1、第四篇 领导职能第十一章 领导理论 第一节 概 述 一、领导的含义“领导”一词含有“率领、引导”的意思。传统的管理理论认为，领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部属实现组织目标。但现代管理理论一般认为，领导是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。(一)领导的本质就是影响力(二)领导是一个对人们施加影响的艺术过程(三)领导是一项目的性非常强的行为 二、领导的作用(一)指挥作用(二)协调作用(三)先行作用 1.设计 2.决策 3.榜样(四)激励作用(五)浇灌作用 三、领导与管理的区别(一)领导工作与管理工作的区别(二)领导者与管理者的区别 第二节
2、几种典型的领导理论 一、领导特质理论(一)斯托格迪尔的领导个人因素理论(二)吉赛利的领导品质理论 吉赛利(E.Ghiselli)经过历时20多年的研究,著述颇丰,管理才能、管理才能探索是其代表作。提出了包括5种个性特征、5种激励特征和3种能力特征共13种个人素质特征,并测算出每个特征在管理中的相对重要性和在领导才能中体现的价值。(三)鲍莫尔的领导品质理论 美国普林斯顿大学鲍莫尔(W.J.Naumol)从满足实际工作需要和胜任领导工作的要求方面研究领导者应具有的能力，提出了作为一个企业领导应具备的10个条件：1)合作精神 2)决策能力 3)组织能力 4)精于授权 5)善于应变 6)敢于求新 7)
3、勇于负责 8)敢担风险 9)尊重他人 10)品德高尚(四)日本的十大德性与能力理论 日本企业界要求领导者具有10项品德和10项能力：1)10项品德 使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。2)10项能力 思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、调整能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。(五)三种技能理论 1.技术技能 2.人文技能 3.观念技能(六)拿破仑希尔的成功学理论图11-1 不同层次领导者所需的管理技 拿破仑希尔用20年时间，采访了福特、洛克菲勒、爱迪生、贝尔等500多名成功者，通过研究出版了一系列关于成功学的
4、著作，后来还成为美国前总统威尔逊和罗斯福的顾问。希尔将人的成功总结出简明、扼要的17条定律。(七)我国的领导者素质构成观点 1.思想政治素质 2.知识素质 3.能力素质 4.心理素质 5.身体素质 二、领导行为理论 领导行为是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导者工作作风，它表现出领导者的个性。(一)领导方式的基本类型 1.专制型领导方式 专制型领导方式，又称独裁型领导或权威型领导方式，是指领导者个人决定一切，布置下属执行，要求下属绝对服从，认为决策是自己一个人的事，即靠权力和强制命令来进行领导的方式。2.民主型领导方式 民主型领导方式是指领导者发动下
5、属讨论,共同商量,集思广益，然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作的领导方式。3.放任型领导方式 放任型领导方式是指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做，完全自由,他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以此有利于下属工作的领导方式。(二)连续统一体理论 连续统一体理论由美国管理学家坦南鲍姆(Robert Tannenbaum)和施密特(Warren Schmidt)于1958年提出。(三)领导行为四分图理论图11-2 领导行为的连续统一体图11-3 领导行为四分图(四)管理方格图理论 1.9.1任务型 2.1.9俱乐部型 3.5.5中间型 4.1.1贫乏型 5.9.9战斗集体型图
