1、供應商質量管理SQE的管理職責 1.）客戶服務：維護客戶關系對品質和交期負責 2.）新項目跟進：從接到項目到最終實現，並保証各個環節與客戶的全程溝通直到順利完成，按時交付，並達到質量目標；3.）供應商和外包廠管理：保証供應商提供零部件的質量和交期，保証外包廠交付給客戶端的質量和交期，對外包廠進行控制，輔導和開發，使其獲得各種國際供應鏈資格；供應商管理的基本態度 供應商質量管理，最忌隻講質量不講交期 供應商質量管理，最忌隻講質量不講成本 交期和成本控制也是一種質量，供應商的質量（能力）“質量”是交期的重要保証，也是成本的重要保証 質量和交期及成本不是矛盾，協調未必是永遠的真理，在供應鏈上，質量和
2、交期成本是一體的。供應商管理的誤區供應商管理主要組成部分 第一部分：供應鏈基礎 第二部分：供應商管理流程和入口 第三部分：公司組織架構對供應商管理角色的不同規定 第四部分：供應商管理的驅動力 第五部分：採購質量風險和質量成本風險預分析 第六部分：供應商尋找、篩選和認証 第七部分：產品實現全過程的供應商管理 第八部分：供應商質量管理的工具 第九部分：供應商關系管理 供應鏈基礎 1.）供應鏈定義：是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流，覆蓋從產品（或服務）設計、原材料採購、到交付給最終消費者的全過程 2.）供應鏈目的：是在滿足服務水平下，使系統成本最小、效率最高，採用把供應商
3、，倉庫，經銷商或商店有效的結合一體來提供產品或服務，把正確的數量的商品在正確的時間內陪送到正確的地點；（關鍵詞：成本、效率、服務水平）3.）企業 分類4.）過去的供應關系關鍵詞：面向存貨，以產定銷-make to stock供應商制造公司生產物流銷售採購物流制造過程市場通 過 擴大 生 產規 模 降低通過建立足夠庫存以保証供應價格和促銷導向以增加需求通過擴大採購批量增強討價還價的能力通過維持安全水平以降低庫存通過增量的預測來制定生產計劃以具有競爭力的價格維持產品線組合5.）供應鏈管理下的供應關系關鍵詞：面向訂單，以銷定產-make to order供應商制造公司生產物流銷售採購物流制造過程市場
4、根 據 訂單 來 制定 資 源計劃通過準時交貨來保証供應根據採購訂單來決定需求根據資源計劃和庫存水平來下採購訂單根據資源計劃來設定庫存根據訂單來制定資源計劃顧客的需求分析和調研以及訂單6.）供應鏈管理的信息優勢供應鏈供應鏈新的情況運作和計劃技術信息流運輸供應商生產供應商倉庫運輸制造公司的倉庫和陪送中心或直接現場運輸市場或下遊顧客消費者-通過電子信息加快信息流動；準確性 及時 可控 完整 標準化 高效的補貨 更底的成本 更好的質量/服務 更高的可靠性預測方法-ERP-運作-庫存和運輸模型-排隊論/JIT-ERP/CRM/SRM7.）供應鏈管理方向8.）JIT採購 在供應鏈管理實現的基礎上，一種更
5、為高效的供應方式出現了，那就是JIT採購和JIT交付。基本思想為：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從JIT制造發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行的持續性改進，要進行準時化的生產必須要有準時化的供應，因此準時化採購是準時化生產管理模式的必然要求。準時採購包含供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸等一系列的內容。準時化採購不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期和提高購物質量、獲得滿意交貨等效果。8-2.）達成JIT交付的必要條件 1.）雙方合作關系密切 2.）都有成熟的ERP系統並可以連接 3.）雙方的地理位置適合 4.）lead ti
6、me不長 5.）採購方的需求可以以周為單位預測 6.）理想狀態下，以零缺陷質量水平交貨 7.）選擇合適的JIT試點企業，可達到可預 知的低缺陷水平 9.）供應鏈價值目標 降低成本 -庫存降低 -降低採購價格 -總採購成本降低 -減少超量採購金額 改善客戶服務水平 -改進交付可靠性 -縮短前置時間（lead time）-通過提升物料質量提升最終產品的質量，終端退貨水平30PPM,顧客產線水平300PPMM 加快資金周轉率供應商管理流程和入口 我們常聽到一句話：向供應商要效益！如果沒有明確的供應商管理目標，供應商管理隻不過是一個形式而已！但如果僅有目標是不夠的，否則誰都能成功！供應商管理的發展傳統
