1、全面优质运营与全球价值链管理全面优质运营与全球价值链管理从格兰仕成本管理说起从格兰仕成本管理说起2003年年9月月14日深圳日深圳高层管理者的任务高层管理者的任务战略管理的今天和昨天战略管理的今天和昨天战略管理市场环境昨天率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。今天结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。牧草、奶酪不穿鞋的“市场”！别人已经进入怎么办？美国波士顿大学美国波士顿大学10年跟踪研究的结果年跟踪研究的结果 要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。212家
2、美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目精益生产的启示精益生产的启示贴近客户（营销管理）善待员工（人力资源管理）低成本（生产及财务管理）零缺陷（质量管理）这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观经营管理偏于管理属于决策层面管理的外向性属于工商管理、MBA学生要学会作企业经营（作企业）学生要学会作具T（交货期）Q（质量）C（成本）S（服务）竞争力的产品和服务（作产品）属于工业工程（IE）管理的内向性属于执行层面偏于工程生产管理全球最佳的全球最佳的GE公司怎么说？公司怎么说？杰克韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破官僚体制，要勇于面对现实”GE”群策群力”六个西格玛统领全局 吉姆麦纳尼利
3、（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似成本控制、六个西格玛、追求效能等词汇这可不是老公司的那一套。”格兰仕成本管理是优质运营的难得案例格兰仕成本管理是优质运营的难得案例“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人）“企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇）业内企业评价咨询专家评价关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。降低成本的不同思路降低成本的不同思路 削减员工、克扣员工工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃
4、避应尽的义务，例如必须的售后服务 员工保持本地区中上的收入水平 与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营 质量一流，消费者满意 全球市场40份额业内某些企业格兰仕的做法格兰仕成本管理的战略价值：格兰仕成本管理的战略价值：规模、成本与价格的良性循环规模、成本与价格的良性循环 从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。一、格兰仕成本管理简述一、格兰仕成本管理简述格兰仕成本的基本构成格兰仕成本的基本构成 生产成本 设备、材料、消耗、人工 财务成本 资金利用效率 销售成
5、本 销售队伍及其支出 管理成本 管理人员及其开支（一）生产的八大成本管理（一）生产的八大成本管理格兰仕的八大成本管理格兰仕的八大成本管理 采购成本 最主要的成本项 最难降的成本 技术成本 从设计开始 主要是提高通用件的比例格兰仕的八大成本管理格兰仕的八大成本管理 质量成本 1的不合格率对成本的影响也是巨大的。目前合格率在99以上 消耗成本 1也是惊人的 表格记录 能源成本 仪表格兰仕八大成本管理格兰仕八大成本管理 管理费用 资金成本 高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款 人工成本 骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬采购成本采购成本“质量、价格、服务”的三大标准 稳定的质量 同
6、行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变 连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10。采购成本采购成本 行业地位决定强侃价能力 成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴 对供应商的配合 准时付款 管理辅导 没有额外要求 稳定合作关系自配套问题自配套问题 自配套主要从质量保证角度考虑 零部件 电力 部分零部件自配套较大程度降低成本 定时器从30多元降到10元以下 不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。按订单生产和采购按订单生产和采购 很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”；对三种库存均按订单进行管理，责任到人；外购零部件 自制零部件 产成品 在内销和外销之间调节生
7、产能力设备成本设备成本 设备全部采用一流设备，保证生产效率；整合，低成本搬来跨国公司的生产设备；全员生产保全（TPM）。（三）销售成本（三）销售成本经销商合作经销商合作 厂商合作，共同降价 在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率 利益回报 现款现货 降价完全补水销售队伍销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；内销100人，外销60人 国内同行 TCL；海尔。办事处定位办事处定位 销售办事处条件为家电行业内最简陋；诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。营销成本营销成本 文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格
8、兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一（四）管理成本（四）管理成本管理人员管理人员 管理人员占公司人员比例很低；管理骨干队伍保持稳定；部分管理部门之间共用人员；坚持自己培养为主。管理机构管理机构 整个公司只有三个层次，一竿子到底；反应快；“不拜这个神，到不了第二个庙”。老梁总老梁总 每天工作15到16个小时 不追求当官陆工陆工“我们很少参与各种外部会议”廉洁廉洁 没有“自留地”不讲私情评论：关于格兰仕的规模经济评论：关于格兰仕的规模经济规模经济的基本规律规模经济的基本规律总固定成本总变动成本平均单位成本规模成本几个规模经济（固定成本）的案例几个规模经济（固定成本）的案例 半导体制
