1、2022-8-3战略分析战略定位战略分析战略分析-战略定位战略定位战略分析战略定位一、战略分析外部环境分析n外部环境的分类与性质n宏观环境因素分析n行业概貌分析n行业结构分析五力分析法n行业内部结构分析战略集团n竞争对手分析战略分析战略定位（一）外部环境的分类与性质n环境分类:宏观环境：政治，经济，社会，技术产业环境n环境的性质：不确定性与资源储库不确定性：静态/动态；简单/复杂动态：变化的程度和频率；复杂：影响因素多样性，相关联性，需要知识的复杂性；简单/静态：如一些原料供应商，垄断地位的一些公共服务企业。根据历史数据进行分析，分析指标单一复杂/动态：如计算机，航空，电子企业等n环境不确定性
2、的对策简单/静态：根据历史数据进行分析，分析指标单一复杂/动态：模拟，战略规划与预测。战略分析战略定位（二）宏观环境因素分析n分析环境影响的PESTn1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况？n2.在当前，哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?n政治的/法律的(Political)：反垄断法;环境保护法;税法;劳动法;外贸规定;政治稳定性等n经济的(Economic)：经济周期；GNP趋势;利率;货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源状况；要素成本等n社会文化(Social)：人口统计(年龄，家庭，收入分配，地理发布，教育)；生活方式的变化;对工作和休闲的态度等n技术
3、(Technological)：政府对研究的投入；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度等战略分析战略定位PEST分析法 政治与法律环境政治与法律环境 垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税法；外贸法规；政治税法；外贸法规；政治稳定性；稳定性；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境 GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境 人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；人们工作期望水平；教人们工作期望水平；教育
4、水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境技术环境 政府对研发投入；政府和行业政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。战略分析战略定位环境变化的影响n环境分析的目的，不仅是为了了解环境的性质和一般变化趋势，更重要的是要明确它们对企业可能的影响，从而帮助管理人员制定正确的战略。n（一）环境变化对行业边界的影响n客观环境的变化可能使行业的边界发生移动。也即，行业的范围会随着环境的变化而变化。如美国法律的变化已经改变了财务服务、电信和航空等行业的范围。现在要说明服务或电信行业的概念已很困难，
5、因为这些行业所提供的产品和服务的范围正在迅速变化。例如海航集团即将收购新疆天山天池风景区51的股份，这将是航空公司首次参与旅游景点的经营。海航始终以航空为主业，但同时会大力介入上下游产业，包括机场、酒店以及旅游景点。战略分析战略定位环境变化的影响n（二）环境变化对顾客行为的影响n环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品市场、养老服务市场正在形成和扩大。n（三）环境变化对供应商的影响n环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。例如，政治、法律环境变化影响供应商行业的结构和竞争动态，而税收
6、政策、直接补贴和进出口限额可能帮助或限制供应商的有关经营行为及其竞争强度。战略分析战略定位环境变化的影响n（四）环境变化对产品替代的影响n环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑白管、石英表和电子表取代机械表等，还有从农村移居城市、双职工家庭及晚婚等生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业产生重要影响。n社会价值观的变化也能引起产品替代。例如我国越来越多关注自身生存环境和健康，人们优先选择营养食品、饮料、花钱购买各种健身器材，注意美化居住环境。n（五）环境变化对关键成功要素的影响n通常，开发技术能创造新的成功因素。例如，电子企业进入手表行业，从机械表制造商手中夺取了大量的市场份
