沙盘讲师授课用PPT(各年点评)讲解课件.ppt_163文库

2、=收入收入-费用费用固定资产固定资产+流动资产流动资产=长期负债长期负债+短期负债短期负债+所有者权益所有者权益土地和建筑土地和建筑+设备价值设备价值+在建工程在建工程+现金现金+应收账款应收账款+在制品在制品+成品成品+原材料原材料=长期负债长期负债+短期负债短期负债+应交税金应交税金+股东资本股东资本+利润留存利润留存+本年净利润本年净利润本年净利润本年净利润=销售收入销售收入-直接成本直接成本-综合费用综合费用-折旧折旧-利息利息-所得税所得税综合费用综合费用=产品研发费用产品研发费用+广告投广告投入费用入费用+市场开拓费用市场开拓费用+设备维修设备维修费用费用+行政管理费用行政管理费用

3、+厂房租金厂房租金资产资产=负债负债+上年的所有者权益上年的所有者权益+本年净利润本年净利润综合费用表综合费用表利润表利润表资产负债表资产负债表流动流动资产资产固定固定资产资产股东股东权益权益短期短期负债负债长期长期负债负债销销售售净利润净利润税税金金利利息息折折旧旧费费用用直接直接成本成本直接成本直接成本综合费用与折旧综合费用与折旧利息与税金利息与税金所有者权益所有者权益总负债总负债总资产总资产固定资产固定资产流动资产流动资产存货存货速动资产速动资产-9-EVA的概念：EVA是超过资本成本的投资回报。简单地说，一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时才能为企业股

4、东带来价值。（乔尔斯特恩，银行家，咨询顾问）经济增加值经济增加值EVAEVA=（净利润（净利润+（利（利息支出息支出+市场准入开拓费市场准入开拓费+ISO+ISO资资格认证格认证+产品研发）产品研发）（1-25%1-25%）-5.5%-5.5%*（平均所有者权益（平均所有者权益+平均平均负债合计）负债合计）-10-你做的如何？你喜欢哪一个？你做的如何？你喜欢哪一个？开开拓拓市市场场u 扩大市场范围扩大市场范围u 进行品牌认证进行品牌认证u 合理广告投入合理广告投入u 研制新的产品研制新的产品u 研究竞争对手研究竞争对手u 盈亏平衡分析盈亏平衡分析增增加加品品种种u 改进生产装置改进生产装置u

5、增加新生产线增加新生产线u 研究生产组织研究生产组织扩扩大大产产能能销销售售毛毛利利数量数量单位毛利单位毛利*本本地地区区域域国国内内亚亚洲洲国国际际P1P2P3P4u 广告开拓费用广告开拓费用u 租金维护费用租金维护费用u 行政管理费用行政管理费用u 分摊利息贴现分摊利息贴现可可变变成成本本u 收益大的市场收益大的市场u 赢利大的产品赢利大的产品u 竞争对手分析竞争对手分析增增加加毛毛利利u 原材料费用原材料费用u 加工费用加工费用u 生产组织生产组织直直接接成成本本项目ABC财务杠杆123123123自有资金600400200A=1长期借款200400B=1.5长期资金总额60060060

6、0C=3息税前利润607242607242607242减：利息费用202020404040税前利润60724240522220322自有资金利润10%12%7%10%13%5.5%10%16%1%假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加20%，情况如何？，情况如何？假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少30%，情况又如何？，情况又如何？用他人的钱去赚钱用他人的钱去赚钱(CEO)(CPO)(CMO)(CMO)市场分布市场分布竞争对手竞争对手融资计划融资计划广告计划广告计划采购计划采购计划生产计划生产

7、计划营销战略计营销战略计划划战略规划可行性判别战略规划可行性判别1.市场分布分析：市场分布分析：需要整理出需要整理出各年度各市场各产品各年度各市场各产品的的预计需求数量以及平均价格预计需求数量以及平均价格。2.竞争对手分析竞争对手分析归纳出其他竞争对手的归纳出其他竞争对手的产品研发、市场开发、产能、财务状况、管理现状产品研发、市场开发、产能、财务状况、管理现状等数据。等数据。3.生产计划生产计划考虑考虑现有库存量、目前生产线状态、最大产能、本年可销量、全年生产上线计划现有库存量、目前生产线状态、最大产能、本年可销量、全年生产上线计划4.采购计划采购计划根据根据现有原料库存量、全年生产计划、各种

