1、第四章第四章 关键链项目进度计划关键链项目进度计划主讲：谢雪梅副教授主讲：谢雪梅副教授 硕导硕导北京邮电大学经济管理学院北京邮电大学经济管理学院内容n约束理论和关键链项目进度计划约束理论和关键链项目进度计划nCCPM和项目延时的原因和项目延时的原因n项目团队成员为何丢失已获得的安全裕项目团队成员为何丢失已获得的安全裕n关键链项目进度的解决办法关键链项目进度的解决办法n约束理论(Theory of constraints，TOC)是以色列物理学家艾里 高德拉特（Dr.Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。1984年目标中提出n典型观点：业务操
2、作中大多数不佳效果是由极少数原因导致的，也就是说，当追踪到源头时，要处理的许多问题实际上只是由几个核心问题引起的n彼得.圣吉（Peter Senge）在他的第五项修炼一书中，指出“要改变系统的行为，首先要确认并改变系统的制约因素”1、约束理论2、组成TOC理论的五大核心步骤1、识别系统约束：首先，进行深入的调查，并了解所有限制系统产出的原则性约束和根本原因。2、充分利用系统约束：识别出约束后，必须 制定策略，关注约束 条件可能影响到的所有 活动3、附属于系统约束的其他一切约束：需要在处理核心约束之后再指定资源约束和进度编制决策。4、打破系统约束：通过打破约束来改进系统，或通过消除瓶颈效应寻求解
3、决约束问题的办法。5、重新评价系统：由于一直存在系统约束，移出一个约束可能会带来新的系统约束n项目的系统约束最初被认为是关键路径。高德拉特指出，所有进度编制和资源问题都是由于试图维持关键路径而产生的，因此需要识别关键的系统约束。n关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想，就是生产链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈处的能力。nGoldratt博士把关键链定义为考虑资源约束情况下，项目中的最长路径，作为项目的瓶颈。n关键链
4、被定义为在充分考虑任务的依赖性与资源约束双重因素的路径，也就是关键链3、关键链n关键链项目管理（critical chain project management,CCPM）是高德拉特在20世纪90年代中期提出来的。n关键链项目管理的定义：在项目的整个过程中，对关键链进行规划、工期计划和维护等方面的工作。4、关键链项目管理3、普通原因偏差和特殊原因偏差、普通原因偏差和特殊原因偏差n普通原因偏差：是系统固有的；也就是说由于普通原因偏差：是系统固有的；也就是说由于系统最初创建时的缺陷而产生的偶然错误。系统最初创建时的缺陷而产生的偶然错误。n特殊原因：归因于特殊的环境，比如，可能是特殊原因：归因于特
5、殊的环境，比如，可能是某些特殊的员工、部分机器和当地的环境等。某些特殊的员工、部分机器和当地的环境等。n常见的一个错误是：将普通原因偏差当成特殊常见的一个错误是：将普通原因偏差当成特殊原因偏差。原因偏差。另一方面，将特殊原因偏差当作普通原因偏差也会导致自身特有的问题。n在将普通原因偏差的原理应用到（关键链项目管理critical chain project management，CCPM）时，建议：n1、理解普通偏差和特殊原因查偏差的不同n2、当项目实施（或活动历时）中的偏差处于普通原因偏差范围内时，不需要对项目做调整n3、项目风险模拟中不要包括特殊原因偏差，否则会导致项目团队高估项目进度应急
6、储备金n4、对项目离散风险实施项目风险管理，但不能夸大风险 8.2 CCPM和项目延时的原因和项目延时的原因n1、高估每项活动中历时、高估每项活动中历时n2、项目经理安全边界、项目经理安全边界n3、高层管理通常会减少成本、高层管理通常会减少成本25%50%90%8.3 项目团队成员为何丢失已获得的项目团队成员为何丢失已获得的安全裕安全裕n方式一：学生综合症方式一：学生综合症n项目团队成员浪费项目活动时间的一种分析，项目团队成员浪费项目活动时间的一种分析，基本来讲就是拖延，倾向于最大努力拖延至最基本来讲就是拖延，倾向于最大努力拖延至最后可能的时刻后可能的时刻n在学生时代，经常会碰到这样一种现象，
7、老师在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。裕量。n学生综合症是一个有用的模型，因为：n1、人们倾向于去做那些很快就到截止日期的任务，而忽视那些还有很长时间才到截止日期的任务。n2、如果人们认为自己在初始估计中增加了额外的时间，那么将进一步减小尽早处理任务的动力。n3、处于