9、造 中芯国际 高科技制造（半导体代工企业）基台，每个2001000万美元 上海华虹 2001年亏损8亿元 无锡华晶 封装合格率不到80 无言的结局造船8万吨散装货船，日本企业需要19万工时，中日合资企业需要39万工时，国内船厂平均80万工时。SWS世界一流的硬件装备,与日本、韩国船厂一样，但是每年造船吨位数能力，韩国600万吨，SWS100万吨。汽车：广州本田神龙富康微波炉的规模经济微波炉的规模经济“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？“从生产这个角度来看，年产1万台10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50100万
10、台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。”最难是抛弃固定成本最难是抛弃固定成本IBM电子商务的一则广告电子商务的一则广告摇摇欲坠的热气球。如何才能阻止热气球坠落？所有的东西都被固定住了！可怜的PHIL广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！别人需要昂贵的代价才能得到的设别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金；备，格兰仕只要很少的资金；别的企业几个人做一个人的事，而别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。个人的事。这就是格兰仕的规模经济这就是格兰仕的规模经济企业怎样提高盈利能力
11、？企业怎样提高盈利能力？设计、采购、制造（质量、消耗、能源、人工）、营销、物流、服务，人力资源、行政管理。两大来源：第一，对企业的价值链组成进行精心设计；第二，提高价值链上每个环节的效率。传统与创新的结合传统与创新的结合传统：企业人员非常精简，全公司13000多人只有160名管理人员。（后面进一步分析）创新：超越OEM的模式，低成本整合跨国公司竞争对手昂贵的一流生产设备，节约大量设备投资。格兰仕的模式格兰仕的模式“拿来主义”模式“超OEM”模式“湿OEM”模式格兰仕“拿来主义”模式抛弃了三大风险。盛洪跨国公司的设备、市场与研发格兰仕的管理能力中国的劳动力成本优势格兰仕抛弃固定成本妙计格兰仕抛弃
12、固定成本妙计 通常认为的固定成本被非固定化 设备 通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。管理人员 菲利普科特勒：竞争对手4的降价应该如何应对？20的降价如何实现？戴尔电脑 人民捷运 EASYGROUP绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式）心构思（商业模式）美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！深圳航空公司深圳航空公司 学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。二、透视二、透视“八大成本管理法八大成本管理法”供应链管理的良好实践 QCD协调的运营系统 低成本改进方法（一）供应链管理的良好实践（一）供应链管理的良好实践为
13、什么能连续为什么能连续4年实现年实现10？采购成本：平均每台微波炉的原材料成本。核心是供应链管理问题。成本管理：从设计开始成本管理：从设计开始产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。供应部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义！供应商早期参与供应商开发供应商开发管理水平优秀的新本地供应商加入公司的供应商体系价值分析与价值工程价值分析与价值工程价值分析决不能关门进行：供应商参与竞争对手标竿比较非传统产品的采购非传统产品的采购消耗品、间接原材料、服务的采购和使用企业的薄弱环节供应商辅导供应商辅导小供应商的质量水平往往与主机厂有较大的差距：企业在规模成长过程中，经营理
14、念还停留在老的阶段。借调管理人员供应商人员培训供应商会议供应商会议供应商信息共享供应商业绩汇报供应商奖励会议采购战略规划和管理采购战略规划和管理合作伙伴非常重要合作伙伴非常重要企业的发展实际上是企业生态系统的发展，而最直接的就是供应商等合作伙伴！漂亮的房子磁悬浮列车东方纹理防伪（二）（二）QCD协调的运营系统协调的运营系统建立了高水准运营管理系统建立了高水准运营管理系统 类似JIT 严格按订单生产、采购 持续改进 QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成本。创新产品、差异化产品、高科技质量不只是产品质量质量不只是产品质量 麦当劳，顾客对快餐店的满意程度：约40取决于食品本身，20取决于食品的
15、清洁程度，约15取决于员工的本身服务态度。三者构成“质量整体”的要素。以质量为基础的成本竞争以质量为基础的成本竞争“如果质量不比别人高，价格就得低一点；”高质量也可以低成本四个质量管理等级四个质量管理等级 一级“检验”通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识；废品率超过5，返工率超过3 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节 二级“保证”废品率3.1%，返工率2.7%；开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计质量标准还没有出来 工人开始参与 三级“预防”（格兰仕）废品率和返工率分别为1.5%和1.7%；工艺稳定，零次品率经常；为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。四级“
16、完美”顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组质量管理等级提高对利润的回报质量管理等级提高对利润的回报质量管理各等级的利润与销售增长率（19871991）销售利润率销售增长率第一级 质量检查 0.65.4第二级 质量保证4.67.1第三级 预防次品6.78.2第四级 完美无缺9.116.0平均4.08.0高质量、低成本、高利润高质量、低成本、高利润 两个跳跃：质量达到二级，销售利润接近平均数；由二到三级，销售利润率提高1倍。工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手相比，成本低68%。其中：质量成本占34；劳动力和机器的生产率较高。质量管理水平的克劳斯比检验质量管理水平的克劳斯
17、比检验特征我们一向如此部分符合事实我们不是这样我们的服务和产品经常出现废弃、偏差以及其他不符合要求的现象我们有以“修补”为导向的售后服务和经销组织我们的员工并不清楚在质量管理方面管理者向他们要求些什么管理者不了解质量不符合要求的真正代价管理者深信质量出问题另有原因，而不是管理不当所致5分3分1分统计得分 诊断结果建议2125危险应立即进行急救1620当心应预备好急救系统1115须休养应当想办法治疗，细加看护610痊愈中应当做定期检查5健全尚须咨询辅导质量与成本的关系质量与成本的关系 中国市场上主要消费品的平均合格率只有70。（国家质检总局抽查结果）生产时的合格率是多少？克劳斯比：制造公司的不符
