1、采购组织技术 建立采购组织的重要性 有利于采购管理工作的顺利开展 保证采购业务工作高效有序的开展 提高工作效率 有利于研究采购管理工作的规律，逐渐形成采购管理工作标准规范和一系列的规章制度，是企业采购管理工作走向正规和健康发展的轨道 成功地建立采购组织，最关键的因素是获得最高层管理的支持 可以迅速有效地缩小产品和人员间的文化障碍；提供组织结构的资源和变化，制定支持采购的战略；在采购组织的建立和发展中必然出现的重大和持续的变化过程中，得到领导的支持。采购职能的演进 在20世纪20年代及19721973年的全球石油危机中，采购的主要职能是“以更低的价格购买产品”。对于许多公司来说，采购主要的控制核
2、心在初始成本。为降低最初的原始成本，建立供应资源计划和战略。为获取持续性的改善和双赢解决方式而采取合作和协作。为使采购者和供应商获得所有权总成本、可靠性、对市场的反应等方面的持续改善，在供应商、采购组织以及公司其他职能部门之间提高整和和合作的程度，采购被提到“战略采购”的水平。采购组织结构的形式采购组织结构的形式 直线制直线制上级上级下级下级加强管理和控制的强度加强管理和控制的强度加强管理责任的强度加强管理责任的强度实现交流，使管理更贴切现实实现交流，使管理更贴切现实实现个性化管理实现个性化管理总的效果：最直接有效、提高效率总的效果：最直接有效、提高效率优点优点受管理者本人能力、控制幅度的限制
3、受管理者本人能力、控制幅度的限制缺点缺点特点特点最简单、最基本最简单、最基本的组织形式的组织形式是各种管理组织是各种管理组织结构形式的基本单元结构形式的基本单元 职能式组合职能式组合 CEO 工工 程程 市市 场场 生生 产产 结结 构：职能式构：职能式 1、鼓励部门内规模经济、鼓励部门内规模经济环环 境：较低不确定性，稳定境：较低不确定性，稳定 2、促进深层次技能提高、促进深层次技能提高技技 术：例行，部门间较低的术：例行，部门间较低的 3、促进实现职能目标、促进实现职能目标 互相依存互相依存 4、在小到中型规模下最优、在小到中型规模下最优战略、目标：内部效率，技术质量战略、目标：内部效率，
4、技术质量 5、一种或几种产品时最优、一种或几种产品时最优 经经 营营 目目 标标：强调职能目标：强调职能目标 1、对外界环境变化反应较慢、对外界环境变化反应较慢计划和预算：基于成本的预算，统计计划和预算：基于成本的预算，统计 2、可能引起高层决策堆积，层级、可能引起高层决策堆积，层级 报告报告 超负荷超负荷正正 式式 权权 力力：职能经理：职能经理 3、导致部门间缺乏横向协调、导致部门间缺乏横向协调 4、导致缺乏创新、导致缺乏创新 5、对组织的目标认识有限、对组织的目标认识有限2）事业部式组合）事业部式组合 CEO 产品事业部A 产品事业部B 产品事业部C 结结 构：事业部构：事业部 1、适应
5、不稳定环境下的高度变化、适应不稳定环境下的高度变化环环 境：中到高度不稳定，变化性境：中到高度不稳定，变化性 2、由于清晰的产品责任和联系环节，、由于清晰的产品责任和联系环节，技技 术：非例行，部门间较高的互术：非例行，部门间较高的互 从而实现顾客的满意从而实现顾客的满意 相依存相依存 3、跨职能的高度协调、跨职能的高度协调战略、目标：外部效益，市场、顾客战略、目标：外部效益，市场、顾客 4、使各分部适应不同的产品、地区、使各分部适应不同的产品、地区、满意满意 顾客顾客 5、在产品较多的大公司中效果最好、在产品较多的大公司中效果最好 6、决策分权、决策分权 经经 营营 目目 标标：强调产品线：
6、强调产品线 1、失去了职能部门的规模优势、失去了职能部门的规模优势计划和预算：基于成本和收益的利润计划和预算：基于成本和收益的利润 2、导致产品线之间缺乏协调、导致产品线之间缺乏协调 中心中心 3、失去了深度竞争和技术专门化、失去了深度竞争和技术专门化正正 式式 权权 力力：产品经理：产品经理 4、产品线之间的整合与标准变得困难、产品线之间的整合与标准变得困难3）区域性组合）区域性组合 CEO 东部 西部 南部 其优势和劣势与事业部相同其优势和劣势与事业部相同4）混合式组合）混合式组合 CEO 市场市场 生产生产 事业部A 事业部B 结结 构：混合制构：混合制 1、使组织在事业部内获得适应性，
7、、使组织在事业部内获得适应性，环环 境：中到高度不稳定，变化的境：中到高度不稳定，变化的 在核心职能部门内实现效率在核心职能部门内实现效率 客户要求客户要求 2、公司和事业部目标更好的一致性、公司和事业部目标更好的一致性规规 模：大模：大 效果效果技技 术：例行或非例行，职能间有术：例行或非例行，职能间有 3、获得产品线内和产品线之间的协调、获得产品线内和产品线之间的协调 一定的依存一定的依存战略、目标：外部有效性，适应、顾战略、目标：外部有效性，适应、顾 客满意客满意 经经 营营 目目 标标：强调产品线：强调产品线 和某些职能和某些职能 1、存在过多管理费用的可能性、存在过多管理费用的可能性