8、产品现有原料库存量、全年生产计划、各种产品bom，不同原料采购周期和产品上，不同原料采购周期和产品上线时间线时间确定确定采购计划采购计划。5.融资计划融资计划保证各个运作部门能够有保证各个运作部门能够有资金支撑资金支撑。考虑考虑当前现金量、年末可贷的长期贷款、各季度可贷的短期贷款（高利贷）、各季当前现金量、年末可贷的长期贷款、各季度可贷的短期贷款（高利贷）、各季度可收回的应收账款、各时间点要还的贷款以及各种利息支付度可收回的应收账款、各时间点要还的贷款以及各种利息支付。年初战略规划会年初战略规划会6.营销战略计划：营销战略计划：（1）若）若自己的可销量与竞争对手的可销量之和小于市场总量自己的可

9、销量与竞争对手的可销量之和小于市场总量，竞争不激烈，广告，竞争不激烈，广告可以酌减。可以酌减。（2）广告投入一般不超过销售总额的）广告投入一般不超过销售总额的10%，估计出本年的，估计出本年的“预计销售额预计销售额”后，确后，确定广告投入额。定广告投入额。（3）广告投入要注重效益，应当投在）广告投入要注重效益，应当投在价格最高价格最高的市场上。的市场上。（4）广告投入比例应当投入在）广告投入比例应当投入在竞争激烈竞争激烈的产品市场。的产品市场。7.检验检验“计划是否可行计划是否可行”将各个部门的计划综合在一起，检验全年操作中是否存在将各个部门的计划综合在一起，检验全年操作中是否存在“现金断流点

10、现金断流点”，如存在，如存在，调整思路顺序如下：调整思路顺序如下：（1）融资计划融资计划有无遗漏，能否通过贷款解决问题有无遗漏，能否通过贷款解决问题（2）固定资产投资计划固定资产投资计划是否可以是否可以“暂缓暂缓”，如生产线建设、厂房购买等，如生产线建设、厂房购买等（3）各个时间点有无）各个时间点有无应收款可以贴现应收款可以贴现（4）能否正确到拿）能否正确到拿账期最短的订单账期最短的订单（5）广告费用广告费用是否可以适当降低是否可以适当降低（6）高利贷高利贷产品盈亏分析产品盈亏分析用手工线生产用手工线生产 P4P4 产品合理吗？产品合理吗？用全自动线生产用全自动线生产 P P4 4 产品合理吗

11、？产品合理吗？用柔性线生产用柔性线生产 P P4 4 产品合理吗？产品合理吗？用半自动线生产用半自动线生产 P P4 4 产品合理吗？产品合理吗？用哪条线生产用哪条线生产P4更合理？更合理？按照产品盈亏分析，应当投按照产品盈亏分析，应当投资建设全自动生产线，如果资建设全自动生产线，如果过多建设过多建设“柔性线柔性线”，由于，由于建设费用大，相应的折旧和建设费用大，相应的折旧和利息成本高，而产品定位固利息成本高，而产品定位固定了，没必要频繁转产。定了，没必要频繁转产。-100102030405060708012345678年份P1P2P3P4需求需求时间时间国际国际亚洲亚洲国内国内区域区域本地本

12、地总体总体从销售额分析产品生命周期从销售额分析产品生命周期（1 1）P2P2是第是第2-52-5年市场的主导产品，因此年市场的主导产品，因此P2P2产品应当产品应当尽早投入研发。尽早投入研发。（2 2）P3P3是否需要研发需要进行是否需要研发需要进行“竞争对手竞争对手”分析，如分析，如果果6-86-8个组都在经营个组都在经营P3P3，这个产品，这个产品“赚钱赚钱”很困难。很困难。（3 3）P4P4产品是否研发需要竞争对手分析，有产品是否研发需要竞争对手分析，有5 5个以上个以上组经营组经营P4P4要想盈利就非常困难了。要想盈利就非常困难了。从时间分析产品生命周期从时间分析产品生命周期（1 1）

