企业KPI绩效管理手册.docx

1、企业KPI绩效管理手册KPI绩效考核系列 KPI Performance evaluation series上海某某有限公司Shanghai XX Ltd. Company 目录第一部分 绩效管理综述3第一章 绩效管理基本概念3第二章 绩效管理过程5第三章 关键绩效指标体系10第二部分 某某绩效管理体系简介13第一章 绩效管理目的13第二章 绩效管理体系内容16第三部分 某某绩效管理操作指南24第一章 绩效计划24第二章 绩效辅导32第三章 绩效考核40第四章 绩效反馈与结果应用55 第一部分 绩效管理综述企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理机制。所谓机制

2、，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。第一章 绩效管理基本概念1.1 绩效与绩效管理绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成

3、效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以

4、上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的PDCA循环。1.2 绩效考核与绩效管理绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，而不是对未来绩效的考核。绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示：绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效第二章 绩效管理过程要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意

5、味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何

6、种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则：1、 公正、公平、公开。2、 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。3、 沟通、沟通、再沟通。 为了达成这三个原则，可以把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用。绩效评估（考核）绩效计划1.制定工作计划 2.个人能力发展计划绩效辅导3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励绩效反馈7. 薪酬激励8. 学习与发展5.绩效评定6.绩效结果反馈2.1 绩效计划 实践证明，目标+沟通的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的

7、发展相一致的。在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。1 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后，组

8、织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。3 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。2.2

9、绩效辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：（1

10、） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2） 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3） 明确并加强对实现目标的期望值；（4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5） 使员工直接参并从员工处获得反馈；（6） 针对结果目标和行为目标。2.3 绩效考核在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。

11、通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地

12、方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面：（1） 用于报酬的分配和调整（2） 用于职位的变动（3） 促进公司和部门的人力资源开发（4） 用于员工个人职业生涯发展（5） 用于员工选拔和培训效果评估第三章 关键绩效指标体系3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最

13、能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。KPI指标体系分为定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。一般我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称为行为指标：管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管

14、理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。3.2 关键绩效指标的特点KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一

15、般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而

16、各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是

17、衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。（四） KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织

18、中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看KPI有助于：（1） 根据组织的发

19、展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标（2） 监测与业绩目标有关的运作过程（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；（3） 集中测量公司所需要的行为；（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。第二部分 某某绩效管理体系简介某某的绩效管理体系是以战略为导向，以KPI指标体系为核心的绩效管理体系；绩效管理

20、是企业管理活动中的重要一环，绩效管理的有效实施，能把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，在全公司内建立有效的以业绩为驱动的管理体系。第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的建立基于战略的某某绩效管理体系，其目的主要有以下四点：v 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。v 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。v 科学决策、

21、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。v 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 因此，某某的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。1.2 直线经理的人力资源管理角色责

22、任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自身职责要求。具体来说，生力源的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责：在绩效计划阶段，管理者所做工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责：在绩效辅导阶段，各

23、级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。（3）绩效考核阶段的角色职责：在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨，找出组织工作存在的问题，并提出相应的改进策略。管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角

24、色职责： 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。1.3 考核部门的角色责任生力源的考核责任部门为企业管理部（组织考核）和人力资源部（员工考核），主要对各部门基于当期经营目标的指标提取进行确认，并负责绩效考核结果汇集整理，并对考核档案进行保存。第二章 绩效管理体系内容 某某的绩效管理体系包括KPI指标库、绩效考核表、绩效管理制度三部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的PDCA循环能够有效实施。2.1 绩效指标库KPI指标库是企业和各部门KPI指标的汇总，其中就各项KPI指标的名称

