略的类型（一）按资金筹措与使用特征划分 1、快速扩张型财务战略。是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。2、稳健发展型财务战略。是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中等收益、适度分配”。3、防御收缩型财务战略。是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的
8、的一种财务战略。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。（二）按生命周期划分 企业生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和调整期，处于不同阶段的企业有不同的战略重点，从而有着不同的财务战略。财务战略可分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略和调整期财务战略四种类型。（三）按财务管理对象划分 1、筹资战略。它是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。2、投资战略。它是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得预期收益，而运用
9、企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。3、收益分配战略。从战略角度考虑，股利政策的目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。四、财务战略管理四、财务战略管理（一）财务战略管理的含义 是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理，是对企业财务战略制定直至实施全过程的管理。企业财务战略管理一般包括战略规划、战略实施和战略评价三个阶段。（二）财务战略管理的特征 1、财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立。只有明确了企业目标和财务目标，才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内。2、环境分析应该是财务战略管理的重心和难点
10、。首先，环境分析是颇具挑战性的。其次，处理环境的多变性与财务战略的相对稳定性的关系是一难题。再次，不只是单项环境分析，还是综合环境分析；不仅要分析宏观环境，还必须分析微观环境。最后，财务战略管理环境分析应特别强调动态分析。3、财务战略管理不仅指财务战略管理方案的形成，且也包括财务战略方案的实施与评价。第二节第二节 财务战略规划财务战略规划 一、财务战略环境分析一、财务战略环境分析 二、财务战略规划方法二、财务战略规划方法 一、财务战略环境分析一、财务战略环境分析 财务战略环境是指影响财务战略管理的内外部各种因素。战略规划过程中的环境分析，是指分析企业所处的环境要素，明确企业可以利用的内外部资源
11、以及限制条件，从而选择有效的配置资源路径。（一）财务战略环境因素识别 企业财务战略制定过程中的环境因素识别，是指在制定企业财务战略过程中应考虑哪些内外部环境因素，并判断这些因素对企业财务战略可能造成的影响。1、外部环境因素识别（1）经济环境因素 经济环境因素包括经济发展阶段、经济发展特征、市场特征和经济政策。（2）政治法律环境 政治法律环境因素主要包括法律进程、法律完善程度和企业自由权程度等三个方面。政治法律环境因素中，企业应重点关注经济、商事方面的法律、政治因素。（3）金融环境 金融环境因素主要包括金融机构、资本市场、货币政策等。（4）技术环境 技术环境是指与企业财务资源配置相关的各类技术及
12、其未来发展，包括财务信息产生及披露技术、资本市场交易技术、内部控制技术等。（5）行业环境 行业环境是指企业所处的行业现状及其未来发展。在财务战略制定过程中，必须关注行业的各项财务指标、行业的主要融资方式、主要投资方向以及收益管理所采取的主要政策。（6）社会文化环境 社会文化环境是指企业所处特定区域的人文环境、文化传统和社会文化发展进程等。（7）经济全球化环境 经济全球化给财务战略的制定带来了非常广阔的思维空间，也使财务战略的制定必须考虑更多更复杂的因素。（8）会计准则环境 在财务战略制定过程中，必须分析所采用的会计准则，全面判断准则的影响。2、内部环境因素识别（1）企业总体战略 企业财务战略必
13、须服务、服从于企业总体战略，是企业总体战略下的一个子系统。（2）企业所处的发展阶段 处于不同生命周期阶段的企业，其自身所能产生提供的资源及发展所需要的资源是不一样的，所采取的财务战略是不一样的。（3）企业所提供的产品（服务）特征 企业所提供的产品特征决定了企业自身的盈利能力，也决定了企业为生产、提供产品所需要的资源。（4）企业内部治理结构 制定企业财务战略时，必须考虑企业内部治理结构能否保证财务战略得到有效执行。（5）企业内部控制 良好的企业内部控制意味着有效降低企业经营风险、财务风险。制定财务战略必须考虑企业内部控制的完善性、有效性。（6）企业现有的资产资源 包括静态的企业已经拥有或控制的资
