1、第五章第五章 组织学习目标：学习目标：1.1.掌握组织设计中的部门化原则及其基本形式 2.明确管理幅度与管理层次的概念与关系，掌握由管理幅度与管理层次的不同设计形成的各种结构形式 3.熟悉常见的组织结构及其优缺点 4.掌握组织文化的结构层次及内容 5.明确组织文化建设的途径 6.了解人力资源管理的概念 7.掌握员工招聘的流程、方法和程序 8.掌握员工培训的方法 9.掌握员工绩效评价的程序和方法 能力目标：能力目标：会设计常见的组织机构能情景模拟员工招聘的基本过程能简单设计策划企业组织文化结构层次第一节第一节 组织结构设计组织与组织结构的含义组织与组织结构的含义1组织结构设计的概念及原则组织结构
2、设计的概念及原则2 345组织结构的横向设计组织结构的横向设计组织结构的纵向设计组织结构的纵向设计组织结构的基本形式组织结构的基本形式一、一、组织与组织结构的含义1.组织的含义2.组织结构的含义组织结构的含义一、一、组织与组织结构的含义 （一）（一）组织的含义组织的含义组织定义为：组织是以一定的计划任务为前提，按照某种组织定义为：组织是以一定的计划任务为前提，按照某种权力责任关系原则，将所要进行的活动进行分解与合成，权力责任关系原则，将所要进行的活动进行分解与合成，并把组织成员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统并把组织成员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现组织内
3、外部环境的优化组合，或管理机构体系，以便实现组织内外部环境的优化组合，从而圆满实现既定的目标的管理过程。从而圆满实现既定的目标的管理过程。一、一、组织与组织结构的含义 (二二)组织的构成要素组织的构成要素第一，能够进行信息交流的人们，即组织的构成者与第一，能够进行信息交流的人们，即组织的构成者与推动者，统称组织成员；推动者，统称组织成员；第二，组织所要达到的目的，也就是组织成员的共同第二，组织所要达到的目的，也就是组织成员的共同目标，即组织目标；目标，即组织目标；第三，组织作为一个系统化的结构，组织成员按照分第三，组织作为一个系统化的结构，组织成员按照分工合作体系所形成的有效组合，即组织结构；
4、工合作体系所形成的有效组合，即组织结构；第四，组织赖以生存的自然环境和社会环境，即组织第四，组织赖以生存的自然环境和社会环境，即组织环境。以上是组织产生和发展的必要条件和前提。环境。以上是组织产生和发展的必要条件和前提。一、一、组织与组织结构的含义 (三三)组织结构的含义组织结构的含义组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构。组织结构组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构。组织结构是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。简单地说，组织结构是指构成组织各要素的排列组合安排。简单地说，组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，
5、也就是组织各部门及各层次之间建立的一种人与事、方式，也就是组织各部门及各层次之间建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是人们实现组织目标的手段，是组织人与人的相互关系，它是人们实现组织目标的手段，是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。略目标而采取的一种分工协作体系。二、二、组织结构设计的概念及原则1.组织结构设计的概念2.组织结构设计的原则3.组织结构设计的任务组织结构设计的概念 (一一)组织结构设计的概念组织结构设计的概念组织结构设计是一个动态的工作过程，也称组织组织结构设计是一个动态的工
6、作过程，也称组织工作、组织管理。组织结构设计是指对组织的机构工作、组织管理。组织结构设计是指对组织的机构和活动进行创构、变革和再设计。同时，组织结构和活动进行创构、变革和再设计。同时，组织结构设计是一个复杂的过程，只有遵循组织结构设计的设计是一个复杂的过程，只有遵循组织结构设计的内在规律有步骤地进行科学的设计，才能取得良好内在规律有步骤地进行科学的设计，才能取得良好效果。效果。组织结构设计的概念涉及组织结构的三种情况：涉及组织结构的三种情况：（一）（一）是新建的企业需要进行组织结构设计；是新建的企业需要进行组织结构设计；（二二）是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发是原有组织结构出现较大的