13、P2P2需要尽早进入研发需要尽早进入研发（2 2）P3P3市场不能晚于第三年，前推市场不能晚于第三年，前推6 6个季度研发。个季度研发。（3 3）P4P4市场不能晚于第五年，前推市场不能晚于第五年，前推6 6个季度研发。个季度研发。瘦狗瘦狗-4-4金牛金牛-2-2问题问题-3-3明星明星-1-1市市场场增增长长率率市场份额市场份额P1P14 44 44 44 43 3P2P23 33 33 33 32 2P3P33 32 22 21 11 1P4P42 21 11 11 12 2布鲁斯亨德森市场份额：高（市场老大），低（非市场老大）市场份额：高（市场老大），低（非市场老大）（预计）市场增长率：

14、高（大于等于（预计）市场增长率：高（大于等于30%），低（小于），低（小于30%）明星：继续投资，保持与市场同步增长，击退竞争对手。明星：继续投资，保持与市场同步增长，击退竞争对手。金牛：保持市场领导者，不必大量投资。金牛：保持市场领导者，不必大量投资。问题：根据竞争态势，确定投资方向。问题：根据竞争态势，确定投资方向。瘦狗：以销售库存为主。瘦狗：以销售库存为主。市场分市场分布分析布分析产能分产能分析析竞争对竞争对手分析手分析现金流现金流分析分析广告计划制定广告计划制定销售竞单销售竞单匹匹配配可可销销售售量量匹匹配配现现金金流流量量市场分布分析市场分布分析（1）市场定位、产品定位）市场定位、产

15、品定位（2）重视数量大的市场，否则可能）重视数量大的市场，否则可能“接单不足接单不足”（3）考虑价格高的市场，否则会影响盈利。）考虑价格高的市场，否则会影响盈利。竞争对手分析竞争对手分析（1）对手研发新产品的品种，对手研发周期，何时可以进入）对手研发新产品的品种，对手研发周期，何时可以进入哪个市场。哪个市场。（2）对手可销量：库存、产能、新建生产线开工情况）对手可销量：库存、产能、新建生产线开工情况（3）对手资金状况：根据当前现金，应收款、贷款偿还和可）对手资金状况：根据当前现金，应收款、贷款偿还和可能新贷初步估计对手可能的广告投入。能新贷初步估计对手可能的广告投入。产能和可销售量产能和可销售

16、量（1 1）产能计算时明确每条生产线根据年初状态推算）产能计算时明确每条生产线根据年初状态推算出全年可以完工几个产品。手工（出全年可以完工几个产品。手工（2 2，1 1）半自动）半自动（2 2），全自动（），全自动（4 4），柔性（），柔性（4 4）（2 2）全年最大可销售量）全年最大可销售量=期初库存量期初库存量+全年产能全年产能资金流与费用预算分析资金流与费用预算分析（1 1）了解本企业当前现金流）了解本企业当前现金流（2 2）考虑近期可以回流和需要流出的资金）考虑近期可以回流和需要流出的资金（3 3）估计本年可完成的销售额，按照）估计本年可完成的销售额，按照10%10%计算广告费计算广告

17、费最好的做法是作出本年的现金流预算。最好的做法是作出本年的现金流预算。广告策划分析广告策划分析（1 1）根据竞争对手和自己的总产能及市场开发情况）根据竞争对手和自己的总产能及市场开发情况判断竞争激烈程度计算出预计销售量判断竞争激烈程度计算出预计销售量（2 2）按照预计销售量）按照预计销售量10%10%确定广告总投入确定广告总投入（3 3）根据竞争激烈程度不同确定具体的广告投入。）根据竞争激烈程度不同确定具体的广告投入。销售竞单：需要考虑订单数量、单价、应收账款期限销售竞单：需要考虑订单数量、单价、应收账款期限等因素。等因素。（1 1）考虑订单产品数量，冲总销售收入。）考虑订单产品数量，冲总销售

