1、海尔集团海尔集团背景背景注：白色家电指可以替代人们家务劳动的电器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电器和改善生活环境提高物质生活水平（如空调、电冰箱等）。早期这些家电大多是白色的外观，因此得名。四大白色家电制造商：Whirlpool(惠尔浦)GE（通用）SIEMENS(西门子)Haier(海尔)海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。万人
2、，已发展成为大规模的跨国企业集团。1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2012年，海尔集团全球年，海尔集团全球营业额营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际（亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管统计，海尔
3、已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司（理咨询公司（BCG）评选的）评选的2012年度年度“全球最具创新力企业全球最具创新力企业”前十名，前十名，排名消费及零售类企业第一。排名消费及零售类企业第一。营销渠道营销渠道总体上：区域性总体上：区域性全国性全国性世界性世界性发展初期：依靠商场销售到店中店发展初期：依靠商场销售到店中店建设自己的品牌专卖店建设自己的品牌专卖店（树立起海尔品牌的知名度和信誉度）（树立起海尔品牌的知名度和信誉度）在一级城市建立海尔工贸公司（销售分公司）在一级城市建立海尔工贸公司（销售分公司）（负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零（负责当地
4、所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理）售商和二级市场零售商的管理）在二、四级市场按在二、四级市场按“一县一点一县一点”设专卖店设专卖店优点：取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利优点：取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。于对零售终端销售的控制和管理。营销渠道营销渠道 海尔的销售政策倾向于零售商，不但海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。售商可以获得更高的毛利率。批发商不具有分销权力，留给他们的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十
5、分有限，批发毛利率一般仅有利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%40%3%40%，不过海尔的产品销量人、价格稳，不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。定，批发商最终利润仍可保证。营销渠道营销渠道 百货商场家电部百货商场家电部(传统、品牌效应、无假货、质量有保证传统、品牌效应、无假货、质量有保证)批发商批发商（迅速将产品导入市场）（迅速将产品导入市场）品牌专卖店品牌专卖店（针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建（针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立）立）国外连锁超市国外连锁超市（如沃尔玛、家乐福，日用品零售，海尔零售量比较低）（如沃尔玛、家乐福，日
6、用品零售，海尔零售量比较低）国内家电连锁国内家电连锁（国美、苏宁）（国美、苏宁）销售优势与劣势销售优势与劣势优势优势（1 1）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传）海尔家电品牌影响力大，几乎在各大家电连锁店、传统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展示位置，统大商场、超市、电器专营店都占据着最好的展示位置，品牌受众度高。品牌受众度高。（2 2）海尔拥有遍布全国的专卖店，并且还有有力的海尔的）海尔拥有遍布全国的专卖店，并且还有有力的海尔的电子商务购物，对任何地区的用户购买家电的物流配送都电子商务购物，对任何地区的用户购买家电的物流配送都能做到快速便捷。能做到快速便捷。（3 3）海尔的
7、分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型批）海尔的分销渠道是典型的宽渠道分销，很少有大型批发商，因此不会轻易的被某个渠道商左右。海尔全系列家发商，因此不会轻易的被某个渠道商左右。海尔全系列家电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电电以及其品牌的影响力，在与渠道商的谈判中与其他家电品牌相比有着比较强的话语权。品牌相比有着比较强的话语权。（4 4）海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的）海尔集团在全国每个省都设有全资子公司，对渠道的管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。管理比较扁平化，对渠道终端的零售控制力比较强。（5 5）海尔经过）海尔经过2020多年的专业化发展，基本形