6、11-4 管理方格图 这一理论是在1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒(Fred E.Fiedler)提出的，被认为是一个比较完整、全面的权变理论模型。图11-5 管理方格图理论与领导行为四分图理论的结合 三、领导权变 理论(一)菲德勒模型 三、领导权变理论(一)菲德勒模型 1.两种领导风格 2.3种环境因素(1)上下关系(2)职位权力(3)任务结构 3.理论模型图11-6 菲德勒权变模型(二)领导生命周期 理论 这一理论是由科曼(A.K.Korman)于1966年首先提出，后由赫西(Hersey)和布兰查德(K.Blanchard)进一步予以发展的一种领导权变理论。1.命令式 2
7、.说服式图11-7 领导周期理论模型图 3.参与式 4.授权式 第三节 领导班子的合理结构 一、年龄结构 二、知识结构 三、智能结构 四、专业结构 五、气质结构 第四节 领导方法与艺术 一、领导方法(一)充分发挥影响力 1.正确使用权力 2.善于沟通 3.有效的激励和鼓舞(二)提高领导者的个人魅力 1.工作魅力 2.学识魅力 3.性格魅力 4.仪表魅力 5.人格魅力(三)提高情绪智商 情绪智商(emotional quotient，简称EQ)是个人情绪稳定性、自我激励及人际关系的总称，是通过控制情绪来提高生活、工作质量的才能。(四)正确处理与上级、同级、下级的关系(五)建设坚强的领导团队 二、
8、领导艺术 所谓领导艺术，是指领导者在其知识、经验、才能和气质等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领 导方法的一种非规范化的基本技能。(一)统筹全局的艺术 1.学会“弹钢琴”2.抓大事(二)领导他人的艺术 1.建立良好的上下级关系(1)平易近人(2)信任对方(3)关心他人(4)一视同仁 2.善于授权(1)适度合理授权(2)因事择人，视能授权(3)逐级授权(4)适当监督 3.善于同下级交谈(三)处理事物的艺术 1.向后思考 2.向前思考(四)利用时间的艺术 1.要养成记录时间的习惯 2.学会合理地安排时间 3.消除其他时间浪费因素 4.提高会议效率第十二章 激励理论 第一节 概
9、 述 一、激励的含义 所谓激励，就是管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、智慧和创造力，努力朝着所期望的目标前进的一种管理活动。二、激励的运动过程图12-1 动机与行为规律示意图图12-2 激励的作用过程 三、激励的特点和作用(一)激励的特点(二)激励的作用绩效f(能力，激励，环境)第二节 激励理论 一、需要层次理论 美国著名人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham.Maslow)在行为科学理论基础上于1943年发表人的动机理论一书，提出了在西方广为流传、非常有影响的需要层次理论。(一)需要层次理论的基本观点 1.生理需要 2.安全需要
10、3.社交需要图12-3 马斯洛需要层次模型 4.尊重需要 5.自我实现需要(二)对马斯洛的需要层次论的评价 二、ERG理论 美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗(C.P.Alderfer)根据其对工人进行的大量调研，对马斯洛的需要层次进行了重组，提出了成长理论，一般又称之为ERG理论。1.生存需要 2.关系需要 3.成长需要 三、成就需要理论(一)成就需要(二)权力需要(三)归属需要图12-4 传统观点与赫茨伯格观点的比较 四、双因素理论(一)满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意(二)激励因素是以人对工作本身的要求为核心的(三)只有激励因素的满足，才能激发人的积极性图12-5 马斯
