1、1 基层管理人员角色认知冯 帅2 Contents目录2 管理者的角色定位第一章管理者应具备的素质第二章现场管理要点第三章管理故事分享第四章3 3 管理者的角色定位第一章4 管理的五项职能什么是管理者？管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动。管理大师Peter Drucker管理者的角色定位计 划组 织人事管理领 导控 制选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程计划确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者组织招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，解雇和解聘员工人事管理指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责领导
2、比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现控制5 管理者的角色定位管理能力与业务能力业 务 能 力管 理 能 力技术型堕落型精英型官僚型？给自己一个正确定位，是成功者的不二法门。6 管理者的定位管理者的角色定位不同管理层的三项权重比例岗位决策人际信息高层管理473518中层管理314227基层管理183547高层中层基层决策管理执行指挥汇报7 7 管理者应具备的素质第二章8 管理者应具备素质老管理人员常见问题1、工作缺乏热情，墨守成规，创新能力不足，得过且过，无功无过。2、对下属的知道、纠正、严格要求不够，过于人情化。3、爱摆老资格，经验主义。4、表率作用差。1、试图立即
3、使用他们的权威，试图自己控制一切，试图改变部门的每一件事。2、敢于管理，强加于人，粗暴简单。3、不习惯培训和授权，与其花时间教员工或教不会，不如自己做。4、密切注视上级要求，忽略部门员工的需求，忘记管理职责。新管理人员常见问题管理者常见问题9 管理的方式有情的领导无情的管理绝情的制度管理者常见的错误1、拒绝承担责任2、要求员工的自己做不到3、未能启发培养下属4、满足现状不思进取5、没有很好的监督6、不能一视同仁的管理7、工作没有轻重缓急管理者应具备素质应该做到：10 命令下达与执行追踪 士气地激励 团队的塑造 部属的培育 惩戒的应用 管理工具 现场管理：5S、班前会 员工管理：日常关键事件考评
4、 培训管理：技能/业务培训 绩效管理：目标管理 心态管理：日常沟通基础管理者必须的领导才能管理者应具备素质11 管理者应具备素质管理人员修为应有的四个要项 对工作 积极认同 不找借口 注重结果 追求效率 永无抱怨 对公司 尊重、体谅 努力协助 向上管理对员工 公平 防止任何错误发生 以身作则 提拔、培育、协助 有主见、果断 不制造派系对自己 形象的塑造 稳定的情绪、成熟的个性 自我成长，乐观进取 以诚善待人，勇于认错 守时 感恩12 让别人完成自己想要完成的事叫管理 把不合理变为合理 管理始于教育终于教育 一分钟的计划等于十倍的收益 主管不忙下属也不忙收摊 主管忙下属不忙危险 主管不忙下属忙O
5、K 小贴士管理者应具备素质13 13 现场管理要点第三章14 优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威胁Threat个人工作能力中的强项个人工作能力中的弱项个人在工作环境中可以掌握的机会点个人在工作环境中所面临的威胁点演练个人能力的SWOT分析管理者应具备素质15 现状盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型会做不会教，不敢管会管不会做，不敢教会教不会管，不敢做基层管理人员目前管理水平现场管理要点16 基层管理的重要性0202010203公司经营活动的基本单元是企业管理的基础工作的好坏直接关系着企业经营的成败基层管理者 兵头将尾(芝麻官吏)最基层组织负责人(细胞核)即
6、是“领导”又是“员工”(双重身份)“别拿村长不当干部。”汽车之父蒸汽机车发明家哈萨克总统现场管理要点17 基层管理人员的自我角色认知三大角色 人际关系类 信息类 决策类四个立场 对下 对上 对平级 对用户五匠素质 铁匠的身板 木匠的尺度 瓦匠的慧眼 篾匠的巧手 缝纫匠的精神1)亲临现场2)了解状况3)维持现状4)发觉真正问题所在并将其排除5)标准化，以防止再次发生错误金科玉律现场管理要点18 沟通1)客观、准确、简明扼要的陈述事实2)针对原目标和计划3)从上司的角度看问题4)尊重上司的评价，不要争论5)补充事实向上汇报汇报时应注意的要点现场管理要点19 障碍产生的原因觉得自己最重要失去了权利的
