1、业务流程重组概述业务流程重组概述企业流程描述及分析企业流程描述及分析供应链企业组织与业务流程重组供应链企业组织与业务流程重组 w 一、流程的概念一、流程的概念w 二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念w 三、三、BPRBPR与其他相关理论与其他相关理论至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出、转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精
2、心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short流程强调流程强调工作任务如何在组织中得以完成工作任务如何在组织中得以完成两个重要特征两个重要特征v一是面向顾客，包括组织外一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界构或子单位的既有边界w 以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。w 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。w 理解组织业务如何开展的一种方式。w 1 1、BPRBPR的提出的提出w 2 2、其他定义、其他定义w 3 3、BPRBPR的本质的本质美国麻省理工学
3、院哈默（美国麻省理工学院哈默（HammerHammer）19901990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering(Business Process Reengineering，BPR)BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高企业流程创新，企业流程创新，BPIBPIBusiness Process Business Process InnovationInn
4、ovation企业流程再设计，企业流程再设计，BPRBPRBusiness Process Business Process RedesignRedesign核心流程再设计，核心流程再设计，CPRCPRCore Process RedesignCore Process Redesign组织再造，组织再造，OROROrganization Organization ReengineeringReengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBPCMBusiness Process Change Business Process Change ManagementManagem
5、entv一种革命的新方法，这种方法通过使一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标的成本、质量等指标v通过检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的量和增大柔性的目的v对对企业运营进行根本性再思考，对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计统同时以集成的方式进行再设计v以以组
6、织核心竞争力为重点，对业以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高提高v一是一种战略驱动的组织变革，一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势流程业绩方面取得优势BPRBPR
7、的核心的核心面向顾客满意度的业务流程面向顾客满意度的业务流程BPRBPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPRBPR是从整体上确认企是从整体上确认企业的作业流程，追求全业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最局最优，而不是个别最优优vBPRBPR是围绕顾客的意愿开展是围绕顾客的意愿开展的的v在在BPRBPR由思想到现实的转变由思想到现实的转变中，中，ITIT起了一种良好的催化起了一种良好的催化剂的作用剂的作用v为在反映企业绩效的关为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计所进行的根本性重新设计v伴随管
8、理信息系统伴随管理信息系统在企业中的应用而产在企业中的应用而产生的一个新思想生的一个新思想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是企业实现高效益、高质量、高是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施柔性、低成本的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程程为中心，重新设计企业管理过程w 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了到了2020世纪世纪8080年代初，福特像美国其他大企业年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑
9、战，因而计划想一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。方设法削减管理费用和各种行政开支。w 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有门雇员有3250032500多人。多人。w 最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员
10、工裁减到最多不超过和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400400人，实现裁员人，实现裁员20%20%的目标。的目标。w 日本马自达公司在福特公司占有日本马自达公司在福特公司占有22%22%的股份，而的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有在马自达汽车公司做同样工作的人只有5 5人。人。w 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5 5：500500的差距让福特公司震惊了。的差距让福特公司震惊了。w 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。关的整个业务流程进行彻底重组。w 福特汽车
11、公司应付账款部门的工作就是接福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的在一起进行核对，查看其中的1414项数据是项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这否相符，绝大部分时间被耗费在这1414项数项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。业务流程如图示。采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确
12、认仓库货物w 业务流程重组后，应付账款部门不再需要业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了工减少了75%75%，而不是原计划的，而不是原计划的20%20%。w 1 1、BPRBPR与准时生产理论与准时生产理论JITJITw 2 2、BP
13、RBPR与全面质量管理与全面质量管理TQMTQMw 3 3、BPRBPR与敏捷制造与敏捷制造AM AM w 4 4、BPRBPR与并行工程与并行工程CE CE 1 1、BPRBPR与准时生产理论与准时生产理论JITJITJITJIT与与BPRBPR两者追求的目标不同两者追求的目标不同vJITJIT的原则是无浪费，它所追求的是零次的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率品，通过降低库存来提高企业效率vBPRBPR是以满足顾客需要为目标，主张重点是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率化企业效率JITJ
14、IT与与BPRBPR两者作用的范围不同两者作用的范围不同vBPRBPR不像不像JITJIT那样局限于车间一级，而将事务级那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比和管理级的改造也包括在内，因而比JITJIT具有更广具有更广泛的意义泛的意义w BPRBPR与与TQMTQM相同的地方相同的地方n二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。w BPRBPR与与TQMTQM不同的地方不同的地方nTQMTQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本
