1、机密机密大连铁龙实业股份有限公司薪酬设计报告大连铁龙实业股份有限公司薪酬设计报告CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第2页页导读导读F铁龙目前薪酬的主要问题F铁龙薪酬体系设计的步骤F铁龙新的薪酬体系介绍F铁龙新旧薪酬体系的衔接CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Man
2、agement Consultants Ltd.第第3页页企业目标的实现依赖于激励系统的完善企业目标的实现依赖于激励系统的完善个人目标企业目标被动执行主动进取系统各要素和谐匹配动态发展静态适应企业的高绩效综综合合激激励励系系统统企业正常运行状态下，外在激励和内在激励相互交织、相互影响、同时作用。外在激励内在激励激励反应基础自动力应变力谐和力CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第4页页薪酬是激励的主要手段
3、，是市场经济下激励的重要内容薪酬是激励的主要手段，是市场经济下激励的重要内容 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重 肯定工作业绩和工作能力 给员工以稳定感和归属感 培养员工忠诚度参与管理决策权承担更大责任升迁机会内在激励基本工资奖金津贴福利保险外在激励薪 酬CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第5页页薪酬的目的是激励员工为实现组织的战略目标而努力薪酬的目的是激励员
4、工为实现组织的战略目标而努力员工行为、结果薪 酬激励激励战略目标约束约束对与战略目标保持一致的行为和结果给予奖励，并增强和引导这些行为和结果对与战略目标相违背的行为和结果给予处罚，并削弱和消除这些行为和结果CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第6页页合理的分配机制能促使企业创造更大的价值合理的分配机制能促使企业创造更大的价值创造更大价值创造更大价值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳价值创造者的吸纳
5、与开发：与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和绩效而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键绩效指标与责任中心分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制CopyrightCopyright200
6、4 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第7页页铁龙目前薪酬体系存在的问题铁龙目前薪酬体系存在的问题q员工收入与个人绩效没有直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献q公司缺乏明确统一的薪酬分配导向，薪酬无法体现公司整体绩效q薪酬分配没有向关键岗位和核心人才倾斜，薪酬无法体现战略导向q薪酬体系单一，没有依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度 q员工工资主要依赖学历、职级和工龄，而不是个人绩效、能力和对公司的贡献q薪酬体系不能体现出不同岗位之间
7、的相对价值，不同岗位之间的薪酬差距不能体现岗位价值大小薪酬没有真正体现绩效导向薪酬没有真正体现绩效导向没有充分考虑付薪因素没有充分考虑付薪因素没有建立以战略为导向的薪酬体系没有建立以战略为导向的薪酬体系薪酬结构不合理薪酬结构不合理薪酬不能驱动战略薪酬不能驱动战略q员工薪酬的固定部分比例过大，而且“旱涝保收”q奖金的分配及发放随意性较强，没有合理规范的依据CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第8页页铁龙目
8、前的薪酬分布图铁龙目前的薪酬分布图铁龙目前年工资额分布图050000100000150000200000250000司机干事主任干事副部长部长副总经理总经理职级元职务年固定工资年终奖固定比例总经理121054.55%副总经理9.6565.75%部长6460%副部长4.5269.23%主任干事3.60.980%干事3.360.880.77%司机2.760.683.14%单位：万元CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants
9、Ltd.第第9页页铁龙目前薪酬的主要问题回顾铁龙目前薪酬的主要问题回顾机关员工机关员工基本基本工资工资工效工效工资工资工资工资 年终奖年终奖福利福利 发放时间：每月发放 每月发放 年底发放 每月发放发放比例：按不同性质的职工领取不同的基本工资基本为固定数，按级别不同发放与总公司效益挂钩，按级别不同发放，具有不确定性按国家政策发放目前体系的主要问题目前体系的主要问题 1.职等结构主要根据头衔和工龄，岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值2.薪酬结构中固定比例过大，旱涝保收3.浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能对不同层级的岗位实现最优激励4.薪酬体系中的浮动部分没有与公司、部门和个人的绩