18、收入。（2 2）考虑价格因素，利润）考虑价格因素，利润（3 3）应收账款期限：现金流的缓解作用。）应收账款期限：现金流的缓解作用。销售订单销售订单竞单与销售竞单与销售市场分析市场分析产品研产品研发周期发周期生产线生产线投资投资产能分析产能分析竞争对手分竞争对手分析析可销量分析可销量分析指导竞单指导竞单生产计划安生产计划安排排销售量指导销售量指导生产计划生产计划采购计划采购计划u 体现销售计划的指导u 确定物料需求时间/数量/品种u 生产计划/引导采购的制定u 控制采购/生产订单的下达u 控制供应商的按时到货u 控制库存物料的入库和出库制造业的通用公式制造业的通用公式ERP 解决方案解决方案市场

19、要什么？市场要什么？卖什么？卖什么？买什么？买什么？做什么？做什么？时时间间1 12 23 34 45 56 6计划产出计划产出计划投入计划投入毛毛需需求求计划接收计划接收预计库存预计库存10净净需需求求1020计划产出计划产出1020计划投入计划投入20（P3）MPS(R2)MRP2 2*R2R2R3R3P3P3客户供应商10101010101030002 20 02 20 02 20 010101010101010100现金流出现金流出现金流入现金流入营销中心营销中心普遍的现象是各组在经营之初相对资金比较普遍的现象是各组在经营之初相对资金比较“充足充足”，短期，短期库存产品相对库

20、存产品相对“积压积压”，进而对于是否应当借长期贷款显示，进而对于是否应当借长期贷款显示出漠视，造成后期资金严重短缺，固定资产无力投资，亏损出漠视，造成后期资金严重短缺，固定资产无力投资，亏损严重后贷款额度不足，导致资金断流而严重后贷款额度不足，导致资金断流而“倒闭倒闭”。市场前景市场前景分析分析短期现金短期现金流预测流预测资产匹配资产匹配预算预算计划可行计划可行性判别性判别融资计划制融资计划制定定预算控制预算控制长期投长期投融资融资短期投短期投融资融资长期投融资的思考逻辑要点长期投融资的思考逻辑要点1.市场前景分析市场前景分析根据市场销售额规模分析，以第五年销售额数据为例，市场产品数量将达到根

21、据市场销售额规模分析，以第五年销售额数据为例，市场产品数量将达到170个以上，而在经营之初，各组产能最多不过个以上，而在经营之初，各组产能最多不过6-8个个/年，即使第五年各组产能都达年，即使第五年各组产能都达到到20个，个，8个组，才个组，才160个，而要达到个，而要达到20个数量的产能，各组至少要投资建设个数量的产能，各组至少要投资建设4条条全自动生产线，资金至少需要全自动生产线，资金至少需要70M，还有其他的资金支出，如果开始不贷足够的，还有其他的资金支出，如果开始不贷足够的款，后面由于亏损严重，后面贷款额度受限。款，后面由于亏损严重，后面贷款额度受限。长期投融资的思考逻辑要点长期投融资

22、的思考逻辑要点2.资产投资匹配分析资产投资匹配分析2.1生产线分析生产线分析（1）折旧角度：建成后）折旧角度：建成后3年，柔性线年，柔性线 16M,全自动线全自动线8M。两者产能完全一样。两者产能完全一样（2）维修成本分摊：手工线）维修成本分摊：手工线1M/1产品；全自动产品；全自动1M/4产品产品.（3）厂房占用角度：全自动的产能是半自动线的一倍，但是厂房租金或折旧是相同）厂房占用角度：全自动的产能是半自动线的一倍，但是厂房租金或折旧是相同的。的。综合考虑后，全自动生产线是最理想的选择，但企业必须产品定位准确，避免频繁综合考虑后，全自动生产线是最理想的选择，但企业必须产品定位准确，避免频繁转