11、洛层次需要论与赫茨伯格双因素理论的关系 五、期望理论 期望理论是美国耶鲁大学心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年在工作与激励一书中首先提出来的。激励力量=效价期望值 或 M=VE 六、公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯(J.Stacy Adams)于1965年在社会交换中的不公平一书中提出的。Q=报酬工资、奖金、津贴、晋升、荣誉、地位等；I=贡献工作数量与质量、技术水平、努力程度等图12-6 亚当斯公平理论示意图 七、强化理论 强化理论是美国哈佛大学心理学家斯金纳(B.F.Skinner)提出来的。1.正强化 2.负强化 3.自然消退 4.惩罚 八、综合激励模式理论 综合激励模
12、式理论是美国的两位行为学家波特(Lyman W.Porter)和劳勒(Edward E.Lawrer)在1968年提出的。图12-7 波特和劳勒的综合激励模式 第三节 常用的激励方法 一、工作激励 工作激励是指通过分配恰当的工作，满足职工自我实现和尊重的需求，从而激发职工内在的工作热情的方法。(一)分配工作要考虑职工的特长和爱好(二)要使工作具有挑战性(三)要让职工参与管理 二、成果激励 成果激励就是对职工取得的工作成果进行奖励，以激发职工工作积极性的方法。三、培训激励 培训激励是指通过思想、文化教育和技术知识培训,通过提高职工的素质,来增强其进取精神,从而激发其工作热情的方法。四、惩罚激励
13、惩罚激励是指在消极行为发生以后，给予当事者某些令人不愉快的对待，或取消他所需要的某些东西，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而减少直至取消组织所不希望的行为。在运用激励手段时应当注意以下问题：1.激励问题对于管理者来说是一个既简单又复杂的问题 2.任何激励方法都不是万能的 3.人的愿望和需求会不断变化 4.激励与控制相结合 5.注意掌握激励方法的使用尺度第十三章 沟 通 第一节 概 述 一、沟通的含义与作用(一)沟通的含义 所谓沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。(二)沟通的作用 1.沟通犹如凝聚剂能使组织成为一个充满活力和生机的有机体 2.沟通是领导者实现领
14、导职能的基本途径 3.沟通是建立组织与外部环境之间联系的桥梁 二、沟通的类别(一)人际沟通图13-1 人际沟通的种类 1.语言沟通(1)口头沟通(2)书面沟通 2.非语言沟通(1)身体语言沟通(2)副语言沟通(3)物体的运用(二)组织沟通 1.正式沟通(1)下行沟通图13-2 组织正式沟通的类型(3)横向沟通和斜向沟通 2.非正式沟通(2)上行沟通图13-3 组织正式沟通渠道的类型 3.组织沟通渠道的类型(1)正式渠道的类型(2)非正式沟通的类型图13.4 组织非式沟通的类型 第二节 沟通的过程及方式 一、沟通的过程 沟通的过程通常包括如图13-5所示的5个环节，在沟通的过程中，至少存在信息发
15、送者、信息接受者和传递渠道3个环节。1.发送者要向接收者传送信息或需要接收者提供信息 2.发送者将所要传递的信息译成接收者能够理解的一系列符号 3.将发送的符号传递给接收者 4.接收者将接收到的符号译成具有特定意义的信息 5.接收者理解被解码的内容图13-5 沟通过程示意图 二、沟通的方式(一)电话沟通(二)网络沟通 三、有效沟通的实现 1.个人因素(1)词不达意(2)综合知识差距(3)主观过滤 2.人际因素 3.结构因素第五篇 控制职能第十四章 控制概述 第一节 控制的一般理论 一、控制的概念 在管理学史上，最早给控制下定义的是法国管理学家亨利法约尔(Henri Fayol，18411925
16、)。作为管理职能的控制，就是按照事前制定的计划标准去衡量实际完成的情况，发现计划实施中的偏差，采取有效措施予以纠正，确保计划目标实现的一系列活动。二、控制职能的产生和发展(一)监督控制阶段(二)沟通控制阶段(三)科学控制阶段 三、控制的前提条件(一)要有明确、完整的计划(二)建立相应的组织机构(三)具备一定的控制能力(四)有效的信息传递 四、控制的机制 五、控制的必要性和作用(一)控制的必要性 1.组织环境的不确定性图14-1 控制机制模型 2.组织活动的复杂性及管理权力的分散性 3.管理者能力的差异(二)控制的作用 1.能保证企业的决策目标和计划任务得以顺利实现 2.可以使管理过程形成一个有