10、效紧密挂钩5.无固定调薪依据，与绩效联系不紧密CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第10页页导读导读F铁龙目前薪酬的主要问题F铁龙薪酬体系设计的步骤F铁龙新的薪酬体系介绍F铁龙新旧薪酬体系的衔接CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consulta
11、nts Ltd.第第11页页常见的现代薪酬制度之一：岗位工资制常见的现代薪酬制度之一：岗位工资制概念：概念：首先对岗位本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员工工资水平优点：优点：v实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式v有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来v有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平缺点：缺点：v岗位要求与人员状况常常难以匹配v岗位不变，工资变化不大，晋级空间不大，抑制员工的积极性实施条件：实施条件：v 岗位职责明确化、规范化、标准化v 岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确的界限，不致于因为工作内
12、容的频繁变动而使岗位工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏v 必须具有按个人能力安排工作岗位的机制CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第12页页常见的现代薪酬制度之二：技术等级工资常见的现代薪酬制度之二：技术等级工资概念：概念：v根据员工所达到的技术水平评定技术等级 v适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位优点：优点：v引导员工钻研技术，提高个人的技术水平缺点：缺点
13、：v不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起实施条件：实施条件：v 有一定的管理基础v 能制定合理的等级标准CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第13页页常见的现代薪酬制度之三：绩效工资制常见的现代薪酬制度之三：绩效工资制概念：概念：将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。优点：优点：v员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中v工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本v
14、突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力 缺点：缺点：v容易导致对绩优者的奖励过度，对绩劣者约束欠缺的现象v容易造成一些员工瞒报业绩的行为v对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键实施条件：实施条件：v工资范围足够大，各档次之间拉开距离v业绩标准科学、客观；业绩衡量公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩v有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的v将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合 CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By All
15、iance PKU Management Consultants Ltd.第第14页页常见的现代薪酬制度之四：结构工资制常见的现代薪酬制度之四：结构工资制结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态的工资结构模式用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起确定工资等级而带来的某些弊病我们拟用此种薪酬制度我们拟用此种薪酬制度CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance
16、 PKU Management Consultants Ltd.第第15页页薪酬设计的目标薪酬设计的目标薪酬设计的目标薪酬设计的目标1.符合公司整体战略需要2.通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬3.按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例4.强调绩效、绩效、绩效：未来工资和奖金的发放将严格与公司、团队和个人的绩效挂钩CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultant
17、s Ltd.第第16页页薪酬设计的四个基本原则薪酬设计的四个基本原则公平性公平性q 公平包含外部公平、内部公平和自我公平q 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据q 管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性竞争性q 根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性激励性q 增强工资的弹性，通过绩效考评，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋
18、斗的目标和方向q 开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间经济性经济性q 薪酬水平与公司的经营收入及经营绩效紧密联系，薪酬总额的增长应与公司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第17页页薪酬设计的步骤薪酬设计的步骤第一步第一步进行岗位评价进行岗位评价第二步第二步确定薪酬水平确定薪酬水平第三步第三步 设计薪酬结构设计薪酬结构固定薪酬范围固定薪酬
19、范围浮动薪酬范围浮动薪酬范围绩效工资确定绩效工资确定原则原则所需所需信息信息成果成果根据岗位职责、任职资格和工作特征等要素评定级别岗位描述评价因素表建立职等系统确定各职等岗位系数根据铁龙员工薪酬现状和外部薪酬调查，确定各职等和薪档的标准薪酬总额铁龙薪酬现状外部薪酬调查职等与薪档确定各职等和薪档的薪酬水平各职等起薪不一职等内部各薪档跨度不一，档次走高，跨度越大，逐步拉开各职等、各薪档之间的差距各职等和薪档的岗位系数各职等的岗薪基数确定各职等和薪档的岗薪基数确定各职等的固定薪酬变动范围不同职等固定和变动薪酬的比例不同不同职等间有差别各职等薪酬总额和固定薪酬总额确定职等和薪档的变动薪酬基数确定各职等
20、和薪档的标准绩效工资绩效工资与考核挂钩强调公司、团队和个人绩效标准绩效工资考核结果确定个人的绩效工资得到得到总薪酬总薪酬固定薪酬加浮动薪酬固定薪酬范围浮动薪酬范围总薪酬CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第18页页第一步第一步 进行岗位评价进行岗位评价确定岗位评价标准确定岗位评价标准 采用国际通行的评分法进行评价，确定24个因素，完成对公司44个岗位的相对价值的评价确定职等系统确定职等系统 根据岗位评价
21、的结果，确定大连铁龙的职等系统对于未参与岗位评价岗位的处理对于未参与岗位评价岗位的处理 对于未参加岗位评价或新增加的岗位，参照相关岗位的评价结果，确定其在新职等中的位置CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第19页页岗位评价是建立新体系的关键环节岗位评价是建立新体系的关键环节设定岗位评价指标体系 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、岗位性质与工作环境等方面进行
22、系统的、定量的评价。岗位设置工作分析组成岗位评价专家组评价打分结果分析CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第20页页确定岗位职等：根据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等的岗确定岗位职等：根据岗位评价结果，划出若干个工资等级，确定各职等的岗位系数位系数1515141413131212111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 10 01001002002003003004
23、0040050050060060070070080080090090010001000示例CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第21页页每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位的工资升降通道每个职等内部再划分薪档，形成每个岗位的工资升降通道1515141413131212111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 164201-250职等职等12111098501-550451-50
24、0601-650551-600301-350251-300类别类别分值区间分值区间401-450351-400701-800651-700801-900901-1000高层中层基层131514375示例CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第22页页第二步第二步 确定各职等薪酬水平确定各职等薪酬水平确定薪酬水平确定薪酬水平 根据地区收入水平和铁路系统内部的薪酬调查，结合大连铁龙的人力成本支付能力，确定铁龙
25、的总体薪酬水平 在合理拉开岗位薪酬差距的前提下，确定各岗位职等的薪酬水平，并通过对薪酬结构和发放方式的调整，实现薪酬设计的目标CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第23页页第三步第三步 确定各职等薪酬结构确定各职等薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬结构 改变大连铁龙目前浮动薪酬比例过小的现状，在薪酬结构中引入季度绩效奖金、年终奖等浮动薪酬概念，加大浮动比例，并明确计算方式和发放方式 总体来讲，高层职位的浮动薪