7、额。战略分析战略定位（三）实用技术：环境分析技术n趋势外推（短期预测）n头脑风暴法nScenario（脚本法、或方案法）n统计模型（回归分析、经济计量模型、神经网络方法）n趋势影响分析（Trend-Impact Analysis)n专家意见法（德尔斐法）n模拟（竞争模拟等）n信号监测法n交叉影响分析n决策树战略分析战略定位二、行业概貌分析n行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。n行业所处的发展阶段n行业
8、在国民经济中的地位n行业的基本特征战略分析战略定位成长性行业的生命周期n行业生命周期的四个阶段：市场规模时间初创期（幼年期）成长期成熟期衰退期K10%-10%K10%K-10%战略分析战略定位行业发展阶段与特点发展阶段资源密集型规模经济性行业需求弹性市场发展潜力市场竞争状况行业关联性进入与退出壁垒企业现金流幼年期技术小不定不定独家垄断小不定很少或负值成长期技术/资本中大大垄断竞争较小较小都大且流出大于流入成熟期资本/劳动大较小较大寡头垄断较大大流入大于流出衰退期劳动大小很小大小流入流出都少战略分析战略定位2000年重点行业的生产情况n经济研究参考，2001，34，212（行业增长情况）快速增长
9、电子通讯产品制造、邮电通讯、石油、医药制造、旅游、纺织服装较快增长家用电器、汽车、机械设备、建材、钢铁、房地产、电力、铁路运输、交通运输低速增长烟草、建筑负增长煤炭战略分析战略定位（一）行业主要经济特征n市场规模、市场增长速度和行业所处成长周期成长性成长性n竞争者数量和相对规模n购买者数量和相对规模n前向一体化和后向一体化的程度可进入性可进入性n分销渠道的类型n技术变革速度（工艺技术与引进新产品）n竞争者的产品/服务的差别度n在采购、制造、交通、营销、服务是否存在规模经济n某些活动是否存在强学习效应或经验曲线n能力利用率重要性n资源要求与进入/退出难度n行业盈利性的高低获利性获利性战略分析战略
10、定位（二）行业选择的234律n 两大要素、三项准则和四大方向战略资产特征复用性可转移性可分割性成长性：需求空间获利性：利润率可进入性：市场壁垒行业成功关键因素行业特征三大选择准则三大选择准则1吸引力原则2相关性原则3差异性原则四大成长方向四大成长方向1横向一体化2纵向一体化3相关多元化4无关多元化战略分析战略定位行业选择战略资产的特征n复用性复用性：资产可以重复使用或以很低的成本复制，从而可以在多个地方同时、重复使用，而资产不会贬值，甚至反而会升值的特征。如品牌、技术、声誉、管理模式、公司文化。复用性不等同于通用性n可转移性可转移性：专用性通用性专用性专用性：资产以某种特定方式用于特定目的、地
11、区、顾客或组织环境。即专门为支持某一特定的团队生产而进行的持久性投资，若改为他用，其资产价值将大跌。专用性是资产缺乏从一种用途转移到另一种用途的可转移性。通用性通用性：是专用性的对立面，通用性资产能够在任何行业或任何业务中使用。如资金、办公设备。n可分割性可分割性：指的是剩余资产的可否分割性问题。可分割如：资金、设备、材料、富余人员；不可分割，如销售人员的季节性剩余、专用设备生产能力过剩等战略分析战略定位目标行业的吸引力与关键成功因素分析n目标行业的吸引力企业有无必要进入该行业注意：行业变量只能解释1619的企业单元利润差异施马兰西（Schmalensee，1985）n关键成功因素进入后能否站
12、稳脚跟、盈利战略分析战略定位行业吸引力的评价指标体系n成长性成长性：市场需求与供给的数量与结构。市场规模、增长率、生命周期中的阶段、国际市场规模、销售额的稳定性。n获利性获利性：利润（市场占有率最大的企业为代表或行业平均利润率）、利润的稳定性。n可进入性可进入性：行业集中度、开工率（设备闲置情况）、进入与退出壁垒、渗透难度。n环境制约条件环境制约条件：社会、法律、政策的制约、劳动力的制约。战略分析战略定位20002005年中国家电产品需求量（万台）电冰箱洗衣机空调器微波炉洗碗机电热水器2000年127814421526 1257 1006002005年180020002600 2000 400
13、1000战略分析战略定位1996-2001年彩电企业中期主要指标平均值比较 单位：万元，%1996年1997年1998年1999年2000年2001年主营收入181107213008184928186592218781188589净利润176392335415737128848929-170每股收益（元）0.410.290.220.180.1-0.1主营业务利润率6.9117.1116.4817.3011.6712.36净资产收益率8.127.376.704.462.75-0.24存货周转率2.231.231.090.85固定资产周转率5.425.264.133.212.942.28资产负债率