7、问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；（三三）是组织结构需要进行局部的调整和完善。是组织结构需要进行局部的调整和完善。二、二、组织结构设计的原则 1.专业化分工原则专业化分工原则2.统一指挥原则统一指挥原则3.权责对等原则权责对等原则4.有效管理幅度原则有效管理幅度原则5.柔性经济原则柔性经济原则专业化分工原则专业化分工原则 专业化分工旨在将组织工作及其活动的特点和组织成专业化分工旨在将组织工作及其活动的特点和组织成员的特点结合起来，使得每个组织成员能够在适当的领员的特点结合起来，使得每个组织成员能够在适当的领域积累知识、发挥
8、专业技能，从而高效率地实现组织目域积累知识、发挥专业技能，从而高效率地实现组织目标。现代管理科学奠基者之一泰勒，提出专业化分工的标。现代管理科学奠基者之一泰勒，提出专业化分工的原则不仅适用于劳动生产领域，而且适用于管理劳动领原则不仅适用于劳动生产领域，而且适用于管理劳动领域。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管域。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专业理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专业管理人员的培养管理人员的培养 (一一)专业化分工原则专业化分工原则的概念的概念【管理故事管理故事】本本 能能 犹太人的后裔布朗夫妇同他们
9、的孩子们住在伦敦附近的一所小房子犹太人的后裔布朗夫妇同他们的孩子们住在伦敦附近的一所小房子里。有时布朗先生下班回家很晚，当他的妻子和孩子们睡着时，他就用自里。有时布朗先生下班回家很晚，当他的妻子和孩子们睡着时，他就用自己的钥匙打开房子的前门，悄悄地走进屋子。己的钥匙打开房子的前门，悄悄地走进屋子。有一天夜晚，当他很晚回到家时，却发现把钥匙弄丢了，于是他只好走近有一天夜晚，当他很晚回到家时，却发现把钥匙弄丢了，于是他只好走近房子按门铃，可是屋内没有动静。房子按门铃，可是屋内没有动静。他再次按铃，房内仍然没有动静。无奈之下，布朗先生只好敲打卧室的窗他再次按铃，房内仍然没有动静。无奈之下，布朗先生只
10、好敲打卧室的窗户，向他妻子大声叫喊，她仍然没醒。户，向他妻子大声叫喊，她仍然没醒。最后，他停下来，想了片刻，然后捏着鼻子学着小孩的声音，叫道：最后，他停下来，想了片刻，然后捏着鼻子学着小孩的声音，叫道：“妈妈妈妈!我要尿尿我要尿尿!”尽管他说得很轻，但是布朗太太还是马上醒了。尽管他说得很轻，但是布朗太太还是马上醒了。启示：管理的关键是管人，这是一门让别人为你做事的学问。在企业的启示：管理的关键是管人，这是一门让别人为你做事的学问。在企业的管理中，对于不同的情况和不同的人，要让他们帮你把事情做好，只需找管理中，对于不同的情况和不同的人，要让他们帮你把事情做好，只需找到能够触动他们神经的那根弦就够
11、到能够触动他们神经的那根弦就够了。了。统一指挥原则也称统一与垂直性原则，源于军事组织，但同样适用于现代组织管理，并且是经典的组织设计原则。统一指挥原则是指组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一，行动一致，目标统一。统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的，权力系统要依靠上下级之间严明的指挥链而形成。统一指挥原则统一指挥原则(二二)统一指挥原则的概念统一指挥原则的概念权责对等原则权责对等原则 权责对等原则也称权责一致原则，是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应。如果只有权力而不承担任何责任，或者责任不明确，难免会出现权力滥用的现象，这无疑
12、会危害整个组织系统，势必会影响其健康运行；反之，只有责任没有权力，或者权力范围过于狭小，必然会降低责任方的积极主动性，而导致最终无法履行责任，甚至无法完成任务。同时，合理授权是贯彻权责对等原则的一个重要方面，必须根据相应组织成员所承担的责任大小授予其相应权力，并根据权力赋予其责任。(三三)权责对等原则权责对等原则的概念的概念有效管理幅度原则有效管理幅度原则 有效管理幅度原则是指组织中一名上级管理人员能够直接有效管理幅度原则是指组织中一名上级管理人员能够直接并有效领导的下属的可能人数是有一定限度的。管理幅度容易并有效领导的下属的可能人数是有一定限度的。管理幅度容易受到工作性质、管理者自身能力、下
13、属的成熟程度等诸多因素受到工作性质、管理者自身能力、下属的成熟程度等诸多因素的影响，因此在组织中应当合理设计管理幅度，把握有效性原的影响，因此在组织中应当合理设计管理幅度，把握有效性原则。则。(四四)有效管理幅度原则有效管理幅度原则的概念的概念有效管理幅度原则有效管理幅度原则直接的单一关系，如上级直接的单一关系，如上级M直接、单独地与下级直接、单独地与下级 A发生发生联系；联系；直接的组合关系，如上级直接的组合关系，如上级M与下级与下级A谈话时，下级谈话时，下级B在场在场；交叉关系，如下级交叉关系，如下级A、B、C等在相互打交道时发生的横等在相互打交道时发生的横向联系向联系。格拉丘纳斯认为，上
