1、 人力资源规划讲座授课时数课时数：2王冰洁洁电电子科大经经管学学院第1页，共40页。主要内容主要内容&什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？&人力资源规划的过程人力资源规划的过程&人力资源需求或供给预测的方法人力资源需求或供给预测的方法&劳动定额定员管理劳动定额定员管理第2页，共40页。人力资源规划概述人力资源规划概述第3页，共40页。人力资源规划（计划）人力资源规划（计划）一个组织科学地一个组织科学地预测、分析预测、分析自己在变化环境中的人力自己在变化环境中的人力资源的资源的供给和需求供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得
2、各种需要的人保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程期利益的过程。概念概念第4页，共40页。为什么要制定人力资源规划为什么要制定人力资源规划A、把必要数量和质量的劳动力，、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织安排到组织的各个岗位上的各个岗位上（组织利益的观点）；（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有使组织拥有与其工作任务相称的人力与其工作任务相称的人力（平衡（平衡组织与个人利益的观点）。组织与个人利益的观点
3、）。第5页，共40页。在稳态情况下，人力资源规划并非必要在稳态情况下，人力资源规划并非必要但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。的关系。人力资源规划必要性人力资源规划必要性第6页，共40页。人力资源计划的内容人力资源计划的内容总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分
4、中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引起人员总体规模变化而引起的费用变化的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支职位变化引起的薪酬
5、福利等支出的变化出的变化培训总投入、脱产人员工资及培训总投入、脱产人员工资及脱产损失脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福绩效与薪酬福利计划利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内
6、 容容预预 算算 内内 容容第7页，共40页。人力资源规划的目的与作用人力资源规划的目的与作用q 预见未来，减少未来的不确定性q 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施q 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号q 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人（Over hire）而后进行裁员（Layoff）q 使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量q 统领HR的其他活动第8页，共40页。从人员配备图看从人员配备图看HRPHRP人力人力资源资源计划计划招募招募筛选筛选定向定向人力资源流动人力资源流动c晋级或降级晋级或降级c内部调动内部调动c工作
7、或组织重工作或组织重组组c培训培训离职离职职位空缺职位空缺职位替换职位替换录用录用？第9页，共40页。有效人力资源规划的原则有效人力资源规划的原则企业经营战略企业经营战略企业年度经营计划企业年度经营计划招聘计划招聘计划培训与开发计划培训与开发计划人员优化组合计划人员优化组合计划薪酬计划薪酬计划晋升计划晋升计划员工关系计划员工关系计划职业发展计划职业发展计划退休计划退休计划人力资源计划的人力资源计划的内部一致性内部一致性人力资源计划的人力资源计划的外部一致性外部一致性第10页，共40页。人力资源规划的程序和预人力资源规划的程序和预测测第11页，共40页。人力资源规划的过程模型人力资源规划的过程模
8、型NY第12页，共40页。人力资源需求分析与预测方法人力资源需求分析与预测方法l 定性方法定性方法2经验预测法（由上而下经验预测法（由上而下 Vs.由下而上）由下而上）2头脑风暴（头脑风暴（Brainstorming）2德尔菲（德尔菲（Delphi）预测法）预测法l 定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未来的定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未来的人力资源情况人力资源情况第13页，共40页。人力资源需求预测的定量方法人力资源需求预测的定量方法u趋势图预测(Trend Chart)散点图或分布图（Scatter plots）即通过预测与人力资源需求相关的先行指标（Leading ind
9、icator）的变化来预测人力资源的数量变化，如，医院规模（床位数量）与护士数量的关系比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需求多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大汽车公司的下列先行指标预测其生产线上操作人员的需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润第14页，共40页。Question Question 通过上述方法通过上述方法预测出预测出的人力资源的需求数的人力资源的需求数量是否为量是否为未来真正的未来真正的需求呢？需求呢？第15页，共40页。人力资源需求预测修正因素人力资源需求预测修正因素p提高产品或服务