23、产。转产。2.2 厂房投资厂房投资租还是买？租还是买？32M VS 4*6=24M（1）厂房不提折旧，购买）厂房不提折旧，购买32M属资产，对利润无负影响属资产，对利润无负影响（2）租金是费用，对利润和权益有）租金是费用，对利润和权益有-24的影响的影响（3）长期贷款）长期贷款32M，每年利息为，每年利息为1.6M，6年不到年不到10M，小于，小于24.2.3早早的将早早的将P2,P3,P4全部研发完成的影响？全部研发完成的影响？（1）P1和和P2是前是前3年的主流，需要尽早研发年的主流，需要尽早研发P2（2）过早研发）过早研发P3和和P4，造成不合理的，造成不合理的“资金占用资金占用”，影

24、响其他方面的现金流。，影响其他方面的现金流。（3）P3和和P4需要做竞争对手分析后才进行研发。需要做竞争对手分析后才进行研发。短期投融资的思考逻辑要点短期投融资的思考逻辑要点短期贷款在每个季度初都可以操作，因此仅考虑本季度现金是否够用即可。短期贷款在每个季度初都可以操作，因此仅考虑本季度现金是否够用即可。公式：公式：季度初现金季度初现金-应还短期贷款应还短期贷款+到期应收账款到期应收账款-产品研发投资产品研发投资-原材料采购支付资金原材料采购支付资金-生产生产线投资线投资-生产上线需要支付的加工费生产上线需要支付的加工费+本季度销售直接回款本季度销售直接回款-行政管理费行政管理费如果上式计算结

25、果小于如果上式计算结果小于0，则必须借入短期贷款，或者贴现。，则必须借入短期贷款，或者贴现。现金流预算控制现金流预算控制现金流预算控制现金流预算控制（1）CFO根据各个部门工作计划根据各个部门工作计划制定年度现金预算表。制定年度现金预算表。（2）对于预算中各个）对于预算中各个“断流点断流点”进行处理，一般各季度采用短期进行处理，一般各季度采用短期贷款贷款“弥补弥补”，年底还贷款后的，年底还贷款后的“断流点断流点”可以考虑用长期贷款可以考虑用长期贷款“弥补弥补”（3）如短贷无法弥补时，需要考）如短贷无法弥补时，需要考虑修改其他部门的预算计划（如虑修改其他部门的预算计划（如减少生产线投资）减少生产

26、线投资）（4）是否可以贴现）是否可以贴现（5）竞单时拿短账龄的单）竞单时拿短账龄的单（6）万不得已变卖资产、借高利）万不得已变卖资产、借高利贷。贷。广告费用广告费用全成本核全成本核算分析算分析费用效益费用效益=总销售额总销售额/该项费用（效益越大，表示投资回报越大）该项费用（效益越大，表示投资回报越大）费用成本分摊费用成本分摊=该项费用该项费用/总销售额（分摊越小，成本越低）总销售额（分摊越小，成本越低）市场开拓认证市场开拓认证维修和租金维修和租金直接成本直接成本研发费用研发费用财务费用财务费用行政管理费用行政管理费用广告费用效益分析广告费用效益分析广告效益不好的原因大致有以下几个方面广告效益

27、不好的原因大致有以下几个方面（1）市场定位不清晰，没有进入毛利大，数量大的市场）市场定位不清晰，没有进入毛利大，数量大的市场（2）产品定位不清晰，没有定位在毛利大的产品上，低端产品过多造成广告费）产品定位不清晰，没有定位在毛利大的产品上，低端产品过多造成广告费相对成本过高。相对成本过高。（3）对竞争对手分析不足。导致投了足够的广告费拿不到单。）对竞争对手分析不足。导致投了足够的广告费拿不到单。（4）缺乏费用预算控制。盲目争标王，广告费应当控制在总计划销售额的）缺乏费用预算控制。盲目争标王，广告费应当控制在总计划销售额的10%内。内。市场开拓与市场开拓与ISO认证效益不好的原因同广告费。认证效益

28、不好的原因同广告费。设备维修与厂房租金费用效益不好的原因设备维修与厂房租金费用效益不好的原因（1）缺乏生产线投资回报意识。如大量使用手工线。）缺乏生产线投资回报意识。如大量使用手工线。（2）误解资产与费用关系。厂房租金过高。）误解资产与费用关系。厂房租金过高。研发费用研发费用（1）产品定位不准，遍地开花，成本过高。）产品定位不准，遍地开花，成本过高。（2）过早研发不合理占用资金）过早研发不合理占用资金财务费用效益分析财务费用效益分析（1）融资策略失当。资金使用没有规划，错过了利息最低的长期贷款机会，过）融资策略失当。资金使用没有规划，错过了利息最低的长期贷款机会，过多地进行短期贷款和高利贷。多

