1、工厂成本控制六大方法2022-8-2陈良杰2 格兰仕是怎样成为“微利杀手”和“价格屠夫”？2022-8-2陈良杰3 飞机能与汽车竞争吗？2022-8-2陈良杰4成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：成本，成本，成功之本，同时也是失败之本 成本2022-8-2陈良杰5生产的目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益2022-8-2陈良杰6怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚2022-8-2陈良杰7什么是成本？什么是生产成本？
2、在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚几个问题2022-8-2陈良杰8直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价成本的概念2022-8-2陈良杰9过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成2022-8-2陈良杰10成本的控制全面成本管理采购价格合理化过程
3、成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制六大方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析2022-8-2陈良杰13基础定额工作劳动工时定额职工生产单位时间内应完成的产品数量物质消
4、耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员人员定额2022-8-2陈良杰14原材料消耗定额的制定构成零件净重的消耗,属于材料的有效消耗部分工艺性消耗下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗非工艺性消耗下料和生产过程中非必须材料损耗，如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗原材料消耗定额单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和工艺性损耗原材料消耗定额2022-8-2陈良杰15辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。如印染加工的吨布耗染料、助
5、剂；与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如服装的钮扣，包装用木箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。2022-8-2陈良杰16燃料消耗定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前
6、应先以标准燃料计算，然后根据热当量换算成实际燃料。2022-8-2陈良杰17动力消耗定额的制定动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水电力熔炼时每吨金属耗电机械设备的每小时耗电、每工作日耗电风动工具的每百件、每千件产品耗立方气印染加工的每千米布耗电、耗蒸气2022-8-2陈良杰18工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定2022-8-2陈良杰19物资的综合消耗定额 现实中
7、，许多情况下产品的型号、规格数量变化很大，物资的消耗定额不可能做到非常具体和细化，但也不应以此放弃定额的制订，可采用纵向平衡、加权平均的方法制定综合消耗定额。同时一定要做好各类原始记录的记录和完善，不断修改，不断完善，提高定额的先进水平，把定额工作作为降低成本、提高生产率的有效手段。2022-8-2陈良杰20物资消耗定额的制定技术计算法由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定
8、额。2022-8-2陈良杰21工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额标准工时2022-8-2陈良杰22标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成2022-8-2陈良杰23宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放由
9、于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放奖励宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放2022-8-2陈良杰24准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均序作业单元1234单位：秒1上环固定线头11.512.311.412.1总计.次平均最小最大2上线2.13.42.33.23带线入沟内4.15.73.85.54开机20.817.722.918.65过线3.12.11.82.86取线15.610.911.612.87结扎4.27.04.84.2合计怎样进行时间测定2022-8-2陈良杰25作业速度作业条件照明温度、湿度音
10、响色彩身体条件人际关系经济状态其他成员上司同事保障升职的机会上司与同事评价企业文化的认同报酬合理程度适应性身体条件培训技术水平设备的操作性努力度熟练度精神支持2022-8-2陈良杰26标准成本管理标准成本法标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。根据理想的最佳生产技术条件和管理水平所制定根据正常的条件和管理水平所制定根据即将进行的当期可预期到的生产条件和管理水平而制定2022-8-2陈良杰27
11、 一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用标准成本法的适用范围2022-8-2陈良杰28目标成本：指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理2022-8-2陈良杰29目标成本的建立阶段市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标目标成本成本必
12、须的利润建立目标成本2022-8-2陈良杰30日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，汽车音响到等都事先制定一个目标成本称之为“拆卸法”的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的手电筒，将其不同组成部分摆在一个茶几上，用来研究竞争对手的产品的方法，我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种拆卸法，我们就能弄清这种产品的大致成本”。2022-8-2陈良杰31作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多
13、年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。作业成本法（ABC）2022-8-2陈良杰322022-8-2陈良杰33采购对成本的影响销售：￥100 成本分析：采购￥50/其它￥40税前利润：￥10销售：￥110 成本
14、分析：采购￥55/其它￥44税前利润：￥11销售增加10元销售：￥100 成本分析：采购￥49/其它￥40税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元2022-8-2陈良杰34第一利润源改进生产工艺，降低原材料消耗第二利润源增加销售量，提高销售利润率第三利润源加强采购管理，降低采购成本获取利润的三个阶段2022-8-2陈良杰351.00.20.40.60.80.20.40.60.81.00ABC占年费用比例占品种数量比例100%100%ABC分类法2022-8-2陈良杰36保险贮备时间最低贮备点订货点最高贮备点库存 供应间隔 订货点控制法示意表2022-8-