8、计划和预算：基于事业部的利润中心，计划和预算：基于事业部的利润中心，2、导致事业部与公司部门之间、导致事业部与公司部门之间 基于核心职能的成功基于核心职能的成功 的冲突的冲突正正 式式 权权 力力：产品经理：产品经理，取决于职能，取决于职能 经理的协调的责任经理的协调的责任5）矩阵式组合）矩阵式组合 CEO产品经营经理产品经营经理 设计副总裁设计副总裁 生产副总裁生产副总裁 市场副总裁市场副总裁 财务主管财务主管 采购经理采购经理产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C 结结 构：矩阵制构：矩阵制环环 境：高度不稳定性境：高度不稳定性规规 模：大中等，少量产品线模：大中等，少量产
9、品线技技 术：非例行，较高的相互依存术：非例行，较高的相互依存战略、目标：双重核心战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化产品创新和技术专门化 经经 营营 目目 标标：同等地强调产品：同等地强调产品 和职能和职能计划和预算：双重系统计划和预算：双重系统职能和产品线职能和产品线正正 式式 权权 力力：产品与职能首脑的结合：产品与职能首脑的结合 1、获得适应环境双重要求所必须、获得适应环境双重要求所必须 1、导致员工卷入双重职权之中，降、导致员工卷入双重职权之中，降 的协作的协作 低人员的积极性并使之迷惑低人员的积极性并使之迷惑2、产品间实现人力资源的弹性共、产品间实现人力资源的弹性共 2、意味着
10、员工需要良好的人际关系、意味着员工需要良好的人际关系 享享 技能和全面的培养技能和全面的培养3、适应于在不确定环境中进行复、适应于在不确定环境中进行复 3、消耗时间，包括经常性的会议和、消耗时间，包括经常性的会议和 杂的决策和经常性的变革杂的决策和经常性的变革 冲突解决冲突解决4、为职能和生产技能改进提供机会、为职能和生产技能改进提供机会 4、除非员工理解这种模式，采取非、除非员工理解这种模式，采取非5、在拥有多重产品的中等组织中效、在拥有多重产品的中等组织中效 纵向的关系纵向的关系 果最佳果最佳 5、来自于环境的双重压力以维持权、来自于环境的双重压力以维持权 力平衡力平衡2.采购部门的建立采
11、购部门的建立2.1 组织方式2.1.1 分权式的采购组织-即将采购相关的职责与工作，分别授予不同和部门来执行。物料或商品由制造部门或销售部门来拟订 采购工作则可能由采购部门或商品部门掌管 库存之责任则可能将成（商）品归属销售部门 分权式的组织方式，采购部门只承担整个物料管理中的一部分功能与责任，也就是将有关物料或商品需求计划、采购及库存的主管部门，分属不同的指挥系统，譬如采购部门隶属行政部或管理部、物料或商品需求计划部门隶属制造部或销售部，仓储部门隶属资材部或厂务部，会产生以下缺点：权责不清目标冲突浪费资源2.1.2 集权式的采购组织-即将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行。1、从整
12、体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。2、统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效。3、指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与合作获得改善。4、物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用。可获得利益：集权式的采购组织，正受到与日俱增的欢迎，但在实施之前若能依照下列的步骤来进行，必可克服障碍，奏效立功：1、有计划地推展集权式采购组织；2、把生产计划的功能从制造部门脱离出来；3、配合各行业的特性；4、建立利润中心式的物料组织，着重以行销为出发点来加以检讨，依据销售预测来进行产品、物料、生产等计划；并将采购、外包、制造、加工、仓储、输送等，当作一个体系来运作；5、借重电脑化使效益扩增。2.2 隶属关
13、系隶属关系总经理总经理行政行政副总经理副总经理业务业务副总经理副总经理生产生产副总经理副总经理仓储仓储生管管制生管管制采购采购制造制造品管品管隶 属 于 生 产 部总经理总经理行政行政副总经理副总经理业务业务副总经理副总经理生产生产副总经理副总经理人人事事采采购购财财务务计计算算机机中中心心生生产产管管制制仓仓储储制制造造品品管管隶隶 属属 于于 行行 政政 部部总经理总经理人事人事副总经理副总经理业务业务副总经理副总经理财务财务副总经理副总经理生产生产副总经理副总经理采购采购副总经理副总经理生生产产管管制制仓仓储储制制造造品品管管隶隶 属属 于于 高高 阶阶 管管 理理 阶阶 层层总经理总经
14、理资财部资财部副总经理副总经理生产部生产部副总经理副总经理其他部门其他部门副总经理副总经理采采购购跟跟催催文文书书处处理理储运储运生生产产计计划划生产管制生产管制生生产产日日报报物物料料管管制制仓仓储储运运输输收收发发料料储运储运隶隶 属属 于于 资资 材材 部部采购部采购部经理经理采购科采购科科长科长稽催科稽催科科长科长管理科管理科科长科长研究科研究科科长科长原料组原料组组长组长燃料组燃料组组长组长设备组设备组组长组长办公用品办公用品组长组长维修组维修组组长组长铅铅采购员采购员铅铅采购员采购员化学品化学品采购员采购员电器电器采购员采购员机械机械采购员采购员某金属制造公司组织表某金属制造公司组