14、下级关系可归纳为三种类型格拉丘纳斯认为，上下级关系可归纳为三种类型：有效管理幅度原则有效管理幅度原则 在一定管理幅度下可能存在的人际关系总数，可用如下公式表示：N=n(2n-1+n-1)式中N可能存在的人际关系的总数；n管理幅度。人际关系总数人际关系总数公式：公式：柔性经济原则柔性经济原则 柔性经济原则是现代组织设计的重要原则。其中，柔性是指组织各个部门、各个成员都可以根据组织内外部环境的变化而进行灵活调整和变动。经济性是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济性是相辅相成的，任何一个柔性的组织必须符合经济的原则，而任何一个经济的组织又
15、必须保持柔性。只有柔性与经济性兼具的组织，才能以精简的机构高效地运行，才可有效杜绝形式主义和官僚主义的现象。（五）（五）柔性经济原则柔性经济原则的概念的概念组织结构设计的任务组织结构设计的任务概念 组织结构设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和组织结构设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构设计的任务1.职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计2.部门设计部门设计3.层级设计层级设计为了达到组织
16、结构设计的理想效果，组织设计者需要完为了达到组织结构设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作任务成以下几项工作任务：三、组织结构的横向设计组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式，组织组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式，组织结构横向设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部结构横向设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。准以及各部门之间的工作关系。三、组织结构的横向设计(一一)组织部门化的基本原则组织部门化的基本原则1.因事设职和因人设职相结合的原则因事设职
17、和因人设职相结合的原则2.分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则三、组织结构的横向设计(二二)组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式按工作的结果标准划分按工作的结果标准划分为：为：1.职能部门化职能部门化 2.产品或服务部门化产品或服务部门化3.地域部门化地域部门化4.顾客部门化顾客部门化5.流程部门化流程部门化四、组织结构的纵向设计 组织结构纵向设计的结果是决策的层级化，侧重于管理层组织结构纵向设计的结果是决策的层级化，侧重于管理层次和职权分配方式，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一次和职权分配方式，即确定了由上到下的指挥链以及链上每
18、一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性。级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性。四、组织结构的纵向设计 1.管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次2.扁平组织结构和锥形组织结构扁平组织结构和锥形组织结构管理幅度与管理层次管理幅度的含义管理幅度的含义 管理幅度也称管理跨度，是指一个主管能够直接有效管理幅度也称管理跨度，是指一个主管能够直接有效地指挥和监督的下属成员的数目。地指挥和监督的下属成员的数目。管理层次的含义管理层次的含义 管理层次也称组织层次，是指从组织最高一层管理到管理层次也称组织层次，是指从组织最高一层管理到最低一级管理的各个组织等级。其中，每个组织等级就