14、产，动态的企业通过运营活动或政策途径可能取得的资产等。（二）财务战略环境分析的程序 1、收集企业成为战略环境的信息。2、分析环境因素对企业资金流动的影 3、归纳环境分析的结果。二、财务战略规划方法二、财务战略规划方法（一）SWOT分析法 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出。SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。1、分析环境因素 内部环境因素包括优势因素和弱点因素。外部环境因素包括机会
15、因素和威胁因素；优势：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。2、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短
16、暂的影响因素排列在后面。3、制定行动计划 处在第一象限的企业具有很好的内部优势和较多的外部机会，应采用发挥内部优势、利用外部机会的增长型战略增长型战略。处在第二象限的企业，存在一些外部机会，当企业内部的一些弱点妨碍其利用这些外部机会，应采用利用外部机会来弥补内部弱点的扭转型战略扭转型战略。处在第三象限的企业，内部存在劣势，外部面临重大威胁，应采用旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御型战略防御型战略。处在第四象限的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经多种经营战略。营战略。（二）波士顿矩阵法 士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包
17、括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等，最主要的是销售增长率；企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素。以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型：（1）销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；（2）销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；（3）销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；（4）销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。波士顿矩阵法主要有三个步骤构成：首先，划分战略经营单位（SBU），实践中战略经营单位一般是按所处的产品市场情况来划分；其次，要根据相对
18、市场占有率和行业增长率对其进行评估，相对市场占有率是指某个SBU的市场份额与本行业中最大的竞争对手的市场份额之比，行业增长率就是把它和整个经济的增长率加以比较；最后，构建波士顿矩阵，以SBU在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小表示SBU的销售额。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。有四种战略目标适用于不同的业务：发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的明星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大
19、稳定的现金牛业务。收获：目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。（三）生命周期矩阵法 是根据企业各种业务所处的产品市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。产品都沿着一定的生命周期发展，产品生命周期包括引进、成长、成熟和衰退等4个阶段。在引进阶段和成长阶段，销售增长迅速，进入该市场比较容易 在成熟阶段，随着销售增长的放慢和各个公司经验的不断积累，原进入者已经具备了成本优势，新加入者的加入比较困难 在衰退阶段，替代
20、产品的出现使原有产品的销售量和价格不断下降，业务将变得无利可图 产品生命周期矩阵分析表 竞争地位强中弱引进成长成熟衰退盈利盈利盈利盈利问号盈利或问号盈利亏损亏损可能亏损亏损亏损 生命周期矩阵法强调对企业内各部门或业务的分析应结合其所处的生命周期阶段进行：同是在市场中拥有较强竞争力且盈利的部门，如果该部门或业务处于引进阶段，就应追加投资以迅速扩大规模和巩固其市场领先地位，而对处于衰退阶段的部门或业务，即使其当前的盈利还十分可观，但由于市场在逐渐消失，也不能再大力追加投资而应逐步做好撤资退出的打算；同样对于竞争地位较弱，经营亏损的部门或业务，若其是处于引进和发展阶段而亏损业务或部门，由于其尚有提高