8、成了有企业特多年的专业化发展，基本形成了有企业特色的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度色的营销体系，对渠道的管理比较专业化，渠道管理制度比较齐全比较齐全销售优势与劣势销售优势与劣势劣势劣势（1 1）海尔采用的是宽渠道运作模式，如果在一个地区出现）海尔采用的是宽渠道运作模式，如果在一个地区出现2 2家以上的经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格家以上的经销商，就会为了争夺用户和销售量，破坏价格体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低，体系或变相降价，进而将利润降低，经销积极性也会降低，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其他品牌的家电，甚至会出现放弃经销海尔家电，而主推其
9、他品牌的家电，海尔市场份额将会慢慢丢失。海尔市场份额将会慢慢丢失。（2 2）海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔）海尔的经销商，尤其是传统家电卖场和专卖店对海尔产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理的不产品严重的窜货问题非常有意见，对于窜货现象处理的不力已经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。力已经正在很严重的侵蚀着海尔这张貌似强大的销售网络。注：窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。调查表走向国际化走向国际化1、规模经济：、规模经济：1997年，海尔集团有四大门类产品位
10、居全国同行业的前年，海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前3名：电冰箱市场份额名：电冰箱市场份额30.28%，冰柜为，冰柜为42.10%，空调为，空调为24.11%，洗衣，洗衣机为机为27.68%。由此来看，海尔已经占据中国白色家电市场的领先地。由此来看，海尔已经占据中国白色家电市场的领先地位，具有规模经济优势，可以进军国际市场。位，具有规模经济优势，可以进军国际市场。2、技术领先：、技术领先：1992年海尔获得年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他
11、家电企业不具备的优势，为实现国际化打下基础。的优势，为实现国际化打下基础。3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得到了消费者的认同，成为到了消费者的认同，成为“高质量高质量”的代名词。的代名词。4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。海尔走向国际化是一种发展的必然海尔走向国际化是一种发展的必然 海尔集团从海尔集团从19
12、98年开始正式进军国际市场，开始了国际化战略的年开始正式进军国际市场，开始了国际化战略的历程，到历程，到2004年完成了其国际化战略，成功的在欧洲，北美，日本年完成了其国际化战略，成功的在欧洲，北美，日本站住了市场。站住了市场。口号：口号：海尔的国际化 国际化的海尔海尔实施两个战略转型：海尔实施两个战略转型：企业转型，从，从“卖产品卖产品”转变为转变为“卖服务卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。合一双赢模式。海尔进入国际市场的战略 品牌化战略 多元化战略 本土化战略 战略联盟品牌化战略：要么不干，要干就干第一1 1海尔在创立国际知名品牌过程中
13、海尔在创立国际知名品牌过程中,摒弃了传统出摒弃了传统出口的误区口的误区,着力在国际市场上打造着力在国际市场上打造“海尔海尔中国造中国造”的的形象形象,用创造著名品牌提升创汇目标。用创造著名品牌提升创汇目标。2 2在进入国际市场初期在进入国际市场初期,海尔采取了海尔采取了“先难后易先难后易”的出口战略（海尔先进入欧美等在国际舞台上份量极重的的出口战略（海尔先进入欧美等在国际舞台上份量极重的发达国家和地区（德国）发达国家和地区（德国）,取得品牌地位后取得品牌地位后,再进入发展再进入发展中国家。）中国家。）3 3提出了提出了“名牌没有国界名牌没有国界”的观点（先后在的观点（先后在102 102 个个
14、国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL,UL,德国德国VDE VDE 等等8 8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器相继通过相继通过IS09001 IS09001 国际认证）国际认证）多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”1 1、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核、根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。2 2、根据行业相关程度进入新行业。根据行业相关
15、程度进入新行业。3 3、针对不同情况采取不同的进入方式。、针对不同情况采取不同的进入方式。（内部发展、外部并购、以合资合作为主的战略联盟）（内部发展、外部并购、以合资合作为主的战略联盟）4 4、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名、进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名以以“海尔文化激活休克鱼海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。注：所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不