29、地进行短期贷款和高利贷。（2）现金流控制失当，大量的贴现导致财务成本高。）现金流控制失当，大量的贴现导致财务成本高。行政管理费用分析行政管理费用分析每年统一是每年统一是4M，主要是销售额有关。，主要是销售额有关。总得分总得分=结束年所有者权益（结束年所有者权益（1+1+总分总分/100/100）总分为以下各项之和：总分为以下各项之和：开发完成并形成销售的市场：区域开发完成并形成销售的市场：区域：10分分国内：国内：15分分亚洲：亚洲：20分分国际：国际：25分分研发完成并形成销售的产品：研发完成并形成销售的产品：P12：5分分 P3：10分分 P4：15分分目前拥有自主产权的厂房：目前拥

30、有自主产权的厂房：大厂房大厂房：15分分小厂房：小厂房：10分分目前拥有的生产线：目前拥有的生产线：手工手工：5分分/条条半自动：半自动：10分分/条条全自动全自动/柔性：柔性：15分分/条条完成管理体系认证：完成管理体系认证：ISO9000：10分分 ISO14000：15分分场景问题知识点初识企业什么是企业？如何认识企业？常识观、系统观初识企业企业经营的本质是什么？有限的资源实现利润最大化。初识企业企业中遇到问题怎么处理？常规问题：制度、规则、关系流。病构问题：行动学习法沙盘企业介绍什么是沙盘和沙盘企业？从战事沙盘到企业沙盘沙盘企业介绍各位CXO有没有信心经营好这个企业？如何驱动CX

31、O各尽其责？KPI初始状态设定目前企业经营的怎样？值不值得接手？ROE市场规模分析企业运营规则问题测试集场景问题知识点第一年企业经营的本质是什么？(CEO/CFO)会计等式第一年报表的原理是什么，如何做报表？(CEO)会计等式第一年如何考核CEO，什么是ROE、ROA和EVA？(CEO)ROE、ROA和EVA杜邦分析第一年CEO如何做好ROE和EVA?(CEO)开源节流第一年是否需要借款？负债经营有哪些利弊？(CFO)财务杠杆第二年年初战略规划会怎么开？(CEO)战略规划第二年应该使用哪条生产线生产产品最合理？(CPO)产品盈亏分析第二年如何进行市场分析和定位(CMO)产品生命周期波士顿矩阵第

32、二年如何进行广告策划与销售竞单(CMO)SWOT分析第三年如何进行产能规划与产销排程(CPO)产能规划与产销排程第三年如何确定物料采购和到货计划（CSO）MRP第三年如何进行融资与现金流控制（CFO）预算管理第三年如何进行全成本分析（CFO）费用效益费用成本分摊从手工企业到数据驱动型企业从手工企业到数据驱动型企业手工企业手工企业数字化企业数字化企业数据驱动型企业数据驱动型企业思考你能准确的告诉我第二年每个季度销售了多少商品吗？是否出现过越权的问题？有没有由于沟通中信息的偏差导致决策失误的情形？有没有出现账实不符又无从查原因的情况？报表如何快速生成？数据驱动型企业人人信息信息系统系统流程

33、流程其它其它要素要素数据数据指标指标制度制度供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业供应公司供应公司制造部制造部销售公司销售公司主体企业主体企业电子商务电子商务代理商代理商批发商批发商服服务务代销点代销点代销点代销点零售商零售商零售商零售商维修点维修点服务点服务点客户客户客户客户直销直销MRP/MRP IIDRPCRMSCMERP电子商务电子商务B TO BB TO BB TO C运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送快速消费品行业真实业务场景快速消费品行业真实业务场景基于基于ERP-NCERP-NC的企业全流程的企业全流程谢谢！谢谢！

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