8、“高需求”的项目资源人员必然会经常调整其进度计划以适应多项需要满足的任务，并会排除那些要处理但离最终期限还有较长时间的任务。050100050100学习曲线模型“完美世界”模型n帕肯森定律（ParkinsonsLaw）工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。n方式二：积极偏差没有被传递方式二：积极偏差没有被传递n消极的偏差容易被传递，而积极的偏差
9、不会被消极的偏差容易被传递，而积极的偏差不会被传递。传递。n结论结论1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而提前完工赚得时间往往被消耗。提前完工赚得时间往往被消耗。2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提前完工赚得的时间并不能累积。前完工赚得的时间并不能累积。n方式三：多任务交叉的负面影响方式三：多任务交叉的负面影响n多任务实质上延长了完成单个项目任务所需要多任务实质上延长了完成单个项目任务所需要的时间的时间ABC101010ABC202020ABC多任务对活动历时的影响n方式四：活动路径的汇聚导致延时方式四：活动
10、路径的汇聚导致延时n在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了最大的风险。如果说现在有最大的风险。如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则任务，则ABC三三个任务任一个延迟都将导致个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。如果任务的延迟。如果A,B,C三个任务的按时完工概率都为三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的，那这个时候的D任任务的按时完工概率只有务的按时完工概率只有50%*50%*50%=13%左右。如果左右。如果A延迟，按时或超前完成的
11、路径延迟，按时或超前完成的路径B、C会失去积极时差会失去积极时差 n结论1.在进度网络图中的路径汇聚点具有最大的进度风险2.如果安全时间不放在并行序列的最末端，它对减小汇聚风险没有丝毫作用8.4关键链项目进度的解决办法关键链项目进度的解决办法n高德拉特提出了解决项目进度编制中偏差的方法，即以不确定的历时估计和完成时间的形式聚合或集成所有的项目风险。n聚合风险能降低整体风险。1、中心极限理论、中心极限理论ABCDABCD应急储备时间VnV如果许多概率分布被汇总（如果许多概率分布被汇总（），则汇总后的偏差），则汇总后的偏差等于独立分布的偏差之和等于独立分布的偏差之和V如果有n个具有相同偏差V的独立
12、变量，则：标准差 被用来替代风险，因为 ，可以发现：V2221)n(n为标准差总计各数之和的方差是每个数的方差之和的平方根。各数平方之和的平方根小于各数之和。2、关键链项目管理方法n步骤1：建立早开进度项目网络图n步骤2：将早开进度转化成迟完进行并增加资源n步骤3：解决资源冲突n从储备时间最少的任务链开始C1C2C3A16 A24B14 B2466储备时间储备时间41717133591015早开进度C1C2C3332914723568A13 A22赵晓王玉B12 B22王玉王玉李明李明李明带资源配置的迟完进度计划C1C2C3332914723568A13赵晓A22王玉B12 B22王玉王玉李明
13、李明李明解决资源冲突的方法二914723568A13 A22赵晓王玉B12王玉B22王玉C1C2C3332李明李明李明解决资源冲突的方法一10使用缓冲C1C2C3332914723568A13 A22赵晓王玉B12 B22王玉王玉李明李明李明增加了缓冲的项目进度10111213项目缓冲输送缓冲4.73.62.8缓冲是一种时间段，通常被设置在任务链的末端，以保护任务的进度。项目缓冲是位于关键链末端的时间缓冲，用于保护项目总工期。项目缓冲的长短是各个初始任务工期与压缩后任务工期的差值的平方之和的平方根输送缓冲是位于关键链上部分任务链末端的时间缓冲。管理缓冲无需行动问题严重：需要立即行动存在非常严重
14、的问题：需要采取断然且猛烈的行动无需行动定义问题并研究解决方案问题严重：采用解决方案任务链会在预期的工期前完成 无需行动监视事态发展缓冲突破 第一层（第一个三分之一）第二层（第二个三分之一）第三层（最后的三分之一）任务链突破 第一层（第一个三分之一）第二层（第二个三分之一）第三层（最后的三分之一）CCPM项目经理管理的是缓冲关键链与关键路径法的比较n1、CPM仅仅依赖于活动间的逻辑关系n2、CPM项目经理会对关键路径上每一个超过预期工期的任务做出反应n3、CPM 用最早开工进度作为所有管理决策的判断依据，而CCPM使用迟完进度n4、CCPM需在其被确定之前完成资源平衡n5、CCPM使用缓冲刘好刘好刘好关键路径关键路径中的资源冲突输送缓冲输送缓冲刘好刘好刘好关键路径法语关键链法的比较项目缓冲输送缓冲输送缓冲输送缓冲
