1、七大浪费与改善对策报告人：徐霖2017-06-0512第1页，共38页。22022-7-30第2页，共38页。现场5S标准化消除浪费改善品质提升合理化成本降底品质提升32022-7-30第3页，共38页。.何谓浪费何谓浪费.浪费的种类浪费的种类.“七大浪费七大浪费”之详解之详解.消除浪费的做法消除浪费的做法42022-7-30第4页，共38页。.何谓浪费何谓浪费何谓浪费：何谓浪费：不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划现场活动包括现场活动包括“有附加价值有附加价值”和和“没有附加价值的没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除。活动应坚决予以消除
2、。用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。52022-7-30第5页，共38页。Muda浪费浪费Mura不均衡不均衡Muri不合理不合理一切不为顾客创造价值但却消一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动耗资源的活动不平衡的动作不平衡的动作超负荷的作业超负荷的作业浪费、不均衡、不合理浪费、不均衡、不合理是精益的三大敌人是精益的三大敌人精益生产的敌人精益生产的敌人62022-7-30第6页，共38页。浪费是增加成本却无附加价值的活动工作分配状况工作分配状况附加价值附加价值 浪费浪费附加工作附加工作(产生价值产生价值)附加价值附加价值直接带来产品增值的活动(例如.
3、钻孔、装配、锁螺丝等)浪费浪费不为产品增值的活动(例如.走路去拿物料、等待、库存等.)必要工作必要工作(产生价值产生价值)无附加价值但必要的工作(例如伸手拿工具、松夹具等)目标目标:通过消除浪费和必要工通过消除浪费和必要工作最大化有附加价值的活动作最大化有附加价值的活动工作工作基础基础72022-7-30第7页，共38页。浪费浪费 附加价值附加价值必要工作必要工作工作基工作基础础 目目标标82022-7-30第8页，共38页。.浪费的种类浪费的种类制造过剩制造过剩加工加工不良品不良品七大浪费动作等待等待搬运搬运库存库存92022-7-30第9页，共38页。.“七大浪费七大浪费”之详解之详解1.
4、制造过剩的浪费制造过剩的浪费无法保证可卖出的产品做了太多无法保证可卖出的产品做了太多 是浪费的源头是浪费的源头表现形式：表现形式：物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得（提前占用资金）（提前占用资金）影响计划弹性及生产系统的适应能力102022-7-30第10页，共38页。真正利润的产生来自于销售，既不是来自中间工序多生产的在制品；也不是来自效真正利润的产生来自于销售，既不是来自中间工序多生产的在制品；也不是来自效率和产能。率和产能。会把等待的浪费隐藏起来，掩盖设备停止的问题会把等待的浪费隐藏起来，掩盖设备停止的问题会使生产中间积压在制品，制造周期变
5、长，现场生产需要更大的空间会使生产中间积压在制品，制造周期变长，现场生产需要更大的空间会产生搬运、库存的浪费会产生搬运、库存的浪费无法保证先入先出无法保证先入先出更大的库存空间造成浪费更大的库存空间造成浪费112022-7-30第11页，共38页。1.制造过剩的浪费制造过剩的浪费比客户需求更快更多的生产比客户需求更快更多的生产只需要机器运转6小时，却运转了8小时客户订单为800台，却生产了1000台只在客户需要的时候生产他们所需的产品只在客户需要的时候生产他们所需的产品122022-7-30第12页，共38页。1.制造过剩的浪费制造过剩的浪费人员过剩人员过剩设备稼动过剩设备稼动过剩生产批次大生
6、产批次大客户订单的不准确客户订单的不准确生产计划安排有误生产计划安排有误少人化作业少人化作业以顾客需求的拉动生产以顾客需求的拉动生产一个流的生产一个流的生产看板管理的实施看板管理的实施均衡化生产均衡化生产很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，甚至被当成很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，甚至被当成“超产能手超产能手”受到赞扬受到赞扬生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员地应用人员132022-7-30第13页，共38页。2.等待的浪费等待的浪费双手均未抓到及
7、摸到东西的时间双手均未抓到及摸到东西的时间-材料、作业、搬运、检查之所以有等待，以及宽放和监视作业表现形式：表现形式：自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待142022-7-30第14页，共38页。等待人员开会等待人员开会等待机器中的等待机器中的零件零件等待推车送到生产线等待推车送到生产线等待装料等待装料等待技术员调整机器等待技术员调整机器由于上游瓶颈工位引起的等待由于上游瓶颈工位引起的等待等待机器换下一模等待机器换下一模具具.双手均未抓到及摸到东西的时间双手均未抓到及摸到东西的时间平衡作