7、供應商管理流程將目標分解為KPI指標體系供應商管理的文件系統 供應商管理體系的文件結構圖供應商手冊的意義 它是供應商管理體系的外部宣稱 它是公司商業形象的一部分 它把對供應商的要求規范化，統一化 它使供應商管理透明化，目的是讓供應商自覺遵守 要通過供應商會議和供應商輔導進行喧導 要成為供應協議的一個附件，具備一定的力度 可以定期進行補充和擴充並統一發放 它不能隻呈現壓力，要把通過規范化的供應流程實現雙贏的思想表現出來.供應商戰略分類扛桿供應商 1.供應商之間對手多 2.採購量大，一直在使用 3.物料屬於常規物料 採購方占支配地位戰略供應商 1.市場領導者 2.他們對自身能力有清楚的認知採購方和
8、供應商之間的地位可能處於不斷的協調和平衡中例行供應商 1.分布在一個大的物料范圍 2.供應商情況差異較大 3.屬於項目採購，屬於具體 產品的一部分 4.OEM配套供應/ODM 減少供應商數量瓶頸供應商 1.技術領導者 2.如果可能，尋找替代方案 供應商占主導地位能力入口供應商要求能力案例供應商管理的驅動力-重點：供應鏈質量風險管理風險的定義 定義一：風險是”可測定的不確認定性”定義二：風險是”在給定的情況下和特定的時間內，那些可能發生的結果間的差異，如果肯定隻有一個結果發生，則差異為零；如果有多種可能結果，則有風險，且差異越大，風險越大”。風險可以描述為：1.偏離目標的可能性；2.想到而做不到
9、；3.過程中斷；4.無法預期的非人力因素；5.由於想知道而不知道而令人擔憂的事情；6.政治、社會或國家政策，法律法規的變化不是企業能掌控的；为什么说供应链管理中，很多传统的管理手为什么说供应链管理中，很多传统的管理手段（包括质量管理）都演变成了风险管理？段（包括质量管理）都演变成了风险管理？答案：答案：1.因为供应关系发生在主导企业和被主导企业之间，因为供应关系发生在主导企业和被主导企业之间，并非本企业内部，在下订单之前，在经过时间考验并非本企业内部，在下订单之前，在经过时间考验 前，除了运用一套风险预测方法来评估这种供应关系前，除了运用一套风险预测方法来评估这种供应关系 的可靠性和安全性以外
10、，几乎没有其他建立信任的方的可靠性和安全性以外，几乎没有其他建立信任的方 法。法。2.供应链管理是一个战略概念，战略首先是要最大限供应链管理是一个战略概念，战略首先是要最大限 度地规避风险。度地规避风险。3.供应链是为了核心企业利益最大化，但是，想占进供应链是为了核心企业利益最大化，但是，想占进 先机那是要付出代价的，结果也未必是好的，这就是先机那是要付出代价的，结果也未必是好的，这就是 所谓的风险。所谓的风险。风险管理的定义和作用风险管理的定义和作用 一、定義：风险管理（一、定義：风险管理（Risk Management），是指），是指对风对风 险进行识别、衡量、分析，并在此基础上险进行识别
11、、衡量、分析，并在此基础上有效地处置风险，有效地处置风险，并形成有效的风险控制系统，并形成有效的风险控制系统，以最低成本实现最大安以最低成本实现最大安 全保障的科学管理方法。全保障的科学管理方法。二、作用：二、作用：风险管理的作用通常体现在两个方面，风险管理的作用通常体现在两个方面，一方面作用发挥在损失前，另一方面则是损失后。一方面作用发挥在损失前，另一方面则是损失后。损失前的管理作用是避免或减少损失损失前的管理作用是避免或减少损失 的发生，其的发生，其管理的目标主要是节约成本、履行相关义务等；管理的目标主要是节约成本、履行相关义务等；损失后的管理作用是尽快恢复到损失前的状态，损失后的管理作用
12、是尽快恢复到损失前的状态，其管理目标是维持经济实体的生存与发展、确保其管理目标是维持经济实体的生存与发展、确保持续性的生产与服务的发展等。持续性的生产与服务的发展等。风险管理过程风险管理过程 风险识别和评估的方法风险识别和评估的方法條目條目描述描述1风险的名称风险的名称2风险的波及范围风险的波及范围风险本身、其类型、大小、数量的定性描述风险本身、其类型、大小、数量的定性描述3风险的分类风险的分类策略类、运营类、财务类、知识管理类、合法经营类、策略类、运营类、财务类、知识管理类、合法经营类、4风险的参与者风险的参与者灾害类等等灾害类等等5风险的量化风险的量化谁分担这些风险？各自期望如何？谁分担这