19、是最低一级管理的各个组织等级。其中，每个组织等级就是一个管理层次。一个管理层次。管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系 对于一个完整的组织而言，管理幅度与管理层次相辅相对于一个完整的组织而言，管理幅度与管理层次相辅相成，关系密切。首先，二者在数量关系上呈反比，同样规模成，关系密切。首先，二者在数量关系上呈反比，同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就的企业，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度多其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的
20、多少取决起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。的制约作用。管理幅度与管理层次影响管理幅度设计的因素影响管理幅度设计的因素 任何组织在进行结构设计时，都必须考虑这样的问题，即任何组织在进行结构设计时，都必须考虑这样的问题，即每个主管人员直接指挥与监督的下属人数以多少为宜。一般每个主管人员直接指挥与监督的下属人数以多少为宜。一般来说，即使在同样获得成功的组织中，每位主管人员直接管来说，即使在同样获得成功的组织中，每位主管人员直接管辖的下属数量也不一定相同。有效管理幅度的
21、大小受到管理辖的下属数量也不一定相同。有效管理幅度的大小受到管理者本身的素质与被管理者的工作内容、能力、工作环境及工者本身的素质与被管理者的工作内容、能力、工作环境及工作条件等诸多因素的影响，每个组织都必须根据自身的特点作条件等诸多因素的影响，每个组织都必须根据自身的特点，来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。，来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。扁平组织结构和锥形组织结构扁平组织结构的优点扁平组织结构的优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制得比较宽松，有利于发挥下属的积极增强组织的适应性；上级主管控制得比较宽
22、松，有利于发挥下属的积极性和创造性。性和创造性。扁平组织结构的扁平组织结构的缺点：缺点：管理幅度宽，增加了主管人员的监管和协调难度；管理幅度宽，增加了主管人员的监管和协调难度；被直接管理的人员数目多，下属缺少更多的升迁机会被直接管理的人员数目多，下属缺少更多的升迁机会。扁平组织结构示意图扁平组织结构和锥形组织结构 锥形组织结构示意图锥形组织结构的优点锥形组织结构的优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，下属有升迁的机会。紧密，有利于任务的衔接，下属有升迁的机会。锥形组织结构的锥形组织结构的缺点：缺点：纵向层次多，信息传递
23、比较慢，且在传递过程中纵向层次多，信息传递比较慢，且在传递过程中易失真；管理层次多，增加了管理成本和管理难度。易失真；管理层次多，增加了管理成本和管理难度。五、组织结构的基本形式 1.直线制组织结构直线制组织结构2.职能制组织结构职能制组织结构3.直线直线职能制组织结构职能制组织结构4.事业部制组织结构事业部制组织结构5.矩阵制组织结构矩阵制组织结构 6.网络化组织结构网络化组织结构直线制组织结构（一）（一）直线制组织结构的概念直线制组织结构的概念直线制组织结构，又称为单线制或军队式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构。直线制组织结构是一种低部门化、宽管理幅度、集权式的组织结构。因
24、该组织结构的领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线，故以直线制命名。直线制组织结构（二）直线组织结构的特点：(1)指挥与领导关系明确。组织中每一位管理人员对直接下属指挥与领导关系明确。组织中每一位管理人员对直接下属有指挥权，同时，组织中每一位下属成员只能听命于一位直有指挥权，同时，组织中每一位下属成员只能听命于一位直接上级。接上级。(2)集权化突出，组织中不设专门的职能部门。集权化突出，组织中不设专门的职能部门。(3)职权绝对化，即主管人员在其管辖范围内具有绝对的职权。职权绝对化，即主管人员在其管辖范围内具有绝对的职权。直线制组织结构(三三)直线制组织结构图直线制组织结构
25、(四四)直线制组织结构的优缺点优点：结构简单明了，上下级信息沟通便捷；责权明确，所有人都明白工作中该向谁负责并听命于谁；权力高度集中，避免他人影响，容易把握机会，决策迅速，指挥管理 统一，避免了多头领导的现象。缺点：组织结构呆板，无弹性；不同部门之间横向联系差，协调困难；绝对的职权以及下级对上级的绝对服从，容易产生专制，同时会影响下级的积极性与主动性，妨碍其创造性的发挥，长期会使下属墨守成规；对组织的管理人员要求高，必须具备全面的管理能力，形成组织成败取决于管理人员一人的局面，不利于组织的生存与发展。直线制组织结构适用于规模较小,工作内容相对简单、单一的组织，诸如新建小企业、某些军事部门或者项