21、市场竞争地位的可能，只是需要追加大量资金，则应综合分析竞争环境及发展前景，做出是否继续投资以扭亏为盈的决策；但对于处于成熟和衰退阶段的亏损业务或部门，一般做好撤资退出的准备。（四）行业结构分析法 哈佛商学院著名专栏管理学者迈克尔波特在20世纪90年代末提出的五种力量模型。行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五种力量构成了行业的竞争结构。在每一行业中，这五种竞争力量的大小强弱是不同的，因此，每个行业都有其独特的竞争结构。这五种力量决定着企业产品的价格、成本和投资，因此也就决定了行业的长期盈利水平。战略规划的核心在于选择正确的行业，以及行业中
22、最具有吸引力的竞争位置。行业结构的分析，企业可以确定每个行业中决定和影响着五种竞争力量的基本因素，明确企业生存与发展的优势和劣势，从而发现该行业是否能够提供较高的持续盈利机会，并结合企业实际情况决定是否向该行业投资。（五）通用电器经营矩阵法 GE矩阵使用数量更多的因素来衡量产业吸引力和业务实力。GE矩阵法的基本程序是：1、定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。2、估测内部因素和外部因素的影响。3、对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。4、将该战略事业单位标GE矩阵上。5、对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可
23、以选择相应的战略。领先地位A不断强化B加强发展C发展领先地位D密切关注E分期撤退F收获现金G分期撤退H不再投资I行业吸引力竞争地位基本高 中 低高中低 通用电气矩阵法认为，对于A、B、D区域的业务单元应予必要的资金资助，对于E区域的业务单元应予适当地观察，对于C、G区域的业务单元应充分利用其强有力的竞争地位或行业吸引力，使之尽可能提供利润和现金，对于F、H、I区域的业务单元则应减少或停止投资。第三节第三节 财务战略实施策略财务战略实施策略 一、初创期财务战略一、初创期财务战略 二、发展期财务战略二、发展期财务战略 三、成熟期财务战略三、成熟期财务战略 四、调整期财务战略四、调整期财务战略 一、
24、初创期财务战略一、初创期财务战略（一）初创期的经营风险与财务特征 1、企业产品产量规模不是很大，规模效益还没有完全发挥出来，单位产品成本较高；2、企业的核心能力还没有完全培育成熟，核心产品不能为企业提供大量的现金流；3、在需要大规模扩张时，面临着融资环境相对不利问题；4、没有规模优势，市场缺乏对企业产品的认知与了解，市场份额的确定缺乏依据与理性；5、企业的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次，投资项目的选择有时显得无序，甚至出现较大的管理失误和投资失败；6、企业的管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权。（二）初创期财务战略定位 初创期财务战略主要表现为稳健与一体化
25、。1、权益资本型的筹资战略。负债筹资风险大、成本高，无节税功能 2、一体化集权型投资战略。对所有资本支出项目加以严格审批与统一拨付 3、无股利政策。若非派发股利，主要考虑股票股利（三）初创期财务战略实施重点 1、全方位落实财务战略意图。让投资者、管理者、甚至普通员工认知财务战略意向和内容 2、制定财务战略实施阶段性财务规划。二、发展期财务战略二、发展期财务战略（一）发展期的经营风险与财务特征 1、投资冲动、现金缺口大，资本不足矛盾依然突出；2、账面收益水平低，很难利用负债筹资来达到节税作用：技术开发和巨额的资本投入形成长期资产，并计提大量的折旧及摊销费用；3、投资欲望高涨可能导致盲目性增加，从
26、而造成很大财务损失或低效率、过度经营等。（二）发展期财务战略定位 经营战略与风险特征要求企业采取稳健负债型财务战略 1、相对稳健型的筹资战略。当权益资本投入和税后收益留存尚不能解决所需资金时，再考虑负债融资 2、适度分权的投资战略。依项目金额的大小及对企业的影响确定决策层次，采用灵活的资本供应方式 3、剩余股利政策。倾向于零股利政策或剩余股利政策，支付方式以股票股利为主（三）发展期财务战略实施重点 1、合理测定企业的发展速度。发展速度受制于：营销能力及销售增长率，融资能力（利润规模及再投资率，资本市场）2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。股票，银行借款，项目融资，上市 3、充分