13、些风险？各自期望如何？6对风险的期望对风险的期望频率与烈度频率与烈度7风险的处理和控风险的处理和控暴露于风险之下的总价值；潜在损失或收益的规模与概率暴露于风险之下的总价值；潜在损失或收益的规模与概率8潜在的改进措施潜在的改进措施；风险控制的目标以及预期。；风险控制的目标以及预期。9策略的制订策略的制订对风险进行处理的现行方法；信心指数；对风险进行处理的现行方法；信心指数；採購流程所講的風險質量風險降低流程在买你的东西之前，我怎么知道和你交易是安全的？在买你的东西之前，我怎么知道你的质量确实没有问题？如果我只买一个东西，也许可以相信你，但我要成批的买，我怎么知道你的批量质量没有问题？我想跟你签订
14、长期订单？我怎么知道你的长期质量保证能力？对于你单方面提供的保证，我凭什么能相信你？我要去进行审核你能否给我质量风险的分析证据我们双方签订了合同，有了法律约束，但是谈判本身就是一种妥协的结果，所以我只好允许你有一定的质量风险，否则价格将会谈不拢。由于我接受了你初期的质量风险，你也同意将会通过质量改进手段逐渐降低我的风险我们将会持续对你进行监督，以保证你确实说到做到了。你也要给持续地给我证据，表明你采取了行动，不断降低我的风险我们的合作风险在不断减少，信任度在不断增加，成了长期合作伙伴質量風險識別抽樣風險 从整批交货产品中随机抽出一定数量的样本，经过试验或从整批交货产品中随机抽出一定数量的样本，
15、经过试验或测定以后，把结果与判定基准比较，然后利用统计方法，测定以后，把结果与判定基准比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，叫抽样检验。判定此群体是合格或不合格的检验过程，叫抽样检验。既然是抽样，毕竟不是全部检验，那么就存在准确度的风既然是抽样，毕竟不是全部检验，那么就存在准确度的风险，可能一批产品能达到规定的合格率，但是根据抽样结险，可能一批产品能达到规定的合格率，但是根据抽样结果被拒收，果被拒收，这称为生产方风险，这称为生产方风险，也有可能一批产品的不良也有可能一批产品的不良率高过规定，但是没有抽到，被接受，率高过规定，但是没有抽到，被接受，这称为使用方风险这称为使用
16、方风险 另外，我们知道，绝对没有缺陷的产品意味着很高的成另外，我们知道，绝对没有缺陷的产品意味着很高的成本，在采购谈判中，双方也会根据价格来商定最终的质量本，在采购谈判中，双方也会根据价格来商定最终的质量接收水平，以及用什么样的抽样方法进行检验，于是接收水平，以及用什么样的抽样方法进行检验，于是可接可接收质量水平收质量水平本身也是一种风险本身也是一种风险生產方風險和使用方風險 一、生产方风险生产方风险（第一类错误）（第一类错误）对于给定的抽样方案，当批质量水平（如不合格对于给定的抽样方案，当批质量水平（如不合格品率）为某一指定的可接收值（如可接收质量水品率）为某一指定的可接收值（如可接收质量水
17、平）时的拒收概率。即好的质量批被拒收时生产平）时的拒收概率。即好的质量批被拒收时生产方所承担的风险。方所承担的风险。二、使用方风险使用方风险（第二类错误）（第二类错误）对于给定的抽样方案，当批质量水平（如合格品对于给定的抽样方案，当批质量水平（如合格品 率）为某一指定的不满意值时的接收概率。即质率）为某一指定的不满意值时的接收概率。即质量坏的批量坏的批,被接收时的使用方所承担风险。被接收时的使用方所承担风险。包裝風險案例:供應商尋找、篩選和認証供應商篩選和認証意義及方法 供应商筛选和认证是稳定供应商关系，提升供应商能力，供应商筛选和认证是稳定供应商关系，提升供应商能力，规范采购业务，降低采购风
18、险和总成本的一种手段，它也规范采购业务，降低采购风险和总成本的一种手段，它也是服务于供应链的价值。是服务于供应链的价值。应分析企业自身的特点而制定：供应商综合评价的指标体应分析企业自身的特点而制定：供应商综合评价的指标体 系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。应根据采购项目而确定：采购项目就是要采购什么东西，应根据采购项目而确定：采购项目就是要采购什么东西，不同的项目可以建立不同的认证评估体系。不同的项目可以建立不同的认证评估体系。应根据事先定义的供应商能力模型和能力需求而确定。应根据事先定义的供应商能力模型和能力需求而确定。原则原则针对相关能力需求，评估相应风险针对相关能力需求，评估相应风险供應商基本信息 供应商寻找、筛选和认证由谁来进行？供应商寻找、筛选和认证由谁来进行？產品審核供應商關系管理 供應商分級管理 供應商的合約結構 供應商的關系發展 供應商的數據管理1.供應商分級管理供應商服務分類、分級管理循環結合供應鏈管理的採購合約結構供應商的關系發展供應商數據管理