25、、指标类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监督部门等进行了说明。KPI指标库内的KPI指标来源于以下几个方面： 企业级KPI指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范围等。部门级KPI指标：部门级KPI指标来源于两个方面，一是公司级KPI指标的分解，即公司级KPI指标通过有效分解，落实到本部门的KPI指标，二是根据部门职责提取的指标。员工级KPI指标：员工级KPI指标来源于两个方面，一是部门级KPI指标的分解，二是基于员工工作职责提取的指标。KPI指标库不是一成不变的，某某将根据企业的经营状况、业务范围变化、组织机构调整等因素，对KPI指标库进行不断

26、修订。具体详见公司绩效指标库部门绩效考核表员工绩效考核表。2.2 绩效考核表绩效考核表分为部门考核表和员工考核表。部门考核表针对部门级考核，对山东某某的部门级考核内容进行界定，具体如下表所示。 2016年某某公司部门月度考核表单位某某部门部门负责人考评期KPI指标序号常规KPI指标类别数据来源衡量标准本月目标值权重本月达成情况实际完成值实际完成比率序号改进KPI指标类别数据来源指标说明本月目标值权重本月达成情况实际完成值实际完成比率管理要项序号管理要项工作内容与衡量方法权重分管领导意见考评得分合计等级部门经理:总经理：KPI完成情况：分管理改进：分加减分项：分A：优秀;B：良好;C：合格;D：

27、需要改进 其中：常规KPI为部门每月日常考核都要考核的KPI指标（关键绩效指标）。改进KPI为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过KPI指标来考核的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是KPI指标的有效补充。2016年某某公司员工月度考核表姓名部 门： 职 位考评期KPI指标序号常规KPI指标衡量标准目标值挑战值权重达成情况自评达成情况评价被考评者评价得分考评者评价得分序号改进KPI指标衡量标准目标值挑战值权重达成情况自评达成

28、情况评价被考评者评价得分考评者评价得分12行为指标序号行为指标衡量标准权重达成情况自评达成情况评价被考评者评价得分考评者评价得分其它日常工作完成情况能力改进自我总结：考评者评语及下期工作期望评语:期望:信息反馈:考评得分考评者签名:考评等级A：优秀 B：良好 C：合格 D：需要改进 E：不合格被考评者签名:3.3 绩效管理制度 某某绩效管理制度是某某绩效管理体系的核心内容。在绩效制度中，对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。第四章 绩效管理体系建立与调整4.1 绩效管理体系建立某某的绩效管理体系是建立在战略规划基础之上的，由生力源绩效管理委员会负责指导运行。生力源绩效管理委员

29、会是在董事会领导下，负责公司绩效管理的非常设最高管理机构，由董事长、总经理、各分管副总经理、人力资源部经理和企业管理部经理组成，负责制定和审议公司绩效管理体系的建设、实施与调整，由人力资源部和企业管理部具体落实，并负责推动生力源绩效管理日常运行。为保证整个绩效管理体系能与企业的战略经营相匹配，当公司战略目标、主要业务流程、岗位职责等更改时，必须及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。一般是依据企业经营战略，以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整。绩效管理体系如果周

30、期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。附：绩效管理体系流程以下是对生力源绩效管理体系建立、调整以及运行的流程示意图：附：流程说明：流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总经理授权企业管理部进行战略规划。 2.企业管理部根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析，人力资源部据此制定人力资源分体战略规划。

31、公司战略目标、主要流程、岗位职责、关键绩效考核分析报告绩效考核体系现状分析3由绩效管理委员会根据公司战略规划决定建立绩效考核体系，并讨论确定是否要对绩效管理体系进行调整。4.由人力资源部会同企业管理部根据绩效管理体系具体拟定绩效管理实施办法，绩效管理委员会讨论通过。绩效管理实施办法5.讨论通过的绩效管理实施办法由总经理签字颁布下发。可参照某某绩效管理操作指南6.绩效管理委员会根据绩效管理实施办法明确各相关部门责任体系，并组织绩效考核体系的设计。7.企业管理部根据绩效管理体系提出当期组织关键绩效指标。上一年度绩效考核结果对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见8人力资源部根据绩效管理体系提出当期人