27、规划投资项目。关注立项的可行性论证 4、积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务。三、成熟期财务战略三、成熟期财务战略（一）成熟期的经营风险与财务特征 1、市场增长潜力不大，产品的均衡价格也已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率。2、现金流入增长快速，企业现金流出相对较小，从而形成较大的现金净流入量。3、资产收益水平较高，加之现金净流入量较大，财务风险抗御能力较强，有足够的实力进行负债融资，以便充分利用负债杠杆作用达到节税与提高权益资本报酬率的双重目的。4、企业的权益资本或股票价值可能被高估。5、成熟期股东或出资者对企业具有较高的收益回报期望，高股利成为这一时期的必然
28、。（二）成熟期财务战略定位 1、激进的筹资战略。较高的负债率；利用金融市场环境进行资本置换 2、多样化的投资战略。一元编造下的项目投资与业务多元化负债道路 3、高比率、现金性股利政策。现金流入量大，自由现金流量大，股东收益期望（三）成熟期财务战略实施重点 1、完善企业治理结构，强化对管理者的奖励与约束机制。2、强化成本控制，保持成本领先优势。3、规范制度，控制风险。借款审批，对外投资及资产管理制度，项目可行性制度 四、调整期财务战略四、调整期财务战略（一）调整期的经营风险与财务特征 一是对于现有产品的经营，其经营风险并不大，尽管面临市场负增长，但原来的市场份额并没有变化，从而已有的利润点及贡献
29、能力并未失去；二是对将要进入的新领域，则要考虑可能存在极大的经营风险。（二）调整期财务战略定位 1、财务资源集中配置战略。实时抽回不符合企业整体目标的股权，集中财权和财力进行投资 2、高负债率筹资战略。3、高支付率的股利政策。以不损害企业未来负债所需投资为限，采取类似于剩余股利政策的分配战略（三）调整期财务战略实施重点 1、强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施。2、改善与加强现金流量的管理。消减费用，调整股权结构，对部分子公司实施财务清算 3、评估进入新领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。第四节第四节 财务战略控制财务战略控制 一、财务战略控制的作用和特征一、财务战略控制的作
30、用和特征 二、财务战略控制的内容和实施条件二、财务战略控制的内容和实施条件 三、财务战略控制的方式三、财务战略控制的方式 四、财务战略实施的保障体系四、财务战略实施的保障体系 一、财务战略控制的作用和特征一、财务战略控制的作用和特征 （一）财务战略控制的作用 财务战略控制，是指在财务战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业财务战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使财务战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。作用主要表现在以下几个方面：1、财务战略控制是企业财务战略管理的重要环
31、节，它能保证财务战略的有效实施。2、财务战略控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业财务战略行为能力的大小。3、财务战略控制与评价可为财务战略决策提供重要的反馈，帮助财务战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高财务战略决策的适应性和水平具有重要作用。4、财务战略控制可以促进企业财务基础工作建设，为财务战略决策奠定良好的基础。（二）财务战略控制的特征 1、保证适宜性。2、保证可行性。3、保证可接受性。4、调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性。5、适应多样性和不确定性。6、保持弹性和伸缩性。二、财务战略控制
32、的内容二、财务战略控制的内容（一）财务战略控制的内容 1、设定绩效标准。2、绩效监控与偏差评估。3、设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业财务战略的圆满实施。4、监控外部环境的关键因素。5、激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。三、财务战略控制实施条件三、财务战略控制实施条件 1、必须有财务战略规划和实施计划。2、健全的组织机构。3、得力的领导者。4、优良的企业文化。四、财务战略控制的方式四、财务战略控制的方式（一）从控制时间来看，企业财务战略控制的方式有：1、事前控制。2、事后控制。3、随时控制。（二）从控制主体的状态来看，财务战略控制的方式有：1、避免型控制。2、开关型控制。（三）从控制的切入点来看，企业的财务战略控制方式有：1、财务控制。2、生产控制。3、销售规模控制。4、质量控制。5、成本控制。五、财务战略实施的保障体系五、财务战略实施的保障体系 1、强化竞争观念，确立战略意识。2、建立业务与财务一体化的规划流程，增强财务战略的执行力度。3、实施预算控制，提高资源配置效率。4、建立与企业规模、组织结构相适应的的财务体制和财务政策。5、建立可持续绩效评价和激励制度。课后：公司财务战略案例分析。