26、酬比例将高于较低职位 考虑到薪酬制度的平稳实施，现阶段浮动薪酬的比例不宜过高CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第24页页根据不同层次的员工工作性质及承担的责任不同，他们工资固定部分和浮根据不同层次的员工工作性质及承担的责任不同，他们工资固定部分和浮动部分的比例不同动部分的比例不同层级比例固定部分浮动部分80%70%60%10%20%30%40%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%
27、90%100%操作人员基层人员中层人员高级管理人员职等越高，浮动部分越大职等越高，浮动部分越大示例示例CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第25页页导读导读F铁龙目前薪酬的主要问题F铁龙薪酬体系设计的步骤F铁龙新的薪酬体系介绍F铁龙新旧薪酬体系的衔接CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alli
28、ance PKU Management Consultants Ltd.第第26页页根据纵横项目组前期的认识，铁龙公司的薪酬设计首要解决内部公平性，建根据纵横项目组前期的认识，铁龙公司的薪酬设计首要解决内部公平性，建立一个相对公平的内部级别体系立一个相对公平的内部级别体系决策领域决策领域管理工具管理工具工资比较的焦点工资比较的焦点所产生的影响所产生的影响绝对工资水平相对工资水平市场薪资调查岗位评价，建立公平的职等体系外部公平性内部公平性员工向外部流动，（高水平员工吸引与保留问题）劳动力成本，员工态度员工的内部流动（晋升、调配、工作轮换），员工合作，员工态度个人贡献绩效考核，浮动工资自我公平性员
29、工的工作积极性，合作意识q一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，设计时根一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求，设计时根据公司的实际情况应有侧重：据公司的实际情况应有侧重：新兴的新兴的/高速发展的企业高速发展的企业-外部竞争性外部竞争性已有的已有的/成熟运营的企业成熟运营的企业-内部公平性内部公平性q在设计铁龙公司薪酬时，首要解决的是内部公平性在设计铁龙公司薪酬时，首要解决的是内部公平性CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU
30、 Management Consultants Ltd.第第27页页因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总因此，本次薪酬改革以岗位、能力和绩效作为付酬因素，重在结构调整，结合适当的总量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距量调整，打破既有工资体系，突出重点激励对象，合理拉开薪酬差距岗位评价体系岗位评价体系（POSITION）员工评价体系员工评价体系（PERSON）能力和素质评价价值评价体系价值评价体系绩效工资福利津贴决定员工个人薪酬单元决定员工个人薪酬单元价值评价薪酬确定绩效评价岗位工资薪档绩效评价体系绩效评价体系（PERFORMANC
31、E）岗位价值评价CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第28页页同时，鉴于铁龙公司具有比较浓厚的国企色彩，并且处于相对封闭的铁路系统，现实同时，鉴于铁龙公司具有比较浓厚的国企色彩，并且处于相对封闭的铁路系统，现实的企业文化和人员状况都不支持较大的薪酬差距，为了方案能够平稳推动，我们建议的企业文化和人员状况都不支持较大的薪酬差距，为了方案能够平稳推动，我们建议实施初期采取宽幅级别结构实施初期采取宽幅级别结构
32、宽幅级别结构宽幅级别结构宽带结构宽带结构几种薪资结构几种薪资结构n一种岗位只有一个级别，一岗一薪，身份管理n根据企业类型、行业特点、员工特点和岗位特点等因素将岗位评价后形成的自然级别合并，级别间的差异与职业发展的晋升阶梯有关n一岗多薪，岗变薪变，岗位管理n将职位名称归并简化，每个级别上下限范围很大n匹配于扁平化的管理组织，不强调资力，提倡职业发展和成长传统结构传统结构312n此次铁龙公司总共拟设10个职等，其中高层3个，中层3个，基层4个CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Allia
33、nce PKU Management Consultants Ltd.第第29页页引入浮动薪酬，强调绩效，实现自我公平性引入浮动薪酬，强调绩效，实现自我公平性目前薪酬体系新的薪酬体系1/2固定工资固定工资与绩效挂钩的浮动工资固定工资所有员工最差绩效者 平均绩效者最佳绩效者要点要点 最差绩效者薪酬不如以前 平均绩效者薪酬基本总额略有提高 最佳绩效者薪酬总额将有大幅提高 增加主要来自可变部分浮浮动动工工资资与与总总收收入入的的关关系系目标目标 绩效决定岗位工资 绩效决定绩效奖金 绩效决定年终奖金绩效决定岗位工资上调幅度绩效决定是否得到季度绩效奖金以及奖金的数额绩效决定是否得到年终奖以及奖金的数额自