15、织表2.3 采购部门的建立方式采购部门的建立方式按物品类别采购部采购三科采购二科采购一科电子零件(包括集成电路、开关、电阻、连接器、变压器、电热调节器、制动器、机黾器等）机械制品(包含塑料胶品、机器设备、模具等）工程发包事务用品维护机械维护水电某电子公司采购部组织表某电子公司采购部组织表按采购地区采购部外购科内购科某水泥公司采购处组织表某水泥公司采购处组织表按采购价值或重要性E部部制制造造工工程程部部制制造造部部品品管管部部生生管管二二部部生生管管一一部部仓仓储储部部内内购购部部厂厂务务部部电电脑脑工工程程部部机机械械工工程程部部视视讯讯工工程程部部安安规规部部软软件件工工程程部部电电源源工工
16、程程部部计计划划管管制制部部业业一一部部业业二二部部外外购购部部资资讯讯部部财财会会部部进进出出品品部部会会计计部部工工业业关关系系部部工工厂厂厂长室厂长室研研究究开开发发处处ID中心中心X-TERMINAL业业务务处处产品产品中心中心财财务务处处总经理室总经理室(内部稽核组内部稽核组)总经理总经理某电脑公司组织表某电脑公司组织表按采购过程供应处供应处内内购购科科外外购购科科接接辖辖科科资资讯讯科科结报组议价组访价组综合组履约组订约组报关组验收组提货组资讯组稽催组物料管理组某国防科技单位采购组织表某国防科技单位采购组织表混合式编组采购处内购科原料科内购科五多及其他机器零件仪表塑胶制品包装材料工
17、程主要原料助剂染料机器零件某人造纤维制造公司采购组织表某人造纤维制造公司采购组织表2.4 采购部门组织方式之优劣比较采购部门组织方式之优劣比较一贯作业的组织方式，有下列优点：1、一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。2、符合规模经济的原则。3、对供应商的关系良好。4、由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质的管理效能。一贯作业的组织方式，也有如下缺点：1、一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。2、采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。3、采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。分
18、段作业的组织方式，有下列优点：1、每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。2、一方面是分工合作，另方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。3、采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。分段作业的组织方式，会有如下缺点：1、采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。2、各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。3、采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。采购管理岗位设置采购管理岗位设置 需求分析员：需求分析员：通过预测分析和实际分析确定未来时间内的采购需求量。市场分析与供
19、应商管理员：市场分析与供应商管理员：掌握企业所需的物资资源在资源市场中的分布情况以及资源数量、价格、质量等情况，还要掌握供应商的生产能力、技术水平、产品质量、成本价格、市场信誉、运输能力、交通地理、进货成本等情况以及与主要供应商建立友好可靠的关系。采购计划员：采购计划员：制定采购计划、下达采购任务书。进货管理员：进货管理员：负责进或管理，包括：运输方式选择、运输线路选择、运输跟踪、到货验收、成本核算、问题处理等。质量管理员：质量管理员：保证所购进的产品质量符合要求。除了要了解产品、懂得质量检验外，还要懂得质量管理。库存管理员：库存管理员：负责库存保管、随时掌握库存动态，为采购计划提供信息支持。采购统计员：采购统计员：进行采购统计和分析。财务和成本核算员：财务和成本核算员：采购会计、采购成本分析、财务分析等。采购员：采购员：接收具体的采购任务，完成具体的采购任务工作。秘书：秘书：负责行政文书起草、传递和管理、行政事务处理和来宾接待等工作。采购管理主管采购管理主管 计划、组织、指挥、协调、控制各个采购管理工作人员以及有关单位，进行有效采购工作和决策活动。采购管理组织的建立采购管理组织的建立 考虑采购管理组织的职能 考虑采购管理组织的任务量 确定采购管理组织机制 设计管理作业流程 设定岗位 为各个岗位选择配备合适的人