7、强制性人性的弱点利益的冲突障碍的解决办法 积极沟通方式的特征 坚持自己权利和职责的同时，又能够尊重别人的权利和职责退缩方式侵略方式积极沟通方式沟通水平沟通现场管理要点20 1234坚持原则开诚布公 承认他人 的观点 主动良好沟通的要点精细化管理、亲情化管理、走动式管理讲耐心、忌粗暴讲道理、给方法沟通向下沟通现场管理要点21 员工对上级的期望现场管理要点1）员工的利益永远是第一2）正人先正已3）说到就要做到4）为员工承担责任（这是我的错）5）真正的尊重员工6）及时指导7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服)8）关心部下(企业是家庭/做事先做人)9）目标明确(好与不好的标准)10）需要荣誉(正激
8、励)22 上班前：应提前15至30分钟 早会，查看当日现场交接状况 点名，确认有无临时缺勤人员 有否有新人，工作指导 上班中：关注后台或工具是否正常运转 出现人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援 查看组员的工作有无依照KPI标准 有无人员工作情绪不稳定，给予协助 有无突发事件，及时处理或上报 下班前：上级指示及下属反应的问题应当日处理 次日工作预先做准备 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）查看当日工作目标达成状况 基层管理人员理想的一天现场管理要点CHANGE23 23 管理故事分享第四章美洲银行加州Concord客服热线中心新经理狄克狄克 发现 上班第一天 中心400
9、人在忙碌但绩效低下问题1 狄克所在客服中心各中心关键业绩指标（KPI）68%71%50%问题1 认为他们处在一个无法讲出真心话的环境中。55%的员工问题2 50%的员工相信即便他们有所作为也无力改变现状。问题3 管理层不断在变问题4 工作重点也不断在变问题5 找借口冠军团队每个人都觉得无能为力，且好多借口。如果你是狄克，你会怎么做呢？思考一下吧！狄克，是怎么做呢？狄克拿出了整整3天的时间与员工们谈话。他从面谈和其他渠道收集了尽可能多的数据。措施1 他把中心的管理高层和其他员工叫到了一间大会议室里，讲述了他的发现。然后他发了一沓纸，让大家写下5个形容词来描述中心的现状。消极的反复无常的不正确的失
10、败的无组织的令人沮丧的没有足够指导的措施2 极好的结果世界一流的独特的工作地方对客户认热情具有学习和成长机会合作伙伴别人学习的榜样狄克请他们再做一次，这次是要他们描述他们愿意在未来把中心变成什么样子。措施2 愿景使命理念接下来，狄克和管理层开始草拟措施3 在接下来的6周时间，狄克与中心每个小组召开了22次45分钟的会议。在这些会议上，狄克挑战每个人，让他们想办法把这个新愿景变成现实。狄克让大家明白，改变客服热线中心是每个人的事。你必须成为其中的一部分，你想成为一个伙伴的话，就要在这个过程中负点儿责任。这是我们的愿景是我们要为之献身的目标措施3 为了维持工作干劲，狄克每个月召开会议。每次会议上，
11、狄克都要重申他们的使命、献身目标和愿景。每次会议的结尾都是表彰英雄。要公开表扬那些对客服中心有重大贡献的人员。认可员工的贡献，表彰他们，这对狄克来说是件大事。措施4 模范中心 不久，中心变成了模范中心。对以上案例进行反思一个卓越的领导者必须具备5种习惯行为以身作则与其喊破嗓子不如做出样子1共启愿景梦想如果你想造一艘船，先不要雇人去搜集木头，也不要去分配任务，而是要先去激发他们对海洋的渴望。2挑战现状世上没有绝望的处境只有对处境绝望的人积极进取尝试新方法3使众人行ABC通过强调共同目标和建立信任来促进相互间合作没有完美的个人只有完美的团队4很感谢你为团队做出的贡献激励人心士为知己者死 女为悦己者容5最后提个醒主管对你的期望:1、能够准确领会上级的指示和意图,并向班组员工布置与传达;2、能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时完成各项检修任务；3、能够及时准确地为上级提供基层信息。员工对你的期望：1、让每个人清楚要干什么，标准是什么；2、办事公道，一碗水端平。这不是平均主义，是说要是非分明，奖罚公正；3、关心班组员工对工作的感受，关心班组员工的生活；4、员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和帮助不是奚落和批评；5、当班组员工很好地完成工作任务时，能及时给予表扬和奖励。其他组长对你的期望：1、失误时，请多多谅解；2、需要时，请多多配合。49 预祝成功！Thanks荷说