26、目小组等。职能制组织结构(一一)职能制组织结构的概念 职能制组织结构，也称U型组织结构、多线性组织结构。该组织结构起源于20世纪初，是法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它强调按职能来组织部门分工，并设立若干职能机构或人员，且将承担相同职能的机构及人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。职能制组织结构(二)职能制组织结构图 职能制组织结构(三)职能制组织结构的优缺点优点：符合大生产分工合作的要求，职能分工明确；能充分发挥职能机构的专业管理作用；可减轻直线领导人员的工作负担，使其能专心致力于主要决策和长远发展规划；利于培养各职能部门需要的专业人员
27、，且用人灵活。缺点：各职能部门会因为追求各自的目标而看不到全局的最佳利益；对责任和组织绩效较难确认；部门间沟通不充分，难以提供多职能的学习与训练的机会；不利于人员综合能力的培养。职能制组织结构是目前使用比较广泛的组织结构形式，其侧重于通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中提高效率。这种组织结构适用于处于发展初期或外部环境较稳定、技术较成熟、跨职能部门间不需要太多依赖的中小型组织。直线职能制组织结构(一一)直线直线职能制组织结构的概念职能制组织结构的概念直线直线职能制组织结构又称直线参谋制组织结构，是最常职能制组织结构又称直线参谋制组织结构，是最常见的一种结构形式。它结合了直线制结构与职能制结构
28、的见的一种结构形式。它结合了直线制结构与职能制结构的优点，即以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应优点，即以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理及作为该领导的参谋，实的职能部门，分别从事专业管理及作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式形式。直线职能制组织结构 (二)直线职能制组织结构图直线职能制组织结构(三三)直线直线职能制组织结构的优缺点职能制组织结构的优缺点优点：保持了直线型结构集中统一指挥的优点，领导集中；吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，有助于提高管理
29、工作的效率；权责清晰，组织稳定。缺点：能部门之间的协作和配合性较差，直线部门与参谋部门易产生摩擦；组织系统灵敏度低，下级许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，易加重上层领导的工作负担造成办事效率低；管理岗位和人员有重置，管理成本高。事业部制组织结构(一)事业部制组织结构的概念 事业部制组织结构，简称M型结构，也称分部式组织结构或多部门组织结构，是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的，故又称斯隆模型。事业部制组织结构是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型
30、。事业部在最高决策层的授权下具有较大经营自主权，具有集中决策，分散经营的特点。组织最高层(或总部)只掌握重大问题的决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。因此，事业部的存在必须具备独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权三要素。事业部制组织结构（二）事业部在管理上应当遵循的原则 (1)从纵向看，集中决策，分散经营；(2)从横向看，各事业部独立核算；(3)立足于组织最高层，为各事业部提供职能支援；(4)每个事业部内部仍按照职能制模式设置。事业部制组织结构 (三)事业部制组织结构图 事业部制组织结构(四四)事业部制组织结构的优缺点事业部制组织结构的优缺点优点优点：各事业部自主经营，充分发挥分权组
31、织的优点，有助于提高各各事业部自主经营，充分发挥分权组织的优点，有助于提高各事业部对市场竞争环境的适应性，便于根据市场调整事业部设置；事业部对市场竞争环境的适应性，便于根据市场调整事业部设置；各事业部独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献；各事业部独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献；高层主管可专心致志于组织的长远战略规划；高层主管可专心致志于组织的长远战略规划；各事业部积极性比较高，有利于培养高级管理人才。各事业部积极性比较高，有利于培养高级管理人才。缺点缺点：各事业部自成体系，导致机构与人员重置，管理成本增加，效各事业部自成体系，导致机构与人员重置，管理成本增加，效率下降；率