17、效的封闭回路，形成有效的管理运动 3.可以对一部分管理活动进行指挥并调节各方面的关系 4.可以使组织和激励这两种职能得到正常 发挥 第二节 控制的类型 一、按控制发挥作用的环节分类(一)现场控制 现场控制又称为同步控制或事中控制,它是指对正在进行的管理活动给予指导和监督,以保证管理活动按预定的程序和方法进行的一种控制。图14-2 现场控制、反馈控制及前馈控制的关系(二)反馈控制 反馈控制又称为事后控制，它是指在管理系统运行结束之后进行的控制，或者说是一种以历史的结果来指导未来行动，以已经发生的信息作为指导将来行为的基础。(三)前馈控制 前馈控制又称为预先控制或事前控制，它是指对管理系统某项活动
18、开始之前所进行的控制。二、按控制所采用的标准分类(一)优化控制 优化控制是指对某一管理系统的控制标准,要求达到自变量函数的最大值或最小值,(二)跟踪控制 跟踪控制是指管理系统的控制标准取决于其他系统的自变量的变化的函数。(三)程序控制 程序控制是指控制标准是一个常数或者控制标准随时间的变化而变化的控制。(四)自适应控制 自适应控制是指根据系统本身的运行结果来制定控制标准的控制,即本期的控制标准根据前期输出的信息做自动修改,勿需经过分析、研究、查找原因以后再做调整。三、按控制的主体分类(一)间接控制 间接控制是指通过建立控制系统，对被控制对象进行控制的一种方法。(二)直接控制 直接控制就是用来改
19、进管理者未来行动的一种方法。四、按信息反馈有无回路分类(一)闭环控制 闭环控制是指具有信息反馈回路的控制。(二)开环控制 开环控制是指没有信息反馈回路的控制。五、按控制的范围分类(一)综合控制 综合控制是指带有全局性的控制。(二)作业控制 作业控制属于局部性控制,它的控制对象是某项作业,目的是为了保证某项作业任务的顺利进行。第三节 控制的原则和要求 一、控制的原则(一)预见性原则(二)有效性原则(三)实事求是原则(四)全面性原则(五)弹性原则(六)经济性原则(七)例外原则 二、控制的要求(一)控制应同计划与组织相适应(二)控制工作应切合管理人员的个别情况(三)控制工作应突出重点并强调例外(四)
20、控制工作应当客观、及时(五)控制工作应具有全局观点(六)控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力第十五章 控制的过程、内容和方法 第一节 控制的过程 一、系统的动态控制过程 二、控制的基本过程图15-1 控制过程的三个基本步骤及其关系(一)确立标准 1.控制标准的分类(1)控制标准一般可分为预算类标准和非预算类标准(2)控制标准按是否数量化，可分为定性的标准和定量的标准(3)控制标准还可以分为结果类标准和行为类标准 2.确立标准的要求(1)标准应与计划目标相关,但应更容易测量(2)执行标准的部门、个人对该标准的实现有控制能力 3.确立标准的方法(1)统计方法(2)工程测量法(3)经验估计法(二
21、)衡量成效 1.衡量的作用 2.衡量成效的关键(1)信息的及时性(2)信息的可靠性(3)信息的适用性(三)纠正偏差 1.分析偏差原因 2.常用的纠正偏差手段(1)行政手段(2)经济手段(3)文化手段(4)法律手段 第二节 控制的内容 一、生产控制(一)生产设计(二)生产计划(三)产品质量(四)库存控制 二、财务控制(一)财务控制的含义(二)财务控制的基本内容 1.资金的筹集 2.成本与费用 3.利润分配 三、人事控制(一)人事控制的含义(二)控制的基本内容 1.对组织成员工作表现和绩效的评价 2.各类人员的比率问题 第三节 控制方法 一、预算控制法(一)预算控制法的含义(二)预算的种类 1.经
22、营预算(operational budeg)2.投资预算(investment budget)3.财务预算(financial budget)(三)预算的危险倾向 1.预算过繁 2.目标置换 3.效能低下(四)编制可变预算(五)零基预算法 1.零基预算法的含义图15-2 固定费用与销售量的变化 2.零基预算法的操作程序 3.应注意的几个问题(六)项目预算法 二、非预算控制法(一)传统的非预算控制法 1.实地视察法图15-3 项目预算法的动态示意图 2.报告制度法 3.比率分析控制法(二)会计审计控制法 会计控制是运用总分类账、明细账、往来账以及会计报表、会计资料所反映的数据、提供的信息进行控制