14、65.359.559.251.248.543.4战略分析战略定位9901年我国彩电产业盈利水平变化情况年份199920002001产值（万元）111039541079064510980354利润（万元）250617227683225097利润率（）2.262.112.05战略分析战略定位可进入性行业障碍与企业盈利关系（行业取向矩阵）n进入障碍（壁垒）：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、进入障碍（壁垒）：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境。销售渠道开拓、政府行为与政策、自然资源、地理环境。n退出障碍（壁垒）：资产专用性、退出的固定费用、
15、政府和社会退出障碍（壁垒）：资产专用性、退出的固定费用、政府和社会的各种限制等。的各种限制等。低 进入障碍 高 低 退出 障碍 高1稳定低收益稳定低收益例：地摊等3稳定高收益稳定高收益例：某地出租车等2风险低收益风险低收益例：返点经销商4风险高收益风险高收益例：通讯服务、空调战略分析战略定位97年我国主要工业产品生产能力与设备利用率（一）产品名称生产能力（万）设备利用率炼钢（吨）1290481.6氮肥（吨）235678.9磷肥（吨）109960.3钾肥（吨）3771.8水泥（吨）6524172.9汽车（辆）32844.3摩托车（辆）134061.6战略分析战略定位97年我国主要工业产品生产能力
16、与设备利用率（二）自行车（辆）820654.5原盐（吨）452565.8啤酒（吨）213473.5卷烟（箱）429281.2电视机（台）743947.0洗衣机（台）218543.4电冰箱（台）182350.4空调器（台）203733.5战略分析战略定位01年我国家电产品产销率产品单位销售量产销率年末库存比年初增长彩电万部4043.496.630.7洗衣机万台1384.9103.8-23.1电冰箱万台1360.0101.2-13.7空调器万台2267.298.126.2吸尘器万台1054.398.331.7排油烟机 万台354.397.923.4电饭煲万个1377.395.822.5组合音响 万
17、部3684.399.628.0战略分析战略定位2000年家电行业生产集中度行业市场集中度(C4)%龙头企业彩电62TCL、长虹、康佳、海尔冰箱51.6海尔、科龙、美菱、新飞洗衣机 69海尔、格力、美的、春兰空调51.4海尔、小天鹅、荣事达微波炉 73.5格兰仕、惠尔普、LG、美的影碟机 37.2新科、步步高、万利达战略分析战略定位87年不同产业的最小最优规模n单位：万吨/年，万台/年产业 钢铁 硫酸乙烯水泥原油加工国外 900100302001000中国 2001030100250产业 涤纶 洗涤剂啤酒电冰箱 汽车国外 8715100100中国 3354010战略分析战略定位技术变革的速度战略
18、分析战略定位“根号”型的行业集中度曲线市场集中度时间扩张期兼并期饱和期战略分析战略定位市场集中度与利润率间的关系业绩市场集中度1000战略分析战略定位现有企业的竞争（三）行业结构分析五力分析法n基本框架 潜在进入者的威胁替代品的威胁供应商的力量顾客的力量供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争战略分析战略定位同业竞争的决定因素n集中与平衡（竞争者的多少与力量对比）n市场增长率n固定成本/附加价值n产品差异n商标专有n转换成本n竞争者的多样性n风险性（高固定费用，高存储费用）n退出壁垒战略分析战略定位新加入者威胁的影响因素n威胁的大小取决于进入障碍的大小：n规模经济n经验或学习
19、曲线n专卖商品及经营特色的差别n商标专有性n转换成本n资本(资金)需求（资源供应）n分销渠道n绝对成本优势n政府政策n预期的反击战略分析战略定位决定供方力量的因素n投入的差异n产业中供方和企业的转换成本n供应品的替代品投入的现状n供应品对本行业和本行业对供应品的重要性n批量对供方的重要性或交易量的大小n行业供应商和本行业的集中度n纵向一体化程度（供应品的前向一体化与本行业内后向一体化可能性）n信息掌握的程度战略分析战略定位供应商既是对手又是伙伴视为对手的对策n寻找与开发其他供应商n寻找替代品的供应商n向供应商表达有后向一体化的能力n选择相对较小的供应商战略分析战略定位供应商既是对手又是伙伴视为
20、伙伴的对策n与供应商签定长期购买合同n分担供应商的风险（格力对其专卖店承诺专卖店亏损实施反利）n与供应商沟通战略分析战略定位确定买方力量的因素n买方的集中度与数量n买方转换成本相对企业的转换成本n信息的掌握程度n买方后向整合能力（一体化）n本行业企业向前一体化的可能性n替代品n价格的敏感性（商品的质量、买方行业盈利水平或用户的盈利能力等）n所购商品标准化程度战略分析战略定位决定替代品威胁的因素替代品（Substitutes）如果商品X和商品Y是相互替代的，X的需求量就与Y的价格呈同方向变化。替代不是创造需求，而是用不同产品实现当前需求，较创造需求要容易，因此，往往更容易进入市场。n替代品进入市