15、并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；质上说是一种追加式改进；BPRBPR是打破旧有的业务流是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。程，再造新的流程的彻底变革。n在实施方式上，在实施方式上，BPRBPR是自上而下，是自上而下，TQMTQM则是自下而上则是自下而上的实施过程。的实施过程。w 传统的制造模式向传统的制造模式向AMAM模式的转变有一个过程，模式的转变有一个过程，而而BPRBPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。技术。w AMAM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信
16、息技术的配置关系的状态，而于信息技术的配置关系的状态，而BPRBPR是一种基是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。程技术。w BPRBPR强调对一个企业内部流程的再造，而强调对一个企业内部流程的再造，而AMAM模式模式强调对企业之间关系的再造。强调对企业之间关系的再造。w CECE是一个研制新产品或开放新系统的系统是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而化过程，而BPRBPR针对的则是已有系统的改针对的则是已有系统的改造或更新。造或更新。w CECE的系统化思想集中体现于它对产品及相的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的
17、、一体化的设计之中，关过程进行并行的、一体化的设计之中，而而BPRBPR则还可以包括其他多种措施与方式。则还可以包括其他多种措施与方式。w 一、流程描述与分析的一般方法一、流程描述与分析的一般方法 w 二、流程简化二、流程简化 w 三、组织结构的调整与重组三、组织结构的调整与重组 w 1 1、活动与流程的描述、活动与流程的描述w 2 2、重组对象的选择、重组对象的选择 w 3 3、系统改造现有流程的原则、系统改造现有流程的原则 w 活动输入，处理规则，资源，输出活动输入，处理规则，资源，输出 n经营活动，管理活动经营活动，管理活动w 动作是单个或特定的运动或其方式动作是单个或特定的运动或其方式
18、 w 作业是通过某些活动或工作方式而形成的作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果一定结果w 由相互独立的相关活动所共同形成的结果由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程就是流程THANK YOUSUCCESS2022-7-31w 不完整的业务流程不完整的业务流程 w 对全局工作有影响的核心业务流程对全局工作有影响的核心业务流程 w 高附加值的业务流程高附加值的业务流程 w 提供客户服务的业务流程提供客户服务的业务流程 w 属于瓶颈的业务流程属于瓶颈的业务流程 w 跨职能或职能部门的业务流程跨职能或职能部门的业务流程 w 跨企业的业务流程跨企业的业务流程 清除清除简化简化整合整合自动化
19、自动化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化w 1 1、流程简化的时机、流程简化的时
20、机w 2 2、流程简化的作用、流程简化的作用 w 3 3、流程简化的主要方法、流程简化的主要方法 v问题解决流程所占用的时间或成本存在改问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能进的可能v瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势支持的响应速度上存在明显的劣势v在分析问题解决流程过程中，发现了对满在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动w 提高响应能力提高响应能力 w 降低成本降低成本 w
21、降低次废品率降低次废品率 w 提高员工满意度提高员工满意度 w 成本导向的流程简化成本导向的流程简化w 时间导向的流程简化时间导向的流程简化 w 重组性的流程简化重组性的流程简化 w 1 1、组织机构重组的基本内容、组织机构重组的基本内容w 2 2、管理过程重组的实施步骤、管理过程重组的实施步骤1 1、组织机构重组的基本内容、组织机构重组的基本内容w 职能解析职能解析 w 管理过程分析与重组管理过程分析与重组反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组
22、取消E（Eliminate）简化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）w 一、供应链管理环境下的企业业务流程的一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征主要特征w 二、供应链管理环境下企业物流管理组织二、供应链管理环境下企业物流管理组织形式的变化形式的变化 w 三、供应链管理环境下企业业务流程重构三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题的几个问题 1 1、制造商与供应商之间业务流程的变化、制造商与供应商之间业务流程的变化2 2、企业内部业务流程的变化、企业内部业务流程的变化3 3、支持业务流程的技术手段的变化、支持业务流程的
23、技术手段的变化w 公司业务公司业务n从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出每天发出20002000个订货要求，高峰到达每天个订货要求，高峰到达每天30003000个订个订货。拥有货。拥有400400个订货终端，销售员从个订货终端，销售员从57005700件库存产品件库存产品中挑出客户需要的产品。中挑出客户需要的产品。w 挑战挑战n满足客户需求要保持较高库存。满足客户需求要保持较高库存。n现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。理方面存在许多困难。分拣、包装和运输产品储存
24、编制条码接收产品订货流程卖主任务1任务2任务4任务3订货采购(如果产品库存不足)更新信息发出订货(如果产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户内部指挥卖主客户库存状况通过电子数据交换进行订货订货软件产品w 从客户订货到产品递送的周期时间：从客户订货到产品递送的周期时间：n3737天天1212w 内部指挥部门库存的产品销售百分比内部指挥部门库存的产品销售百分比n100%20%100%20%w 软件产品的供应数量软件产品的供应数量n60006000种种3500035000种种w 处理一次订货的成本处理一次订货的成本n几美元几美元几美分几美分w 将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统将原
25、来的订货流程系统转化成企业间信息系统n与销售商共享库存和价格信息与销售商共享库存和价格信息w 订货输入流程自动化订货输入流程自动化n提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货w 流程简化流程简化n给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。简化了订货流程。w 1.1.传统物流管理组织结构传统物流管理组织结构w 2.2.简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式w 3.3.物流功能独立的组织形式物流功能独立的组织形式w 4.4.一体化物流组织形式一体化物流组织形式w 5.5.从功能
26、一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采 购物料仓储运 输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预 测总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输物资配送预 测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划
27、库存控制（除场地以外的所有地点）物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购 制造支持 物流配送w BPRBPR提出后，供应链管理的组织结构变化提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。（或称流程）的重构上来。w 1 1、从整体上把握工作流程的重新设计、从整体上把握工作流程的重新设计w 2 2、确定首要的企业流程重构的项目、确定首要的企业流程重构的项目w 3 3、分析和评价现行作业流程、分析和评价现行作业流程w 4 4、选择合适的信息技术手段、选择合适的信息技术手段w 5 5、设计和建立作业流程的原型系统、设计和建立作业流程的原型系统w 6 6、取得合作伙伴的支持和配合、取得合作伙伴的支持和配合THANK YOUSUCCESS2022-7-31