34、我公平是个人贡献和报酬的比较CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第30页页新的薪酬体系中总收入由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成新的薪酬体系中总收入由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成薪 酬 总 收 入固定薪酬浮动薪酬岗位建议薪酬比例固定浮动高层40-50%50-60%中层50-60%40-50%基层60-70%30-40%CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Manage
35、ment Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第31页页北京上海广洲深圳天津沈阳大连青岛成都 10099.7398.8398.2281.6584.9181.876.8885.43武汉重庆南京昆明苏洲厦门无锡杭洲汕头82.9176.582.583.8783.0885.3683.9383.283.2各城市平均薪资指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京为100在满足内部公平和自我公平的基础上，兼顾外部公平性，确定公司的薪酬水在满足内部公平和自我公平的基础上，兼
36、顾外部公平性，确定公司的薪酬水平平各城市平均薪资指数各城市平均薪资指数CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第32页页根据铁龙公司的现实条件，此次设计主要采取短期激励和中期激励的方式，根据铁龙公司的现实条件，此次设计主要采取短期激励和中期激励的方式，暂不考虑长期激励暂不考虑长期激励短期激励短期激励n工资福利。对于高层管理人员的激励效果比较有限中期激励中期激励n年薪制。是一种考虑到适当的激励力度、激励阶段、
37、激励成本的薪酬和激励方式长期激励长期激励n股权。发展中企业往往不具备股权激励的条件和时机保障工资、福利保障工资、福利“无保障工资无保障工资”薪酬市场薪酬市场长期激励长期激励全面薪酬的概念全面薪酬的概念CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第33页页铁龙公司未来的薪酬体系铁龙公司未来的薪酬体系薪酬类型薪酬类型适用岗位适用岗位年薪制高层管理岗位、分子公司总经理岗位绩效工资制中基层管理岗位、行政服务岗位协议工资
38、制临时聘用、离退休返聘人员或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度依据岗位性质和工作特点，对不同人员实行不同的工资制度 ，构成铁龙股份构成铁龙股份未来的薪酬体系未来的薪酬体系CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第34页页薪酬单元释义薪酬单元释义薪酬元素薪酬元素基本含义基本含义固定薪酬固定薪酬（有保障的）（有保障的）q固定薪酬构成员工的基本收入，包括：1
39、.1.岗位工资岗位工资：是体现员工所在岗位内在价值的工资单元，根据岗位评价结果，采取岗位分等、等内分级、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级，并按一定的比例计算出岗位工资2.2.学历职称工资学历职称工资：依员工的学历、职称因素确定的工资单元3.3.年功工资年功工资：体现了员工随着工龄增加而累计的工作经验对本公司贡献的工资单元浮动薪酬浮动薪酬（可挣得的）（可挣得的）1.1.季度绩效奖金季度绩效奖金：依据公司、团队和个人绩效确定的工资单元2.2.年终奖年终奖：根据公司年度利润完成情况而提取的一定比例的工资单元，作为员工年度劳动的酬劳3.3.总经理奖励基金：总经理奖励基金：对在该年度的工作中或在某一项
40、目、某一事件中做出突出贡献的团队、部门或个人给予的特别奖励福利津贴福利津贴q福利津贴是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括：国家规定的各类保险、住房公积金，公司和员工各负担一部分；铁龙公司为员工提供的通讯、采暖等方面的补助；节日福利费、带薪休假等CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第35页页各种薪酬类型的基本构成各种薪酬类型的基本构成薪酬类型薪酬构成固定部分浮动部分年薪制薪酬构成=基本年薪+
41、福利津贴 +效益年薪+奖励年薪 岗位绩效工资制薪酬构成=基本工资（学历工资年功工资）+岗位工资+福利津贴 +绩效奖金+年终奖 协议工资制薪酬构成=固定薪酬 +浮动薪酬CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第36页页年薪制的内涵年薪制的内涵年薪制的年薪制的内涵内涵n以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩，体现经营者的人力资本价值年薪制的年薪制的特点特点n不是静态的，是动态工资制度，年薪标准随