23、。(三)统计控制法 统计控制法就是用统计方法对经济系统的生产经营活动进行的控制。1.统计数据控制法 2.统计概率控制法(四)计划评审技术法 所谓计划评审技术法(program evaluation and review technique，缩写为PERT)，是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键路线，并围绕关键路线对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划控制方法。第六篇 创新职能第十六章 创新概述 第一节 创新的含义 一、创新的
24、含义“创新”(innovation)这一概念最早源于美籍奥地利经济学家熊彼特(Joseph Schumpeter)的“创新理论”。1912年熊彼特在自己的经济发展论中提出了著名的“创新理论”。二、创新与创造、革新以及发明的关系(一)创新与创造、革新的关系(二)创新与发明的关系 第二节 创新的作用 一、创新是组织适应不断变化的内外环境的需要 二、创新是组织维持自身生命活力的需要 三、创新是组织发挥主观能动性，实现发展和进步的需要 四、创新是成功之路 五、创新是组织高层管理人员必须具备的素质 第三节 创新的特征、种类与内容 一、创新的特征(一)新颖性(首创性)(二)未来性(三)创造性(四)变革性(
25、五)延续性(六)价值性(或有用性)(七)先进性(八)时间性(九)风险性(十)协同性 二、创新的种类(一)连续性创新和非连续性创新(二)局部创新和整体创新(三)自发创新和有组织的创新 三、创新的内容(一)观念创新 观念创新，是指形成能够比以前更好地适应组织内外部环境的变化并更有效地利用资源的新概念、新看法或新构想的活动。(二)知识创新 知识创新是指通过科学研究，包括基础研究和应用研究，获得新的基础科学和技术科学知识的过程。(三)组织机构设置和结构安排创新(四)制度创新(五)管理创新(六)技术创新(七)产品创新(八)环境创新第十七章 创新的过程、原理与方法及管理 第一节 创新的过程 一、准备阶段(
26、一)要有广博的知识和经验的积累(二)要有主客观压力(三)要有强烈的好奇心(四)敢于推陈出新的心理勇气 二、寻找创新的机会和时机(一)意外的成功或失败(二)不一致性 三、提出构想 四、迅速付诸实践 五、不断完善 六、形成模式 第二节 创新的原理、原则及方法 一、创新的原理(一)启动原理(二)希望原理(三)组合原理(四)比较原理(五)联想原理(六)桶板原理(七)还原原理(八)综合原理 二、创新的原则(一)创新要以实事求是、一切从实际出发的辩证唯物主义思想为指导(二)创新要符合基本的客观规律(三)创新要建立在现行的物质技术基础之上 三、促进创新的因素(一)结构因素 1.有机式结构对创新有正面影响图1
27、7-1 促进创新的因素 2.充裕的资源能为组织提供更强的抗风险能力，从而有利于组织创新 3.各部门间的密切沟通有利于克服创新的潜在障碍(二)(组织)文化因素(三)人力资源因素 四、创新的方法(一)创新思维方法 1.逻辑思维 2.形象思维 3.灵感思维(二)创新技法 1.列举创新法(1)特性列举法(2)缺点列举法(3)希望点列举法(4)列举配对法 2.联想创新法(1)非结构化自由联想(2)相似联想(3)对比联想 3.类比创新法(1)综摄法(2)因果类比法(3)相似类比法(4)模拟类比法(5)仿生法(6)剩余类比法 4.设问创新法(1)检核表法(2)“5W2H”法 5.头脑风暴法 6.反头脑风暴法
28、 7.特尔菲法 第三节 创新的管理 一、创新过程中个体性障碍的克服(一)思维定势的克服(二)克服策略障碍、价值障碍、感觉障碍、自我形象障碍 1.策略障碍、价值障碍、感觉障碍、自我形象障碍 2.应对办法 二、创新过程中群体性障碍的克服(一)缺乏必要的资源保障与管理支持(二)刻板的科层制度与官僚主义作风(三)职能部门之间的分工和业务部门之间的分工造成短视思维(四)从众压力带来的趋同倾向(五)过度强调管理控制(六)偏好根本性创新而不重视渐进性创新 三、创新活动的组织(一)正确理解和扮演“管理者”的角色(二)创造促进创新的组织氛围(三)努力把握创新的时机(四)制定有弹性的计划(五)正确对待失败(六)建