8、业移除等待,使等待可视化举例2.等待的浪费等待的浪费152022-7-30第15页，共38页。生产线布局不合理设备配置、保养不当生产计划不均衡工序生产能力不平衡部件及原材料供应不及时常发品质不良合理的生产线布局TPM(全员生产性保全活动)采用均衡化生产一个流的生产方式实施混载统一物流作业训练及教育管理者往往已经习惯了现有的做法，对一些等待不觉得是浪费。我们引进自动化的设备的目的并不是使人员闲置2.等待的浪费等待的浪费162022-7-30第16页，共38页。3.搬运的浪费搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁不必要的移动及把东西暂放在一旁-不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运
9、流程和性度差等表现形式：表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的远输 工作站中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生172022-7-30第17页，共38页。制程中不必要的物料或人员移动制程中不必要的物料或人员移动基本工具离工作站远基本工具离工作站远工作站间距离远工作站间距离远成批作业流程并且离线成批作业流程并且离线产线制程中需来回走动拿取物品产线制程中需来回走动拿取物品产线布局不合理产线布局不合理 将机台放在一起，搬运时间降到最低举例3.搬运的浪费搬运的浪费182022-7-30第18页，共38页。3.搬运的浪费搬运的浪费生产线布局不当集中的生产方式设置应对异常的半成品放置区生产计划安排
10、不当坐姿作业U型设备布局一个流生产方式生产线异常停止实施均衡生产站立式作业一条生产线不允许有半成品的存放工位预置的废除站立式作业才是真正的人性化管理（科学管理之父-泰勒）192022-7-30第19页，共38页。4.加工的浪费加工的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费-原本不必要的工程或作业被当成必要表现形式：表现形式：工件超出了必要的加工工艺 冲床作业上重复试模，不必要的动作 成型后去毛刺，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作 管理工时的浪费202022-7-30第20页，共38页。不断用棉布擦拭桌子不断用棉布擦拭桌子规
11、格可接受的情况下重工规格可接受的情况下重工缺少自信而重复检查缺少自信而重复检查 不必要的不必要的加工加工处理处理.超出客户要求的制程超出客户要求的制程 可能来源于内站标准，不代表客户的需求 经常产生于标准很难定义的时候 可能是员工对自己工作的自信造成的影响每一制程提供清晰、客户推动的标准举例4.加工的浪费加工的浪费212022-7-30第21页，共38页。工艺的安排不合理作业内容偏离工艺文件模具治具不良作业没有标准化工序的设计优化作业内容的修正模具治具改善标准作业的实施了解各种工件加工的工艺特点，品质恰到好处协同相关的部门，进行持续改善。（沟通的能力）4.加工的浪费加工的浪费222022-7-
12、30第22页，共38页。5.库存的浪费库存的浪费不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存所造成的库存-材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品表现形式：表现形式：不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存232022-7-30第23页，共38页。产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费使先入先出困难使先入先出困难损失利息及管理费用损失利息及管理费用物品的价值会减低，变成死藏品物品的价值会减低，变成
13、死藏品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成设备能力及人员需求的误判断造成设备能力及人员需求的误判断 5.库存的浪费库存的浪费242022-7-30第24页，共38页。最大的理由:“怕出问题”出现故障怎么办？5.库存的浪费库存的浪费252022-7-30第25页，共38页。库存视而不见设备配置不当或设备能力不足大批量生产，重视开动率物流混乱,死藏品未及时处理生产计划性差，提前生产不是按照客户的需求生产对库存的重新审视U型设备布局均衡化生产统一物流按照预示计划组织生产看板生产的实施真正理解库存是万恶之源。真正理解库存是万恶之源。绝对
14、不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。一切办法，将之降低，力争零库存。零库存的零库存的“零零”并非指数学意义上的并非指数学意义上的“完全没有完全没有”的意思，而是指把库的意思，而是指把库存存“尽量减到最少的必要程度尽量减到最少的必要程度”5.库存的浪费库存的浪费262022-7-30第26页，共38页。6.动作浪费动作浪费额外动作的浪费额外动作的浪费表现形式：表现形式：工作时的换手作业 未倒角产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费-不必要的动作、无附加