42、公司经济效益、企业规模等变化而变化n不仅仅体现工资报酬，更主要体现经营者和出资人责权利、风险的一致性n遵循按劳分配，多劳多得和按要素分配，多投多得原则我国年薪我国年薪制的五种制的五种模式模式n准公务员型模式n一揽子型模式n非持股多元化型模式n持股多元化型模式n分配权型模式CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第37页页铁龙公司主要拟用的年薪制铁龙公司主要拟用的年薪制非持股多元化型模式非持股多元化型模式适用
43、范围：适用范围：公司高层管理人员（不含专务副总），及分子公司总经理基本年薪效益年薪福利津贴+工资总额+是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本肯定，占年薪总额的 40，按月固定发放根据各岗位承担的年度经营成果和工作目标完成情况确定奖励年薪+完成特殊目标后，授予的奖励收入是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇将公司高层管理人员年薪总额划分为不同职等，每个职等分若干档根据各分子公司占用资产规模、员工人数、销售收入等指标将不同的分子公司总经理岗位划分为不同年薪职等，每个职等分若干档根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定各自的薪档 福利津贴纳入公司统一体系考虑Copy
44、rightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第38页页专务副总的年薪制（方案一）专务副总的年薪制（方案一）非持股多元化型型模式非持股多元化型型模式适用范围：适用范围：专务副总根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 一般承担总经理交办的专项政策任务，与其他高层管理人员相比，不设置奖励年薪 福利津贴纳入公司统一体系考虑基本年薪效益年薪福利津贴工资总额+是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的基本
45、肯定，占年薪总额的40，按月固定发放根据各岗位承担的年度经营成果和工作目标完成情况确定+是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第39页页专务副总的年薪制（方案二）专务副总的年薪制（方案二）准公务员型模式准公务员型模式适用范围：适用范围：专务副总给定一个固定的年薪总额范围，划分成若干档根据任职者的工作经验、综合能力、资格条件等确定薪档 不设效益年薪和奖励年薪，有较
46、高的社会地位、稳定体面的生活保证和职位升迁的机会 福利津贴纳入公司统一体系考虑 适合达级别、长期担任国企领导、临近退休年龄的高层管理人员基本年薪福利津贴工资总额是对经营者的经营知识、管理能力和经验积累、承担岗位职责的肯定，按月固定发放+是铁龙公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第40页页岗位绩效工资制岗位绩效工资制基本工资岗位工资绩效奖金+工资+考虑年功、学历、职称
47、等通过岗位评价确定通过季度绩效考核确定 岗位工资：根据岗位评价结果将岗位分等，在等内又进行分级、一岗多薪，岗变薪变 绩效奖金和年终奖：根据公司的考核管理体系确定适用范围：适用范围：中层和基层管理岗位以及行政服务岗位（实行年薪制的岗位除外）年终奖+通过年终绩效考核确定CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第41页页1、学历职称工资和年功工资方案、学历职称工资和年功工资方案学历职称工资学历职称工资年功工资年功
48、工资在铁龙公司工作的司龄工资为10元/年，在其它企业工作的工龄工资为5元/年。工龄的计算以满年度为准。按照学历和职称标准划分等级给予的工资CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第42页页2、岗位工资的计算方法、岗位工资的计算方法K值各职等工资控制总额 各职等岗位系数总值进行岗位定编，确定每个岗位的上岗人数各职等岗位系数总值职等内各岗位系数各岗位定编人数计算公式计算公式：月岗位工资岗薪基数固定部分比例 其中
49、：岗薪基数=岗位系数K值根据岗位评价结果计算确定CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第43页页3、季度绩效奖金和年终奖的计算、季度绩效奖金和年终奖的计算季度绩效奖金=岗薪基数浮动部分季度发放比例季度考核系数年终奖=岗薪基数浮动部分年度发放比例年度考核系数季度绩效奖金季度绩效奖金年终奖年终奖CopyrightCopyright2004 By Alliance PKU Management Consulta
50、nts Ltd.2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第第44页页浮动薪酬的发放浮动薪酬的发放季度绩效奖金根据上一季度绩效考核结果在下一季度按月平均发放季度绩效奖金根据上一季度绩效考核结果在下一季度按月平均发放年终奖根据年度考核结果在次年年初一次发放年终奖根据年度考核结果在次年年初一次发放员工休假（不包括带薪年假）期间按公司员工休假（不包括带薪年假）期间按公司考勤管理制度考勤管理制度规定核发规定核发示意示意一月份一月份发放上年度发放上年度的年终奖的年终奖二月份二月份三月份三月份四月份四月份五月份五月份六月份六月份按上年第四季度绩效按上年