29、立合理的激励机制 1.奖酬不能被看做是“不犯错误”的报酬 2.不以成败论英雄,既重视结果,也重视过程 3.既要重视个人贡献，也要重视集体贡献 4.奖酬内容要因人而异，奖励规模上要公平合理，论“功”行赏 四、国家的创新政策(一)倡导创新意识，培养创新人才(二)以国家政权力量为依托，以立法、司法为手段，协助组织制度创新，保护组织创新成果(三)为组织创新创造良好的市场环境(四)为创新者的创新活动提供筹资和信用上的帮助(五)以国家财力为依托，加强基础研究，建立符合本国国情的创新体系，为组织技术创新创造条件第七篇 中、美、日的比较管理第十八章 比较管理概述 第一节 比较管理学的产生条件 一、世界经济发生
30、了巨变 二、不同社会制度国家的竞争、发展需要 三、比较研究方法成为成熟的研究方法 四、不同社会组织管理的需要 第二节 比较管理中的几大理论 一、发展经济理论 二、环境理论 三、文化行为理论 四、开放系统理论 五、文化管理理论第十九章 中、美、日的管理 第一节 日本的管理 一、概述(一)基本国情(二)管理思想及文化特征 1.“群体至上”的团队精神 2.注重人际关系，有强烈的家族意识和等级观念 3.对优秀文化“兼收并蓄”的吸收能力 4.强烈的理性精神 二、日本管理模式(一)终身雇佣制 所谓终身雇佣制，是指企业在劳动者达到官方法定的退休年龄之前对其进行连续雇佣的制度。(二)年功序列工资制 年功序列工
31、资制是指依据职工的学历、工龄、能力、效率等确定职工工资的制度，即把“资历工资”和“能力工资”相结合的工资制度。(三)禀议决策制 禀议决策制，是指公司最高层的最后决策必须是在通过逐级的、在各个管理层次对目标进行仔细的检查之后才能做出的管理制度。(四)企业工会 企业工会指的是按特定企业成立的工会制度。(五)合作型管理 第二节 美国的管理 一、概述(一)基本国情(二)文化背景及特征 1.文化背景(1)奉行个人主义精神(2)积极的开拓创新精神(3)乐观向上的冒险精神(4)崇尚自由、遵从法律(5)实用主义、人道主义精神 2.传统文化特征(1)强烈的功利主义(2)决策缺乏民主性(3)强烈的竞争意识和雇佣意
32、识(4)重法治轻人治 3.现代新文化特征(1)重视社会利益(2)集体决策(3)竞争中“主人翁”意识增强(4)追求卓越 二、管理模式(一)在企业发展目标方面(二)在领导方式方面 1.注重领导人的培养 2.实行专家集团领导(三)在人事、分配、激励方面 1.精简组织机构 2.运用多角化策略 3.重视生产和技术管理 4.多方面调动员工的积极性(四)供应链管理 第三节 中国的管理 一、概述(一)基本国情(二)文化特征 1.坚持“中和”观念，提倡“阳刚与阴柔”2.奉行“中庸”之道，崇尚集体主义 3.“天人合一”、“知足常乐”意识浓 4.“忠孝”两全，集权主义传统 5.重义轻利的传统 二、中国管理模式(一)
33、管理思想 1.古代管理思想(1)儒家的管理思想(2)道家的管理思想(3)法家的管理思想(4)商家的管理思想 2.近代社会的管理思想(1)师夷制夷和革故鼎新思想(2)中体西用和以商立国的思想(3)以工立国和产业救国思想(4)教育救国思想 3.当代经济管理思想(1)新民主主义革命时期的经济管理思想(2)计划经济体制下的经济管理思想(3)改革开放后的经济管理思想(4)“十六大”提出的管理思想(二)管理模式 1.前苏联模式的模仿阶段，实行高度集中的资源计划配置制度 2.两参一改三结合的民主管理模式 3.市场经济管理模式 三、构建中国特色的管理理论体系 1.加强国内管理思想研究,挖掘我国管理思想的精华 2.中西结合，为我所用 3.全面提高管理者的综合素质 4.加强对人、财、物及信息等资源的管理，促进资源合理、有效配置(1)在对人的管理方面(2)在对财的管理方面(3)在对物的管理方面(4)在对信息的管理方面(1)在对人的管理方面(2)在对财的管理方面(3)在对物的管理方面(4)在对信息的管理方面