10、质量的决策提高产品或服务质量的决策p进入新市场、建立新工厂的决策进入新市场、建立新工厂的决策p技术变革对劳动力的替代技术变革对劳动力的替代p 管理变革所导致的生产率的变化管理变革所导致的生产率的变化p近期出现的异常离职率近期出现的异常离职率p组织结构调整或战略转变组织结构调整或战略转变第16页，共40页。人力资源供给分析人力资源供给分析1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活动提供内部供给：晋升、降职、内部调动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给2.外部供给：从外部来供给人力资源外部供给：从外部来供给人力资源社会（地区、国家）人力资源整体供给
11、组织细分的人力资源供给源第17页，共40页。人力资源内部供给方法人力资源内部供给方法即通过一张人员替代图来预测组即通过一张人员替代图来预测组织内人力资源供给情况。织内人力资源供给情况。人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复）会在未来大致重复第18页，共40页。人员替换图人员替换图职位职位职任职任接替人接替人现职现职总经理总经理生产经理
12、生产经理王（王（41岁）岁）张（张（50岁）岁）A/2B/2职位职位职任职任接替人接替人现职现职生产经理生产经理生产副经理生产副经理刘（刘（40岁）岁）王（王（41岁）岁）B/2A/2财务经理财务经理财务副经理财务副经理高（高（37岁）岁）于（于（50岁）岁）B/3B/2人事经理人事经理人事副经理人事副经理孟（孟（40岁）岁）李（李（45岁）岁）C/2B/1A：现在就可以提拔；：现在就可以提拔；B：还需要培训；：还需要培训；C：不合适：不合适1：绩效突出；：绩效突出；2：优秀；：优秀；3：一般；：一般；4：较差：较差第19页，共40页。转移矩阵（转移矩阵（a a）2009人人员员2012调动概
13、率调动概率销售管销售管理人员理人员销售代销售代表表实习销实习销售员售员工厂助理工厂助理管理人员管理人员生产管生产管理人员理人员生产操生产操作工人作工人事务性工事务性工作人员作人员离职离职销售管理销售管理人员人员0.950.05销售代表销售代表0.050.600.35实习销售实习销售员员0.200.500.30工厂助理工厂助理管理人员管理人员0.900.050.05生产管理生产管理人员人员0.100.750.15生产操作生产操作工人工人0.100.800.10事务性工事务性工作人员作人员0.700.30第20页，共40页。转移矩阵（转移矩阵（b b）期初人期初人员数量员数量销售管销售管理人员理人
14、员销售代销售代表表实习销实习销售员售员工厂助工厂助理管理理管理人员人员生产生产管理管理人员人员生产操生产操作工人作工人事务性事务性工作人工作人员员离职离职销售管理销售管理人员人员20191销售代表销售代表10056035实习销售实习销售员员50102515工厂助理工厂助理管理人员管理人员403622生产管理生产管理人员人员202153生产操作生产操作工人工人2002016020事务性工事务性工作人员作人员1007030预计人员供应量预计人员供应量247025383716070106第21页，共40页。人力资源外部供给所考虑的因素人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模（人力资源率）和人力资源
15、增长率本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地
16、理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量质量国家、地区法规的影响国家、地区法规的影响第22页，共40页。组织特定人力资源供给源组织特定人力资源供给源c细分人力资源供给源细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争企：某大学毕业的大学生、某竞争企业的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请业的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人员、某街道过往行人等等书的人员、某街道过往行人等等c成功的例子（大型农业设备制造公司成功的例子（大型农业设备制造公司VSVS有农村生活背有农村生活背景的学生、百事公司景的学生、百事公司VSV
17、S二流商业学校学生、某企业成功人士二流商业学校学生、某企业成功人士分析分析VSVS居所在居所在2020英里以内的员工）英里以内的员工）c失败的例子（大型便利连锁店失败的例子（大型便利连锁店VSVS经过商店并看到招聘广告经过商店并看到招聘广告的路人）的路人）第23页，共40页。人力资源短缺行动方案及政策选择人力资源短缺行动方案及政策选择第24页，共40页。雇佣弹性雇佣弹性第25页，共40页。临时雇佣临时雇佣保持生产规模的弹性保持生产规模的弹性免除管理激励措施以及福利负免除管理激励措施以及福利负担担 临时就业服务机构的培训使临时就业服务机构的培训使双方的适应变得容易双方的适应变得容易临时人员在不同
18、公司的经验可临时人员在不同公司的经验可以共享以共享临时雇员与正式全职人员的关临时雇员与正式全职人员的关系系裁员后，先安排加班，等裁员后，先安排加班，等一段时间后，再安排临时一段时间后，再安排临时人员人员同时努力防止在企业内部形同时努力防止在企业内部形成一种双层社会和二等公民成一种双层社会和二等公民的感觉，如建议就业服务机的感觉，如建议就业服务机构提供可比性的福利、提供构提供可比性的福利、提供小奖励措施等小奖励措施等第26页，共40页。人力资源过剩行动方案及政策选择人力资源过剩行动方案及政策选择扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务服务转