15、价值的动作，及较慢的动作272022-7-30第27页，共38页。任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作标准化工作内容使人员动作最简化举例1.两手空闲 2.单手空闲 3.动作中途停顿4.动作幅度太大5.移动中变换“状态”6.步行的浪费7.动作角度太大8.动作之间配合不连贯9.不懂技巧勉强动作10.踮脚尖勉强动作11.弯腰动作12.重复动作12种动作的浪费6.动作浪费动作浪费282022-7-30第28页，共38页。工艺流程安排不合理没有实施标准作业人员的教育训练不足作业标准制定不合理一个流的生产线标准作业的贯彻OJT培训的开展编制正确作业要领书仔细
16、确认每一位作业者的动作，分析有无必要性。仔细确认每一位作业者的动作，分析有无必要性。人的现场作业一定要有标准。标准化是迈向改善的第一步人的现场作业一定要有标准。标准化是迈向改善的第一步据美国工程师协会统计，纯作业仅占加工作业的据美国工程师协会统计，纯作业仅占加工作业的5%5%，可，可 见动作中的浪费比重之大。见动作中的浪费比重之大。6.动作浪费动作浪费292022-7-30第29页，共38页。7.不良品的浪费不良品的浪费制造不良品所损失的浪费，越做损失越大制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：表现形式：因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费
17、 材料费增加-材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等302022-7-30第30页，共38页。返工等不良就是浪费把这些货送给客户是不允许的由于操作员粗心用错物料由于操作员粗心用错物料线线长给出的不明确指引长给出的不明确指引操作员不熟悉工作操作员不熟悉工作操作员没有按照标准作业流程操作操作员没有按照标准作业流程操作不合理的产线处理系统导致不良不合理的产线处理系统导致不良由于缺少规格认识或调试技术引起的不必要的重工由于缺少规格认识或调试技术引起的不必要的重工 重工即意味着不能达到“第一次就做对”的期望 废品是没有达到目标且不能修复的产品 举例7.不良品的浪费不良品的浪费312022-7-3
18、0第31页，共38页。没有标准作业作业失误人员技能不足过分的强调最终检查以为可以返工而产生不良设备、工装造成的不良实施标准作业FP（防错装置）OJT培训教育计划 品质“三不原则”返修品作业要领书5S(定期的设备、工装保养)品质是制造出来的，不是检查出来的出现不良品不要单纯的责备作业者，要多从管理上想办法不良品的处置要有作业标准，否则可能发生大的事故7.不良品的浪费不良品的浪费322022-7-30第32页，共38页。.消除浪费的方法消除浪费的方法如何发现浪费：到处都在浪费；肯定会有更好的方法332022-7-30第33页，共38页。制作七大浪费的点检表，定期对制作七大浪费的点检表，定期对现场进
19、行点检，找出浪费最大的现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。五项进行改善。现现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原材料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距离有多少？10.每天的不良是否超出标准342022-7-30第34页，共38页。2.关于操作场所布置：工具物料应放于因定处.工具物料及装置应布置于工作者之前面近处.零件物料之供给，应利
20、用其数量堕至工作者.（堕送）方法应尽可能利用之.工具物料应依照最佳之工作顺序排列.应用适当之照明设备，使视觉满意舒适.工作台及椅之高度，应使工作者坐立适宜.工作椅式样及高度，可使工作者保持良好的姿势.352022-7-30第35页，共38页。3.关于工具设备：尽理解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替.可能时，应将两种工具合并为之.工具物料应尽可能预放在工作位置.手指分别工作时，其各个负荷按照其本能，予以分配.手柄的设计，应尽可能使比手的接触面积大.机品上杠杆，十字杠及手轮之位置，应能使用作者极少变动其姿势，且能利用机械的最大能力.362022-7-30第36页，共38页。现场现实现物三现五原则1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA4.确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容372022-7-30第37页，共38页。谢谢谢谢各们聆听！您能理解是我最大的愿望;您用到工作中是我最大的期望382022-7-30第38页，共38页。