16、善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。本土化战略 本土化战略是指为了满足所在国的市场需求本土化战略是指为了满足所在国的市场需求,产品的设计、制造、营销都做到当地化。产品的设计、制造、营销都做到当地化。在海外设立了在海外设立了10 10 个信息站、个信息站、6 6 个设计分部个设计分部和和2 2个工业园个工业园(位于美国和巴基斯坦位于美国和巴基斯坦),),专门开发、专门开发、生产适合当地人消费特点的家电产品生产适合当地人消费特点的家电产品,建立海外建立海外营销公司营销公司,推销海尔的产品推销海尔的产品,按照按照“先有市场先有市场,再建工厂再建工厂”的原则的
17、原则,在在13 13 个国家建立了海外工厂个国家建立了海外工厂,海尔在海外的雇员没有一个是中国人海尔在海外的雇员没有一个是中国人,都是当地都是当地人。人。本土化战略1 1、可以利用当地的生产资料和劳动力、可以利用当地的生产资料和劳动力,从而从而降低生产成本降低生产成本,提高产品竞争能力。提高产品竞争能力。2 2、由于海外企业的雇员是当地人、由于海外企业的雇员是当地人,可以充分可以充分发挥他们的优势。发挥他们的优势。3 3、在海外设厂、在海外设厂,可以有效规避国际贸易中的可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。非关税壁垒。4 4、本土化可以解决国外对中国企业的反倾销、本土化可以解决国外对中国企业的反
18、倾销问题。问题。战略联盟 战略联盟是指由两个或多个企业为了战略联盟是指由两个或多个企业为了实现一定的战略目的实现一定的战略目的,在一定时期内在资在一定时期内在资源、能力和核心能力等方面进行的合作。源、能力和核心能力等方面进行的合作。它是竞争中的合作它是竞争中的合作,合作中的竞争合作中的竞争,故又故又被称为竞合战略。被称为竞合战略。战略联盟1.1.纵向联合。纵向联合。比如和世界最大的电机企业艾默生建比如和世界最大的电机企业艾默生建立的联合立的联合,海尔就是同它有上游海尔就是同它有上游供货供货方联合起来方联合起来,一起满足最终消费者的需求一起满足最终消费者的需求,现在艾默生不光给海尔供应电机现在艾
19、默生不光给海尔供应电机,而且参而且参与了海尔产品的前端设计。与了海尔产品的前端设计。战略联盟2 2、横向联合、横向联合 即和自己的竞争对手联合在一起即和自己的竞争对手联合在一起,互换市互换市场资源场资源,优势互补优势互补,最后达到双赢的目的。最后达到双赢的目的。以海尔和三洋的合作为例以海尔和三洋的合作为例,日经日经BP BP 社社一篇题为一篇题为“海尔携手三洋海尔携手三洋,产品全面进军日本产品全面进军日本”的报道说的报道说:“:“目前海尔在国内有目前海尔在国内有42 42 家直属销售公家直属销售公司司,同时海尔还拥有在国内销售产品的各种经验同时海尔还拥有在国内销售产品的各种经验,这对希望在中国
20、推销其产品的三洋电机来说是一这对希望在中国推销其产品的三洋电机来说是一笔不可多得的财富。而对海尔来说笔不可多得的财富。而对海尔来说,与三洋合资与三洋合资成立销售公司成立销售公司,则是在日本推销海尔产品的一条捷则是在日本推销海尔产品的一条捷经。经。”目前目前,海尔产品顺利将自己的品牌打入日海尔产品顺利将自己的品牌打入日本市场本市场,海尔冰箱、洗衣机在日本著名家电连锁海尔冰箱、洗衣机在日本著名家电连锁店上市。店上市。具体改革与创新 张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优势到底在哪呢？势到底在哪呢？“我们的劣势，就是我们我们的劣势，就是我们的基础不如人家，包括我们在技术上，
21、资的基础不如人家，包括我们在技术上，资金上的。我们现在最大的优势就是我们的金上的。我们现在最大的优势就是我们的速度，第二我们有一种为了满足用户的需速度，第二我们有一种为了满足用户的需求创新的这种精神。求创新的这种精神。”满足客户需求的产满足客户需求的产品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家电商相比的优势就是专注于用户的需求而电商相比的优势就是专注于用户的需求而产生的创新精神和开发速度。海尔还调整产生的创新精神和开发速度。海尔还调整和改造管理模式和组织结构和改造管理模式和组织结构具体改革与创新A.A.改造物流系统改造物流系统-创造创造“第三利润源泉第三利润源泉
22、海尔作为一个在海尔作为一个在160160多个国家的建立了营多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝呢？销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝呢？20012001年，海尔对自身进行了一场艰难的改造，年，海尔对自身进行了一场艰难的改造，他们说自己他们说自己 革了仓库的命革了仓库的命”。他们在国际。他们在国际化的战略中，把物流看作海尔的化的战略中，把物流看作海尔的“第三利润第三利润源泉源泉 。这种物流的变化会带来整个工厂运。这种物流的变化会带来整个工厂运作和生产方式的变化作和生产方式的变化-全是根据订单来全是根据订单来采购，根据订单来生产，把仓库改造成一个采购，根据订单来生产，把仓库改造成一
23、个立体配送中心。立体配送中心。具体改革与创新B B、组织结构创新、组织结构创新 结构扁平化结构扁平化过去海尔是一种金字过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。这种扁平化的管理，使得每个部门每个员这种扁平化的管理，使得每个部门每个员工直接对市场负责。组织结构的创新最终工直接对市场负责。组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说为员工创造一个创极性调动起来，或者说为员工创造一个创新的空间，这个组织结构的改变