18、合要求的代价占营运成本的2025，而服务公司的则占营运成本的3040。其实，要获得质量只要花费几个百分点的预防和教育费用。（三）低成本的改进方法（三）低成本的改进方法格兰仕的选择格兰仕的选择 装备要用先进的，思想要用实用的，但是不要时髦的。没有ERP/SCM/CRM，没有电子商务。战略性采购、供应链管理、战略联盟、超分工整合等实在提高竞争力的思想都用了。各项成本均有仪表测量、数据记录，不断调整指标，使管理越来越优秀。解决问题的两种思路解决问题的两种思路 美国 创新，也就是应用最新、最高成本的科技，例如：发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔金钱。日本 改善。利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花
19、费多少金钱。改善涉及每一个人的工作。它所取得的进步是奠定公司最重要的基础，是公司获利的真正来源。改善的三项基本原则改善的三项基本原则 环境维持 5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)目的是从学习、实践到自律。没有自律的员工不可能提供良好的产品和服务给顾客。消除MUDA 致力于把一切不产生附加价值的活动都消除，而不是投资新设备等。标准化 PDCA/SDCA均是关于过程的标准化,过程保证结果。前者致力于改进标准，后者致力于维持标准。改善的回报改善的回报 今井正明：“据我的经验估计，在现场导入良好的环境维持，可以降低50的不合格率。再加上标准化，又可以降低新数字一半的不合格率。”一切减少消耗、提高劳动
20、生产率、机器利用率的管理行为都是消除MUDA，是改善。简单简单格兰仕干任何事情都追求以简单的方式进行，关键是效果，能达到目的，而不是形式。“复杂”很难，却不意味着高水平。认为、没有必要的复杂为什么格兰仕能保持很简单的组织结构，那么少的人就可以做那么多的事情？简单原则一：牢记最终目的简单原则一：牢记最终目的核科学家：肩负世界和平的重任环境科学家：肩负可持续发展重任农业科学家：肩负全世界人吃饭问题。还记得摇摇欲坠的热气球吗？故事主题：谁应该被丢下去？小孩子的回答简单原则二：先做最重要的简单原则二：先做最重要的教授的最后一课：一个木桶究竟能装多少东西？大石头、小石头、沙子、水保持资源紧张也是节省成本
21、的妙计之一！三、当前成本管理对中国企业三、当前成本管理对中国企业的突出意义的突出意义成本竞争者大行其道成本竞争者大行其道 美国沃尔玛、戴尔持续高速增长 瑞安航空公司从欧洲第三升至第一 EASYGROUP的迅速崛起 3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长 中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手越是全球化、越是微利时代，越是拥有优秀运作能力的企业大行其道，他们不仅市场份额越来越大，而且利润丰厚。美国沃尔玛美国沃尔玛 2002年2180亿美元，增长14；销售毛利率21.23，净利率3以上；LIFO Inventory Adjustment存货管理系统降低成本6700万元；风格：要代表顾客，毫不手软地
22、砍价。人员：总裁开股东会不住酒店；采购队伍8人住一个房间。充满自豪感地把自己定位在制造环节充满自豪感地把自己定位在制造环节 任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇。成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。在全球竞争中，我们不要期望有创新性的产品，我们能做的是利用新技术降低成本，以及降低新技术应用的成本。如果不具备好的成本管理能力如果不具备好的成本管理能力 著名公司的创业史 科龙 东方通信 李晓华 著名公司的亏损史 科龙 东方通信 李晓华如果具有好的成本管理能力如果具有好的成本管理能力 那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不
23、要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。杰克韦尔奇自传谢谢！谢谢！46凡事不要说我不会或不可能，因为你根本还没有去做！47成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践48只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星49上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价50现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。51宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子52为成功找方法，不为失败找借口53不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。54垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！55不一定要做最大的，但要做最好的56死的方式由上帝决定
24、，活的方式由自己决定！57成功是动词，不是名词！28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也；立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。孝经61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。荀子劝学篇62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。68、找不到路不是没有路，路在脚下。6
25、9、幸福源自积德，福报来自行善。70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。74、今天学习不努力，明天努力找工作。75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。78、技艺创造价值，本领改变命运。79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！82、校兴我荣，校衰我耻。83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。84、不想当老板的学生不是好学生。85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。88、知技并重，德行为先。89、生活的理想，就是为了理想的生活。张闻天90、贫不足羞，可羞是贫而无志。吕坤