32、下降；各事业部独立性强，相互协调困难，甚至会出现无效竞争；各事业部独立性强，相互协调困难，甚至会出现无效竞争；随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理。随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理。矩阵制组织结构（一）矩阵制组织结构的概念 矩阵制组织结构，因其组织结构形似矩阵而得名。它是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部制与职能制组织结构特征的组织结构形式。因此，矩阵制组织结构也称为非长期固定性组织结构。矩阵制组织结构在管理形式上呈现双重指挥链，一是横向的传统职能部门伸
33、展，强调专业化经济性优势；二是纵向的产品部门化伸展，强调部门对结果的高度负责。由此形成横向和纵向的职权具有平衡对等性，打破了传统的统一指挥原则。矩阵制组织结构(二二)矩阵制组织结构矩阵制组织结构图图矩阵制组织结构(四)矩阵制组织结构的优缺点优点：能够满足环境的多重要求，促进一系列复杂而独立的项目取得成功；资源可以在不同的产品、地区或流程之间柔性分配，能够进行良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时对外部需求的变化做出反应；员工可以依据个人兴趣获得专业技能或一般管理技能。缺点：双重领导，影响组织的效率和稳定性，且容易产生矛盾和冲突，导致交叉部门的权力争夺；双重指挥链，迫使管理者花费大量的时间在开会
34、上，使得管理成本成倍增加；工作中关系复杂，难以协调；责任感 由于构建矩阵中，每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，成员不强。网络化组织结构（一）网络化组织结构的概念 网络化组织结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。这种组织结构是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。网络化组织结构(二二)网络化网络化组织结构组织结构图图网络化组织结构(三)网络化组织结构的优缺点 网络化组织结构具有较大
35、的灵活性和柔性，且组织结构简单精练，管理效率较高。但由于这种组织结构中协作方多且复杂，导致组织的可控性差，风险高，且成员对组织忠诚度低。网络化组织结构早期适用于一些劳动密集型企业，如飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业(高新技术企业为主体)选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。第二节 组织文化 12组织文化的概念及其特征组织文化的概念及其特征组织文化的作用组织文化的作用34组织文化的结构层次及内容组织文化的结构层次及内容组织文化建设的途径组织文化建设的途径一、一、组织文化的概念及其特征1.组织文化的概念2.组织文化的特征一、一、组织文化的概念
36、及其特征(一)组织文化的概念 组织文化是指在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的，并为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。组织文化的成败与优劣，最关键的就是看该组织的核心价值观如何。一、一、组织文化的概念及其特征(二)组织文化的特征1.客观性2.独特性3.延展性4.整体性5.渗透性6.实践性7.适应性二、组织文化的作用组织文化的作用：(一)导向作用(二)约束作用(三)凝聚作用(四)激励作用(五)辐射作管理故事“群体增量”现象 生物中最勤劳者莫过于蚂蚁，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢。即便是这样，蚂蚁的工作潜能仍
37、然很大。有人把蚂蚁放在大玻璃瓶内，观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也增加，独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速；两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率渐趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。这样的现象也见于其他动物。动物研究者发现，有同类在旁边时，鸡、鱼、老鼠吃得多些；马、狗、蟑螂跑得快些；小鸡啄食的次数要多些。人类活动也是一样。启示：要实现群体增量，必须培育出一个良好的“群体生态系统”。对于一个企业来讲，内部的用人机制、管理机制和由此产生的群体氛围，是形成良性群体生态系统的关键要素。三、组