19、移员工到其他企业转移员工到其他企业鼓励提前退休鼓励提前退休减少工作时间减少工作时间减低工资与减少福利减低工资与减少福利鼓励员工辞职鼓励员工辞职临时下岗临时下岗辞退与裁员辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司卖掉或关掉一些子公司第27页，共40页。裁员裁员 降低成本，尤其是劳动力成本，提高企业未来降低成本，尤其是劳动力成本，提高企业未来的竞争能力；的竞争能力；技术变革减少了对人力资源的数量需求；技术变革减少了对人力资源的数量需求；企业并购减少了官僚性日常事务，替换出管理人员和企业并购减少了官僚性日常事务，替换出管理人员和一些专业技术人员；一些专业技术人员；劳动力成本的压力导致工厂的迁移劳动力成本的压力导
20、致工厂的迁移第28页，共40页。裁员失败可能的原因 短期获利，但长期效应可能是负的；短期获利，但长期效应可能是负的；许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产；业的一种无法被替代的资产；侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；愿冒风险；员工看不到晋升与发展的希望，士气低落员工看不到晋升与发展的希望，士气低落 裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象第29页，共40页。人力资源规划典型个案 日本松下公司准确预测劳动力日本松下公司准
21、确预测劳动力 亚特兰大贝尔公司裁员计划失败亚特兰大贝尔公司裁员计划失败 讨论：讨论：1、两个公司分别是通过什么来预测人力资源需、两个公司分别是通过什么来预测人力资源需求的？求的？2、针对人力资源需求计划，两个公司分别采用、针对人力资源需求计划，两个公司分别采用了什么措施？导致了什么样的后果？了什么措施？导致了什么样的后果？第30页，共40页。企业劳动定额定员管理企业劳动定额定员管理第31页，共40页。概念概念：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与业配备各类人员所预先规定的限
22、额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。质量的界限。范围范围：凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括：凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。具体包括从事各类活动的基本生产工人、辅在定员的范围之内。具体包括从事各类活动的基本生产工人、辅助生肋生产工人，以及服务人员和各类管理、技术人员。助生肋生产工人，以及服务人员和各类管理、技术人员。劳动定员管理劳动定员管理第32页，共40页。劳动定额管理劳动定额管理 概念概念 ：指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产：指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作所预选规定的活劳动消
23、一定量的合格品或完成一定量的工作所预选规定的活劳动消耗量的标准。耗量的标准。表现形式表现形式 ：时间定额（或者工时定额）和产量定额。：时间定额（或者工时定额）和产量定额。时时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定额越低，产量定额越高。还可以采用看管定额或服务定额的形式产量定额越高。还可以采用看管定额或服务定额的形式 。第33页，共40页。为企业用人提供科学标准。为企业用人提供科学标准。定员是劳动工资计划的基础。定员是劳动工资计划的基础。是企业内部劳动力调配的主要依据。是企业内部劳动力调配的主要依据。有利于为企业人力资源规划提供基础。有利
24、于为企业人力资源规划提供基础。有利于提高员工队伍的素质有利于提高员工队伍的素质劳动定额定员的作用第34页，共40页。劳动定员的原则劳动定员的原则 定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据 定员必须以精简、高效、节约为目标定员必须以精简、高效、节约为目标 各类人员的比例关系要协调。各类人员的比例关系要协调。要做到人尽其才，人事相宜。要做到人尽其才，人事相宜。要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内处环境。要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内处环境。第35页，共40页。定员方法定员方法1.根据劳动效率定员根据劳动效率定员企业定员人数企业定员人数=计划期生产任务总
25、量计划期生产任务总量工人劳动效率工人劳动效率出勤率出勤率 2.根据设备定员根据设备定员企业定员人数企业定员人数=需要开动的设备台数需要开动的设备台数每台设备开动每台设备开动班次班次工人看管定额工人看管定额出勤率出勤率第36页，共40页。定员方法3.根据岗位定员根据岗位定员岗位定员人数岗位定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和共同操作的各岗位生产工作时间的总和工作班时间工作班时间-休息时间休息时间 4.根据比例定员根据比例定员某类人员定员人数某类人员定员人数=员工总数或某类员工总数员工总数或某类员工总数 定员标定员标准比例准比例5.根据组织机构、职责范围和业务分工定员根据组织机构、职责范围和业务分工定员第37页，共40页。活动 每个小组推选一位总经理每个小组推选一位总经理 总经理组织总经理组织 大家进行人力资源需求和供给分析大家进行人力资源需求和供给分析 分析之前一定要明确公司的经营目标和经营计划分析之前一定要明确公司的经营目标和经营计划 确定公司的人力资源需求数量确定公司的人力资源需求数量 时间为时间为2020分钟分钟第38页，共40页。总结&什么是人力资源规划？&人力资源规划的过程&人力资源需求或供给预测的方法&劳动定额定员第39页，共40页。谢谢谢谢第40页，共40页。