24、不是为了新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了最快的速度适应市改变而改变，而是为了最快的速度适应市场的要求。场的要求。具体改革与创新C C、拉近和市场需求的距离、拉近和市场需求的距离 流程再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集流程再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程再造之后，没有了这些中转一个计划，再发到车间。流程再造之后，没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了。站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了。从这个流程再造看海尔的国际
25、化是一个动态的过程而从这个流程再造看海尔的国际化是一个动态的过程而不仅仅是一个短期的目标。过去海尔的口号是海尔的国际不仅仅是一个短期的目标。过去海尔的口号是海尔的国际化，那么现在的口号是国际化的海尔。这个词顺序的变化化，那么现在的口号是国际化的海尔。这个词顺序的变化意味着意味着-海尔的各项工作各项标准，包括质量标准、海尔的各项工作各项标准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求、国际标准。然后最终目的是财务标准都要达到国际要求、国际标准。然后最终目的是形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，形成三位一体的模式，就是在当地设
26、计、当市场当中去，形成三位一体的模式，就是在当地设计、当地生产、当地销售。成为一个真正的世界品牌。地生产、当地销售。成为一个真正的世界品牌。具体改革与创新市场链市场链 市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中的市场链理论，最早由青岛海尔集团提出。市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即即 纵向的依靠自上纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会
27、议调度和上级命令协调；下级只服而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以 订单订单 为为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是 市场链市场链。海尔市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，海尔市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为
28、基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施带动物流和资金流的运行，实施“三个零三个零”目标的业务流程再造。目标的业务流程再造。海尔的市场链管理方法在应用到国际市场中，能有效的通过订单信息流，物海尔的市场链管理方法在应用到国际市场中，能有效的通过订单信息流，物流，资金流将全球供应链资源和全球客户资源相结合。将销售和产品制造紧流，资金流将全球供应链资源和全球客户资源相结合。将销售和产品制造紧紧结合在一起，形成国际市场链。通过市场链同步流程的速度和紧结合在一起，形成国际市场链。通过市场链同步流程的速度和 SST SST 的强的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并
29、完成有度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。具体改革与创新人单合一双赢人单合一双赢第一，对组织的颠覆。把原来金字塔型的组织颠覆成一个扁平化的组织。把原来金字塔型的组织颠覆成一个扁平化的组织。海尔有海尔有8 8万人，现在变成万人，现在变成20002000多个自主经营体。原来很多中层领导没有了。多个自主经营体。原来很多中层领导没有了。最近一期最近一期福布斯福布斯说说“海尔在消灭中层海尔在消灭中层”。其实不是消灭中层，而是把。其实不是消灭中层，而是把管理结构给变了，变成
30、管理结构给变了，变成20002000多个自主经营体，这多个自主经营体，这20002000多个自主经营体变成多个自主经营体变成刚才说的平台化。平台有三部分人组成：一部分是企业原来各个部门的人，刚才说的平台化。平台有三部分人组成：一部分是企业原来各个部门的人，在平台上大家是相互协同的关系，而不是原来研发、销售、生产各干各的。在平台上大家是相互协同的关系，而不是原来研发、销售、生产各干各的。第二部分是分供方，过去企业和分供方之间是博弈关系，现在变成合作关第二部分是分供方，过去企业和分供方之间是博弈关系，现在变成合作关系。如果分供方可以帮助创造更高的价值，就可以得到更高的价值。第三系。如果分供方可以帮
31、助创造更高的价值，就可以得到更高的价值。第三部分是用户，原来用户是购买者，现在也可以称为部分是用户，原来用户是购买者，现在也可以称为“设计者设计者”，我们从研，我们从研发阶段就开始有用户参与。这就把组织变成了一个发阶段就开始有用户参与。这就把组织变成了一个“利益共同体利益共同体”，原来，原来的层级没有了，都把它扁平了。的层级没有了，都把它扁平了。具体改革与创新人单合一双赢人单合一双赢第二，对员工的颠覆。我们学习西方的管理，西方管理中一个员工只接受一个我们学习西方的管理，西方管理中一个员工只接受一个直接领导，甚至有人说新约圣经形成了一个人领导就行。但是现在这种管直接领导，甚至有人说新约圣经形成了
32、一个人领导就行。但是现在这种管理不行，员工原来是听领导的，但互联网时代员工要听用户的。员工听用户的，理不行，员工原来是听领导的，但互联网时代员工要听用户的。员工听用户的，就要找到用户是谁。德鲁克曾经对企业提出三问：你的客户是谁？你为客户创就要找到用户是谁。德鲁克曾经对企业提出三问：你的客户是谁？你为客户创造的价值是什么？你为客户创造价值的同时你的成果是什么？很多企业回答不造的价值是什么？你为客户创造价值的同时你的成果是什么？很多企业回答不出来。现在不但企业要回答，每个员工都要回答，难度非常大。沃顿商学院的出来。现在不但企业要回答，每个员工都要回答，难度非常大。沃顿商学院的教授在八年前跟海尔董事