38、织文化的结构层次及内容1.潜层次的精神层2.表层次的制度系统3.显层次的组织文化载体潜层次的精神层 精神层的概念 精神层是组织文化的核心和主体，指的是全体组织成员共同认可的管理哲学、敬业精神、职业道德、精神风貌等，但组织成员对其变化比较抵制。潜层次的精神层组织文化潜层次的精神层包括以下几方面的内容：组织目标组织目标组织使命组织使命组织精神组织精神组织道德组织道德组织价值组织价值组织风气组织风气 表层次的制度系统表层次的制度系统的概念 表层次的制度系统是组织文化结构的中间层次，它主要指的是组织成员所共同遵循的规章制度、行为规范总和，也包括组织内部分工协作关系的结构，对组织员工起到约束的作用。表层
39、次的制度系统表层次的制度系统包括两个方面的内容：1.一般制度 一般制度主要是指组织中带有普遍意义的成文的制度与约定以及不成文的企业规范和习惯等，其主要作用是保证组织井然有序、高效地运转，一般制度对全体成员具有普遍约束力。2.特殊制度 特殊制度是相对于一般制度而言的，更能反映一个组织文化的制度，是一个组织的非程序化的制度。例如，组织成立周年庆典制度、总结表彰会制度等。(三)显层次的组织文化载体这是组织文化的最表层部分，也称为物资层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，包括反映组织整个物质和精神的活动过程的形式。例如，组织的名称、表示、产品的颜色、外观和包装等，同时也包括组织实体性的文化设
40、备、设施等。又如组织的文化体育生活设施、组织的纪念性建筑等。四、组织文化建设的途径 (一)选择合适的组织价值观标准 (二)强化员工的认同感 (三)提炼定格 (四)巩固落实 (五)在发展中不断丰富和完善第三节 人力资源管理 12 人力资源管理的概念人力资源管理的概念员工招聘员工招聘34员工培训员工培训绩效考核绩效考核一、人力资源管理的概念 概念：人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。一、人力资源管理的概念人力资源管理包括以下几方面内容：（1）任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的组织目标。（2）
41、人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。（3）人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整、个人的利益取舍、人与事的配合、人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技术。（4）人力资源管理不是单一的管理行为，它必须使相关管理手段相互配合才能取得理想的效果。例如，薪酬管理必须与绩效考核、晋升、人员流动等相配套。二、员工招聘 员工招聘(Staff Recruiting)是企业补充人员的主要方法，是组织生存与发展的重要手段。(一)员工招聘的意义 1.决定企业能否引进合适的人才 2.有
42、助于员工充分发挥自身能力 3.影响人力资源管理的成本 4.能够为企业进行宣传二、员工招聘(二)员工招聘的程序 1.制订并落实招聘计划 2.选择招聘渠道 3.对应聘者进行初选 4.对初选合格者进行知识与能力的考核 5.录用人员体检及背景调查 6.试用及签订劳动合同 7.对招聘工作进行评估总结和评价招聘工 作的各个环节，为下一次的招聘工作提供经验。二、员工招聘 招聘渠道的确定招聘渠道的确定内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘二、员工招聘（一）内部招聘 内部招聘主要是组织内部成员通过晋升的方式填补上级空缺职位，或者同一层级的人员通过工作调换或岗位轮换填补空缺职位。内部招聘的方法主要有两种：工作公告法和档
43、案记录法。(1)工作公告法这是企业最常用的内部招聘方法，人事部门通过邮件、内部文件或公告的方式向员工发布公司内部空缺职位的信息，包括工作内容、任职要求、薪资等级和应聘方式等，员工可根据公告有选择性地应聘。(2)档案记录法这种方法是利用计算机技术建立技能档案，通过技能档案中员工的受教育程度、工作技能、工作年限等信息进行甄选和招聘。技能档案的信息是定时更新的，能够全面及时地反映员工的技能情况。二、员工招聘（二）外部招聘 (1)广告招聘 (2)就业服务机构招聘(3)校园招聘(4)网络招聘三、员工培训（一）员工培训的概念 培训(Training)是团体或个人为达到既定目标，围绕提高工作能力而开展的有组