21、场的原因：科技进步经济因素（更便宜）资源短缺（如节能洗衣机）n决定替代品威胁的因素替代品的盈利能力相对性能/价格（RVP）表现（签字笔替代钢笔）替代品转换成本客户对替代品的使用倾向战略分析战略定位用户转向替代品的转换成本n转换成本取决于：1、搜集替代品的信息2、对替代品的检验根据替代品重新设计价值活动3、使用替代品的培训及学习成本4、使用替代品失败的风险配套设施的投资战略分析战略定位替代与反替代替代的途径n以早期转换者为目标n努力提高RVPn降低用户的转换成本n努力向前或向后来拉动需求n促进互补品的改进或基础设施的改进互补品（Complements）:如果X和Y是互补品，X的需求量就与Y的价格
22、成反向变化。相关商品有两种。一种是互补品，另一种是替代品。互补品是指共同满足一种欲望的两种商品，它们之间是相互补充的。两种互补品之间价格与需求成反方向变动。替代品是指可以互相代替来满足同一种欲望的两种商品，它们之间是可以相互替代的。两种替代品之间价格与需求成同方向变动。n以替代品的新功能来扩大市场战略分析战略定位替代与反替代防御替代n识别替代品n降低替代品的价格，改进现有产品n改进互补品来改善现有产品的RVPn改进现有产品的形象（广告，售后服务）n提高现有产品的转换成本n寻找不受替代品威胁的市场n自我替代战略分析战略定位案例巧妙互补n20世纪60年代初，柯达公司意欲开辟胶卷市场，他们并不急于动
23、手，因为他们深知要使新开发的胶卷能在市场上立竿见影，并非易事。于是他们采用发展互补品发展互补品的办法，在1963年开发大众化相开发大众化相机，并宣布其他厂家可以仿制机，并宣布其他厂家可以仿制，一时出现了自动相机热。相机的暴增，给胶卷带来广阔的市场给胶卷带来广阔的市场，柯达公司乘机迅速推出胶卷，一时销路遍及全球，“柯达”从此声名鹊起，从而实现了创造胶卷市场的目标。n利用互补品开拓市场的一个典型的例子就是计算机的软、硬件之间的关系。例如，Windows95在奔腾机上比在486上能发挥更大的效力。同样的，奔腾芯片在Windows95的系统环境下运行比在Windows的低版本上更能体现其价值。因此两者
24、相互补充和相互促进，创造或放大了奔腾芯片和Windows95的市场。n以上策略通过发现产品的互补性，想办法把市场做大，而不是与竞争者争夺现有的市场。战略分析战略定位对五力分析的评价n优点优点:v较系统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素较系统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素v自我激励自我激励v对相关理论进行了有益补充（对现有竞争、替代品、潜在进入者对相关理论进行了有益补充（对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购买者和供应商力量的的分析可以补充于产业组织与博弈论；对购买者和供应商力量的分析可以补充于纵向关系经济学）分析可以补充于纵向关系经济学）n缺点缺点:v未考
25、虑需求的数量和增长未考虑需求的数量和增长v主要针对行业，而非公司主要针对行业，而非公司v忽视了互补者忽视了互补者 的因素的因素v忽视了政府的影响忽视了政府的影响v定性分析定性分析战略分析战略定位六力分析五力分析的替代n五力分析的基础上增加互补品的影响现有企业的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供应商的力量顾客的力量供应商与购买者的议价是“纵向”竞争，另外三种是“横向”竞争互补品战略分析战略定位（四）产业内部结构分析战略集团n定义定义：使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织（企业）。n目的目的：发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁。n战略空间战略空间：战略地图上的不同区
26、域。n细分变量细分变量：1）组织变量：规模和范围（地区)，纵向一体化程度，产品线的宽度，分销渠道。2）营销与产品特征：价格/质量，形象，技术领先度，服务。3）财务变量：成本，债务水平（杠杆）。可从多个角度进行分析。但注意注意：1）避免选择所有公司都相同的变量（如：饭店R&D的领先者；航空公司服务多样化）；2)使用相关变量不比使用一个独立变量效果好（如：作为R&D领先者的制药公司传统上直接通过医生推销产品，而“模仿”公司更趋向价格竞争。用“R&D”和“营销战略”变量并不比用其中任一变量能提供更多信息；3）变量分布（坐标轴上的刻度）可不连续（如：产品类型“通用”、“品牌”、“两者都有”）。n移动障
27、碍移动障碍：阻止公司改变战略集团的因素，其基础为稀缺资源与能力。n应用应用：1）建立新的战略集团；2）转移到位置更佳的战略集团；3）加强集团地位与公司在集团中的地位；4）入侵其他战略集团（注意产业驱动力对不同集团的影响）战略分析战略定位n珍宝零售行业竞争者战略群体图小型独立行会珠宝商全国性、区域性及当地性行会商店名仕百货店高级百货店全国性珠宝连锁信用珠宝商连锁店折让零售商分类展销商商业区分店零售商高中低价价格格/质质量量/形形象象专业珠宝商全线珠宝商 种类有限的商品零售商种类广泛的商品零售商产品线产品线/商品组合商品组合战略分析战略定位（五）产业驱动力分析n定义定义：一些重要因素改变产业参与者