33、长张瑞敏说过：张先生你们的说法非常好，非常吸引教授在八年前跟海尔董事长张瑞敏说过：张先生你们的说法非常好，非常吸引人、鼓舞人，要是做成了海尔就是全世界最好的企业之一，但是我可以告诉你，人、鼓舞人，要是做成了海尔就是全世界最好的企业之一，但是我可以告诉你，你根本做不成。因为你要这么做的话，把你根本做不成。因为你要这么做的话，把8 8万人全颠覆了，就全乱套了。正因为万人全颠覆了，就全乱套了。正因为这一点，他一直在关注海尔的模式创新，到今天为止他把这一模式写成了案例。这一点，他一直在关注海尔的模式创新，到今天为止他把这一模式写成了案例。这一模式是对我们传统观念的颠覆，是非常大的挑战。海尔现在还在推进
34、过程这一模式是对我们传统观念的颠覆，是非常大的挑战。海尔现在还在推进过程中，已经探索了几年的时间，到今天为止还在不断地反复。这就是一个试错的中，已经探索了几年的时间，到今天为止还在不断地反复。这就是一个试错的过程。过程。“优质优价”的定价策略 海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌时，一直坚持优质海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌时，一直坚持优质优价的定价策略。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中优价的定价策略。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，发展中国国在内的发展中国家出口的产品，价廉是一个重要特点，发展中国家的企业往往通过
35、廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做家的企业往往通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。正确的做法必须法不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行不相上下的定价策略，用优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略，用优质产品的价格与国外名牌同类产品价格去斗争。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。当前西方去斗争。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重
36、质量而相对忽视价格高低消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而相对忽视价格高低的消费心理较为明显。虽然由于西方消费者的偏见，我们的产品在的消费心理较为明显。虽然由于西方消费者的偏见，我们的产品在开始时可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，开始时可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣。当但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣。当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量而开始信任海尔，消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量而开始信任海尔，并带动更多的人购买海尔的产品。只有这个时候，我们才认
37、为自己并带动更多的人购买海尔的产品。只有这个时候，我们才认为自己的国际名牌战略获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的的国际名牌战略获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的知名度，同当初海尔的优质优价原则有很大的关系。知名度，同当初海尔的优质优价原则有很大的关系。海尔存在的问题（一）多元化经营战略弊端（一）多元化经营战略弊端.1.1、一是弱化了企业的核心能力。、一是弱化了企业的核心能力。2 2、降低了消费者对海尔的品牌认可、降低了消费者对海尔的品牌认可（二）海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，（二）海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。这将使中国未来的收购企
38、业十分困难。（三）实施全球化战略时，国际化程度依然（三）实施全球化战略时，国际化程度依然很低很低（四）是尚未进人主流市场（四）是尚未进人主流市场（五）是国际名牌尚未树立（五）是国际名牌尚未树立海尔存在的问题 国际市场的竞争对手都是国际级的超级选国际市场的竞争对手都是国际级的超级选手，海尔与其不论是资本，技术，品牌口手，海尔与其不论是资本，技术，品牌口碑都差距甚远碑都差距甚远 国际市场已经被瓜分完了，想要在国际市国际市场已经被瓜分完了，想要在国际市场分一杯羹困难很大，海尔需要寻找市场场分一杯羹困难很大，海尔需要寻找市场空白。空白。中国在对外投资方面的法律法规还不是很中国在对外投资方面的法律法规还
39、不是很健全，很多都是空白，这让中国企业走出健全，很多都是空白，这让中国企业走出去时遇到法律纠纷很难得到法律上的保障。去时遇到法律纠纷很难得到法律上的保障。而且中国企业由于走出去的经验过少，对而且中国企业由于走出去的经验过少，对投资所在地的法律法规不甚了解，不能得投资所在地的法律法规不甚了解，不能得到当地法律上的保障，容易吃亏。到当地法律上的保障，容易吃亏。启示 质量是企业的生命质量是企业的生命 营销团队不仅要有卓越的管理能力，同时营销团队不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。变革和适应，应该是海尔永恒的主题变革和适应，应该是海尔永恒的主题