44、织、有计划、有目的的培养和培训活动。员工培训不仅可以为组织发展服务，而且能够丰富人员的知识储备，提高其素质与技能，进而增强员工的职业安全感，使其获得更多的发展晋升机会，从而减少人员的流失。三、员工培训(二)员工培训的意义 1.培训可以加快员工知识系统的更新 2.培训可以增加员工的收入与职业发展机会 3.培训可以营造优秀的组织文化 4.培训可以增强员工对组织的归属感 管理故事管理故事 胆小的兔子们兔子的胆小是出了名的，经常受到的惊吓总是像石头一样压在它们的心上。有一次，众多兔子聚集在一起，为自己的胆小无能而难过，悲叹自己的生活中充满了危险和恐惧。它们越谈越伤心，就好像已经有许多不幸发生在自己身上
45、，而这也是它们之所以成为兔子的原因。到了这种地步，负面的想象便无止境地涌现出来。它们怨叹自己天生不幸，既没有力气和翅膀，也没有锋利的牙齿，日子只能在东怕西怕中度过，就连想要抛弃一切大睡一觉，也有什么都听得见的长耳朵阻挠，赤红的眼睛也就变得更加鲜红了。自己的这种生活是毫无意义的，这又成为它们自我厌恶的根源。它们都觉得，与其一生心惊胆战，还不如一死了之更好。于是，它们一致决定从山崖上跳下去了结自己的生命，结束一切烦恼。就这样决定了，于是它们一齐奔向山崖，想要投湖自尽。这时，一些青蛙正围在湖边，听到急促的脚步声，如临大敌，立刻跳到湖里逃命去了。这是兔子每次到池塘边都会看到的情景，但是今天，有一只兔子
46、突然明白了什么，它大声地说：“快停下来，我们不必吓得去寻死寻活了，因为还有比我们更胆小的动物呢!”这么一说，兔子们的心情豁然开朗，欢天喜地地回窝去了。启示：在任何组织中，总有弱势群体。最不起眼的是他们，最多牢骚的是他们，最不稳定的还是他们，组织的目标实现与否，往往还离不开他们。在公司管理中尤其如此，那些刚毕业的大学生，那些没有经验与资历的新人，因为成本的限制，老板不答应也不可能用物质去激励他们，更不可能光靠给他们洗脑留住他们。这些人其实就像这群兔子，不相信自己可以受到培养与提升，不相信公司可以给自己带来转机，不相信自己的工作会受上面的肯定与重视，甚至不相信在这样的公司做事所积累的经验将来会有用
47、。他们最后往往很快地跑去“自杀”离开公司。三、员工培训(三)员工培训的形式 1.根据培训时间可分为岗前培训和岗中培训 2.根据与工作的关系可分为在职培训和脱产培训 3.根据培训层次可分为高级培训、中级和初级培训 三、员工培训(四)培训设计 1.培训需求分析 2.培训目标 3.培训方法的选择 4.培训评估四、绩效考核(一)绩效管理的概念和意义 绩效(Performance)是指员工为实现组织目标而进行的工作所取得的成效。绩效管理(Performance Management)是管理者确保员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的过程。对管理者来说，绩效管理可以帮助他们及时发现问题，纠正偏差，控制工
48、作任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，为管理者提供人力资源配置、晋升、奖惩等方面的决策依据。管理者还可以通过绩效管理识别员工的培训需要，制订有针对性的培训计划，充分挖掘和发挥员工潜力，为公司的长远发展提供人力资源储备。对员工个人来说，绩效反馈能够帮助自己改进工作方法，明确工作目标和职业发展方向。绩效管理还是一个持续沟通的过程，无论是绩效目标的制定、绩效计划的实施还是绩效反馈面谈，都需要上下级间互相交流协作，增进管理者和员工之间的了解、合作，有利于组织传递关键信息 管理故事管理故事 差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，
49、而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天，他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别。“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少?”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。“价格是多少?”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么做。”老板让阿诺德同样去市场看一下。阿诺德很快就从
50、集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他还带回来了一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说：“现在你肯定知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧?”启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。四、绩效考核(二)绩效管理的流