28、的行动，改变产业与竞争状况的主要原因即为产业驱动力。n常见驱动力常见驱动力：1）行业长期增长率的变化（人口因素、收入弹性、需求趋势、替代品和互补品的变化、顾客群的渗透）影响供需、进入/退出、能力扩展等；2）买主群与使用方式的变化顾客要求的变化；3）专有知识的扩散（产品、供应商、雇员流动、咨询人员、购并）；4）投入成本的变化（工资率、原材料、资金、运输、通讯等）；5）产品革新；6）营销革新;7）工艺革新；8）增长了的全国化和全球化；9）企业的进入与退出;10）相邻产业的变化n战略的含义战略的含义：辨别最重要的34个驱动力；拟定对策。n涉及方法涉及方法：涉及中长期宏观环境分析、监测与预测技术。战略
29、分析战略定位三、竞争对手分析n目的目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应。n基本框架基本框架：长远目标；现行战略；假设；能力。n问题问题：1）攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；2）防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果。n若干误解若干误解：1）系统地分析竞争对手是不可能的；2）我们对自己的竞争对手是很了解的。因我们每天都在与他们竞争。战略分析战略定位战略分析战略定位战略分析战略定位战略分析战略定位（一）竞争对手分析要素n基本框架对手进攻与反击行动概略长远目标（动力）假设（认知模式）现行战略（竞争方式）能力（优势与劣势）战略分析战略定位现行战略现行战略现
30、在如何竞争？这种战略是否符合竞争规则 假设假设未来容易变化吗？是否认为环境稳定我们的对手对行业及其自己做什么样的假设未来的目标未来的目标未来的重点在哪里？我们的目标与竞争对手相比如何？对待风险的态度如何？能力能力 对手的优势与劣是势是什么？与对手相比我们的能力如何？反应反应对手未来会做什么？我们在哪些方面有竞争优势这会如何改变我们与竞争对手的关系？竞争对手分析竞争对手分析 竞争对手分析要素竞争对手分析要素战略分析战略定位竞争范围竞争范围n当地n区域n全国n全球战略分析战略定位战略意图战略意图n成为占统治地位的领导者n打败现有行业领导者，取得行业领导地位n成为行业领导者的一员（前五名）n在行业排
31、名中上升一两个位置n打败某个具体的竞争对手n维持公司现有的地位n活下去就行了战略分析战略定位市场份额目标市场份额目标n既通过购并又通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张n通过内部的增长实现扩张(从竞争对手那里攫取市场份额)n通过购并实现公司的扩张n把持现有的市场分额n如果有必要获得短期的利润目标(重视盈利水平，而不是销量)，就放弃市场份额战略分析战略定位竞争地位竞争地位/形势形势n越来越强大，蒸蒸日上n公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位n在行业的竞争厂商之间处于中游的位置n正在追逐一个与以前不一样的市场地位(尽力从弱势转移到强势)n重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位战略分析战略
32、定位战略姿态战略姿态n主要是进攻型n主要是防守型n进攻和防守的组合n积极的风险承担者n保守的跟随者战略分析战略定位竞争战略竞争战略n竭尽全力追求低成本领导地位n基本上是聚焦于某一个市场之上：高价位/低价位/区域/有着特殊需求的购买者/其它市场点n所追求的差异化的基础：质量/服务/技术卓越性/产品宽度/形象和声誉/为购买者所支付的价格提供更多的价值/其它属性战略分析战略定位了解竞争对手的信息来源了解竞争对手的信息来源n公司的年度报告n公司管理者最近的言论n证券分析家的报告n商业媒体中刊载的文章n公司的新闻信息发布nINTERNET上的信息搜寻n竞争对手在国际展览会上的展销n与竞争对手客户、供应商
33、、前雇员的谈话战略分析战略定位（二）竞争成功的关键因素是什么？（二）竞争成功的关键因素是什么？n行业的关键成功因素指产品的属性、能力、资源、竞争能力以及与公司的盈利能力直接相关的市场成就。回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：n顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？n行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须做些什么它需要什么样的资源和竞争能力？n行业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？战略分析战略定位常见的几种关键成功因素常见的几种关键成功因素n与技术相关的关键成功因素n与制造相关的关键成功因素n与分销相关的关键成功因素n与市场营销相关的关键成功因素n与技能相关