15、2陈良杰37实绩法：参照过去实际购价，计算出采购物品的价格底线；目标价格法：从产品价格分解出的采购零件目标成本价横向比较法：选出和对象类似产品作比较，调查影响成本的因素，计算出大概或可能的价格；经验应用法：根据专家或经验丰富人员经验和感觉，算出价格；轮番比价法：根据两家或两家以上供应商报价比较，算出价格；市场价格法：根据供应方自己的宣传广告、优惠、打折条件计算出合理价格；采购价格控制方法2022-8-2陈良杰38价值工程与价值分析人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”价值（V）功能（F）成本（C）怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”
16、2022-8-2陈良杰39功能不变，使成本降低成本不变，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同时使成本下降提高产品价值的方法2022-8-2陈良杰40价值工程的四项原则怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等2022-8-2陈良杰41价值分析的内容是个什么？有什么用处？要达到什么质量功能？结构、形状可
17、否改变？尺寸可否改变？公差或加工记号是否要求过份？可否改变设计，去掉无用零件？有无可改作标准件、通用件、外购件？能否合并或减少零件？有无更好的替代加工方法？有无更易加工的材料？有无更便宜的材料？有无可替代的新材料？有无减少加工、检验、装配的工具？2022-8-2陈良杰42ABCDEFGH得分合计得分合计评价系数评价系数AA1A1D1A1A1A1A160.212BB1D1B1B1B1B150.179CD1C1C1C1H130.107DD1D1D1D170.250EF1E1H110.036FF1H120.073GH100H总分总分40.143281.000零件功能得分和评价系数表案例 国家发改委能
18、源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4 4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的1 11010，日本的1 12020，德国的1 16 6。中国的人均劳动生产率只相当于美国的1 12020，德国的1 12424，日本的1 12626我们的现状2022-8-2陈良杰44如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”2022-8-2陈良杰45什么是浪费？2022-8-2陈良杰46注意2022-8-2陈良杰47半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户
19、却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费2022-8-2陈良杰48消除七大浪费合理成本加工的浪费等待的浪费运输的浪费过量生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费一切不能使最终产品增值的东西都是浪费顾客认可的价值2022-8-2陈良杰49制造过多的浪费只考虑本工序的尽其所能，忽略了工序间的平衡和配套鼓励生产者“提前和超额”淡季时为避免工人放假而盲目生产员工多劳多得促使产量的增加为防止做坏做错而增加的产量因为担心完不成任务而提前生产因为设备空闲而
20、满负荷生产2022-8-2陈良杰50实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套增加库存时间多余数量计划库存时间总装日期零件库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额？计划交付期等待的浪费由于生产要素未能全部处于使用状态，势必产生等待工作的等待工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待上下道工序脱节，设备旁边是大量在制品人员的等待有事没人做，有人没事做2022-8-2陈良杰52等待的改善方向可否去除等待批次作业
21、改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局可否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间2022-8-2陈良杰53等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长2022-8-2陈良杰54等待分析检查表（二
22、）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门2022-8-2陈良杰55加工的浪费负荷不足、经常空转的流水线机床运转中过长、过高的行程超过设计要求的加工精度用大型精密设备加工普通零件用高效率设备加工一般数量零件超过产品本身价值的包装建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰2022-8-2陈良杰56搬运的浪费搬运的浪费表现为：中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往
23、返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运2022-8-2陈良杰57加工费的25%40%是搬运工序总时间70%80%是搬运及停滞时间工厂的灾害85%是在搬运作业中发生搬运对成本的影响1、搬运直接影响搬运部门的管理费用2、搬运作业直接影响生产部门的人工工时成本3、搬运灾害造成的人、机、物的损失4、搬运还大量占据现场的空间搬运的浪费2022-8-2陈良杰58所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了2022-8-2陈良杰59动作的浪费 两手空闲 转身角度大 单手空闲 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作 动作太大 弯腰动作 左右手交换 重
24、复动作 步行多 不明等待占总时间的50%2022-8-2陈良杰60手的动作举例级别一二三四五运动躯轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指手掌前臂上臂肩动作范围手指节长度手掌之长度前臂之长度上臂之长度上臂身躯弯曲速度12345体力消耗最少小中大最大动作力量最弱小中大最大疲劳程度最小小中大最大时间（分）0.00160.00170.00180.00262022-8-2陈良杰61改善如何降低动作注意力测量时用固定规格尺寸及定位等手段，使测量工作减少脑力判断过程当需要对准及嵌入时，以导向机构减少对准的难度，以降低注意力放置螺丝刀的固定位以喇叭型为佳预置或定位悬挂电动工具在计量仪器需要显示的额定数值用色彩标识
25、，使之在识别时少受干扰动作尽可能有节奏，习惯性的节奏有助于提高效率缩小手的动作范围，保持手部适当高度物品的摆放按工艺顺序放置放大对准精度以声、光等进行识别结束与开始在同一位置上，作业首尾相接2022-8-2陈良杰62产品缺陷的浪费 产品报废带来的损失 返工返修带来的人员工时的损失 材料的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成降级降价的损失2022-8-2陈良杰63追求零缺陷 “白领”有返工、返修吗？一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来 追究没有发现问题的责任2022-8-2陈良杰64建立品质保证精益的目标取消专职检验员！品质三不原则 不制造不良品 不接受不
26、良品 不交付不良品2022-8-2陈良杰65第一次就把事情做对2022-8-2陈良杰66一个人的节俭是他的习惯和性格一个企业的节俭必须靠文化支撑2022-8-2陈良杰67能否不要出现等待？如何让上下道工序之间的距离最短？相同的行为能否合并？工作位置重新安排调整是否效率更高？不增值的活动能否减到最少？能用更快的速度连接上下道工序吗？a）所有的生产成本都是可以而且应该降低的b）要降低成本必须找出影响成本的主要因素c）对影响成本因素制定进行改善的方法步骤d）有效地实施这些改装措施和消除改善障碍a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平 控制成本的四项基本原则遵守两个基本原理2022-8-2陈良杰69 谢谢您的支持 祝您工作顺利