32、员关键绩效指标。上一年度绩效考核结果对员工关键绩效指标及权重的（修改）意见9各考核部门根据公司经营目标提出部门关键绩效指标与员工关键绩效指标建议。10.由企业管理部组织汇集整理公司部门的绩效考核指标，并与考核部门沟通签订目标责任书 目标责任书11.由人力资源部组织汇集整理员工的绩效考核指标，并通过与部门经理沟通确认。12.各考核部门根据绩效管理体系具体施行。3.企业管理部作为组织考核部门具体负责并执行部门绩效考核。部门月度考核表4.人力资源部作为员工考核部门具体负责并执行员工绩效考核。员工月度考核表15.绩效管理委员会根据组织与员工绩效考核实施情况提供指导。第三部分 某某绩效管理操作指南 绩效

33、管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体系的相关功能。如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个环节。第一章 绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及绩效考核表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及绩效考核表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。1.1 绩效计划的含义绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该

34、实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效考核表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级部门，最终落实到个人。对于各部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保生力源总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效

35、计划时应该注意以下原则：1 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 2 系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。 3 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点

36、，选择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规KPI指标37个，改进KPI指标不超过5个，管理要项不超过5个。部门绩效指标一般包括常规KPI指标610个，改进KPI不超过3个，管理要项不超过7个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，员工绩效指标中改进KPI一般不超过3个，行为指标一般不超过6个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。5 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要

37、与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。6 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。7 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密

38、相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。8 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。9 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。10 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪

39、酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标的主要工具包括鱼骨图和平衡记分卡等。“鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛，1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核指标。其主要步骤包括

40、：1 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。4 关键绩效指标的分解与落实例如，销售公司的目标是完成公司既定的销售计划任务，因此必须做好以下几个工作，如销售网络、渠道建设以及品牌形象等，而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。因此，销售部门考核周期的关键绩效指标为客户满意度、销售额、销售费用、应收帐款回收率。综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kap

41、lan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关

42、者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习成长指标等。见下图：1.3 公司及部门绩效计划制定公司及部门制定绩效计划的过程即生力源经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。可以通过经营计划会的形式确定目标，一般经营计划会和经营检讨会是一致的，即经营检讨会既要对上期的绩效成绩进行评议，又要对下期工作目标计划进行确认。（一）绩效计划的要素公司（部门）绩效计划及绩效考核表的要素主要包括以下几方面：1 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类KPI指

43、标、改进KPI指标和管理要项。2权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。3目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。4绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估周期为（月度年度）考核。（二） 部门计划的步骤1根据某某绩效管理委员会下达的绩效管理系统实施文件及某某发展战略和年度经营计划，确定山东某某的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的KPI指标、改进KPI指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和权重。2生力源高层根据公司当期经营

44、计划，结合各自分管部门对公司经营计划进行分工，并确定当期分管工作目标与计划，与分管部门经理进行沟通确认。高层的绩效指标来源于公司级指标和分管部门业绩加权之和，其中董事长指标为公司级指标，总经理的公司级指标和分管部门指标权重分布为70：30，其他分管副总公司级指标和分管部门的指标权重分布为40：60。3各部门根据经营计划会上公司经营目标分解，确定当期工作计划和工作目标，确保将公司的经营目标具体落实，保证公司当期经营目标的顺利完成。公司各级管理者在确定了当期工作目标后，根据计划制定原则，从指标库提取相应的指标，选取的绩效指标要具有对公司效益和部门工作重点影响大、相对可控或可测量、有较大的改进潜力或者公司迫切需要改进等特点，并将绩效指标提交企业管理部沟通确认并与分管领导达成一致后，签订当期目标责任书。4通常各项考核指标权重分配的原则是：综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，常规KPI指标权重大于改进KPI指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于5，不高于30。5通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进KPI进行适时