34、的关键成功因素n其他类型的关键成功因素战略分析战略定位与技术相关的关键成功因素与技术相关的关键成功因素n科学研究技能（制药行业、药品行业、空间探测以及高科技行业等）n在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力n产品革新能力n在既定技术上有专有技能n运用网络发布信息、承接定单、送货或提供服务的能力战略分析战略定位与制造相关的关键成功因素与制造相关的关键成功因素n低成本生产效率（规模经济/经验曲线）n固定资产高的利用率（资本密集型/高固定成本行业）n低成本的生产工厂定位n能够获得足够的娴熟劳动力n劳动生产率很高（劳动力成本高行业）n成本低的产品设计和产品工程n能够灵活地生产一系列的模型和规
35、格的产品战略分析战略定位与分销相关的关键成功因素与分销相关的关键成功因素n强大的批发分销商/特约经销商网络n能够在零售商的货架上获得充足的空间n拥有公司自己的分销渠道和网点n分销成本低n送货很快战略分析战略定位与市场营销相关的关键成功因素与市场营销相关的关键成功因素n快速准确的技术支持n礼貌的客户服务n顾客定单的准确满足n产品线和可供选择的产品很宽n商品推销技巧n有吸引力的款式/包装n顾客保修和保险（邮购零售、大批量购买以及新推出的产品）n精明的广告战略分析战略定位与技能相关的关键成功因素与技能相关的关键成功因素n劳动力拥有卓越的才能（对于专业服务行业，如会计、投资银行）n质量控制诀窍n设计方
36、面的专有技能（如时装和服装行业）n在某一项具体的技术上的专有技能n能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进战略分析战略定位其他类型的关键成功因素其他类型的关键成功因素n在购买者中间拥有有利的公司形象/声誉n总成本很低n便利的设施选址（零售业）n公司职员在与顾客打交道时礼貌、态度和蔼可亲n能够获得财务资本（高风险的新兴行业和资本密集型行业）n专利保护战略分析战略定位（二）实用方法：竞争对手情报系统n概念：概念：竞争情报（竞争情报（CI）是以系统和符合伦理道德的是以系统和符合伦理道德的方式搜集和分析有关竞争对手活动，以及与方式搜集和分析有关竞争对手活动，以及与 公司发展公司发展目标相关的商业发
37、展工作目标相关的商业发展工作美国竞争情报协会美国竞争情报协会n任务任务：收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略制定者所需的竞争对手分析。n组织组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的。n目的目的：用到战略的制定中去（必须创造性地把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）战略分析战略定位战略分析战略定位战略分析战略定位战略分析战略定位收集资料与数据n出版资料出版资料：产业研究（书本，专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业
38、类和管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等。n实地资料实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证卷分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等。n注意注意：处理好两个来源的关系和实地调研的技巧。战略分析战略定位竞争对手情报系统n数据编辑数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触的人员，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告；n数据归类数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人员或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类；n消化性分析消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析；n与战略制定者交流信息与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报、更新、深化关于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况简介。战略分析战略定位市场信号辨识n提前预告n事后宣告n同一产业竞争者的公开讨论n竞争者讨论和解释自身的行动n竞争者的战略与其可能采取的战略相比较n战略变更的最初执行方式n偏离过去的目标n偏离产业惯例n交叉回避n格斗商标n秘密反不正当竞争行为诉讼2022-8-3战略分析战略定位
