1、项目管理第第4 4章章 项目范围管理项目范围管理 良好的开始是成功的一半。因此，在进行项目启动之前，要先明良好的开始是成功的一半。因此，在进行项目启动之前，要先明确项目的目标、范围、项目干系人的职责、项目的需求、背景等，同确项目的目标、范围、项目干系人的职责、项目的需求、背景等，同时召开项目的启动会议，制订项目的章程等，使大家明确项目的共同时召开项目的启动会议，制订项目的章程等，使大家明确项目的共同目标，为项目的开始打下一个良好的基础。目标，为项目的开始打下一个良好的基础。3案例案例nP78P78项目范围管理概述项目范围管理概述n含义：含义：n是指组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完
2、成的全部工作是指组织为了成功的完成项目并实现项目目标，所必须完成的全部工作和各项活动。和各项活动。n内容：内容：n产品范围：所交付的产品、服务或成果的特征和功能。产品范围：所交付的产品、服务或成果的特征和功能。n工作范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。工作范围：为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。n确定项目范围就是为项目确定一个界限，划定项目的全确定项目范围就是为项目确定一个界限，划定项目的全部工作和最少工作。部工作和最少工作。n哪些方面是属于项目应该做的，必须做的；哪些方面是属于项目应该做的，必须做的；n哪些是超出项目可交付成果的多余工作；哪些是超出
3、项目可交付成果的多余工作；n定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付的主要定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和项目可交付的主要成果。成果。项目范围的含义项目范围的含义nPMBOKPMBOK认为：认为：n项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。n确保了项目组和项目项目利益相关者对作为项目结果确保了项目组和项目项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。同的理解
4、。n项目范围管理理念项目范围管理理念n边界要明确边界要明确n分而分而治治之之项目范围管理的含义项目范围管理的含义7确定项目范围的作用确定项目范围的作用n提高费用、时间和资源估算的准确性提高费用、时间和资源估算的准确性n确定进度测量和控制的基准确定进度测量和控制的基准n有助于清楚地分派责任有助于清楚地分派责任8项目范围说明书项目范围说明书n确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明确定项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为将来项目决策的基础。书，并以此作为将来项目决策的基础。n项目范围说明书的内容项目范围说明书的内容n项目的合理性说明项目的合理性说明n项目目标项目目标n项目
5、可交付成果项目可交付成果n范围规划范围规划n范围定义范围定义n制作工作分解结构制作工作分解结构n范围核实范围核实n范围变更控制范围变更控制项目范围管理的内容项目范围管理的内容范围管理的实现过程范围管理的实现过程启动启动规划规划执行执行监控监控收尾收尾范围范围规划规划范围范围定义定义制定制定工作工作分解分解结构结构范围范围核实核实范围范围控制控制项目范围管理和需求管理的关系项目范围管理和需求管理的关系想法用户需求需求收集产品规格需求分析工作分解结构需求产品范围产品范围工作范围指导项目后续实施活动n品质功能展开品质功能展开QFDQFD（Quality Function DeploymentQual
6、ity Function Deployment）是由日本是由日本质量专家水野兹和赤尾洋二于质量专家水野兹和赤尾洋二于2020世纪世纪6060年代末首次提出的年代末首次提出的n品质功能展开品质功能展开QFDQFD是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统地与质量特征之间的关系被系统地“展开展开”到产品的每个功能组到产品的每个功能组合中。并进一步合中。并进一步“展开展开”到产品的每个零部件和生产流程中。到产品的每个零部件和生产流
7、程中。QFDQFD是一种以满足客户需求为目标，并将是一种以满足客户需求为目标，并将“软软”而而“模糊模糊”的的客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品客户需求转化成项目设计目标和质量特性，最终使得项目产品的交付符合客户的需求的一种管理方法。的交付符合客户的需求的一种管理方法。项目需求实现的方法项目需求实现的方法QFDQFD质量屋（质量屋（House Of Quality House Of Quality，HOQHOQ）质量屋（House Of Quality，HOQ）是品质机能展开中最经常用到的一个转换矩阵，是驱动整个QFD过程的核心。14项目范围管理的内容项目范围管理的内容n项
8、目的启动项目的启动n范围规划范围规划n范围定义范围定义n范围核实范围核实n范围变更控制范围变更控制启动启动范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实范围变更控制范围变更控制1 1输入输入 1 1产品描述产品描述 2 2战略计划战略计划 3 3项目选择标项目选择标准准 4 4历史资料历史资料2 2工具与技术工具与技术 1 1项目选择方项目选择方法法 2 2专家判断专家判断3 3输出输出 1 1项目章程项目章程 2 2项目经理认定项目经理认定或任命或任命 3 3制约因素制约因素 4 4假设假设1 1输入输入 1 1产品描述产品描述 2 2项目章程项目章程 3 3制约因素制约因素 4 4假设假
9、设2 2工具与技术工具与技术 1 1产品分析产品分析 2 2成本效益分成本效益分析析 3 3范围管理规划范围管理规划 4 4假设假设 3 3输出输出 1 1范围说明书范围说明书 2 2辅助细节辅助细节 3 3范围管理规划范围管理规划1 1输入输入 1 1范围说明书范围说明书 2 2制约因素制约因素 3 3假设假设 4 4其它规划产其它规划产出出 5 5历史资料历史资料2 2工具与技术工具与技术 1 1工作分解结工作分解结构样板构样板 2 2分解分解 3 3输出输出 1 1工作分解结构工作分解结构 2 2更新的范围说更新的范围说明书明书1 1输入输入 1 1工作结果工作结果 2 2产品文字记产品
10、文字记载载 3 3工作分解结工作分解结构构 4 4范围说明书范围说明书 5 5项目计划项目计划2 2工具与技术工具与技术 1 1检查检查3 3输出输出 1 1正式验收正式验收1 1输入输入 1 1工作分解结构工作分解结构 2 2绩效报告绩效报告 3 3变更请求变更请求 4 4范围管理计范围管理计划划2 2工具与技术工具与技术 1 1范围变更控范围变更控制制 2 2绩效量度绩效量度 3 3补充规划补充规划3 3输出输出 1 1范围变更范围变更 2 2纠正行动纠正行动 3 3汲取的教训汲取的教训 4 4调整后的基准调整后的基准计划计划项目启动项目启动 启动是承诺开始一个新项目或一个已存在项目启动是
11、承诺开始一个新项目或一个已存在项目可以进入下一阶段的过程。项目的正式启动将项目可以进入下一阶段的过程。项目的正式启动将项目与执行组织的日常事务性的工作相联系。与执行组织的日常事务性的工作相联系。16项目启动内容图项目启动内容图 输入 工具与技术 输出1产品描述2战略计划3项目选择的标准4历史资料1项目选择方法2专家判断1项目章程2明确/指定项目经理3制约因素4假设17案例案例某大学医疗中心是一所很大的教学和研究性医院，其优秀的保健某大学医疗中心是一所很大的教学和研究性医院，其优秀的保健业务、教育和研究在国内享有声誉。医疗中心（业务、教育和研究在国内享有声誉。医疗中心（WCMCWCMC）的高层执
12、行）的高层执行委员会从提高和维护其声誉出发，决定在中心安装一套复杂的医疗委员会从提高和维护其声誉出发，决定在中心安装一套复杂的医疗诊断系统。系统将会联接到诊断系统。系统将会联接到WCMCWCMC的计算机服务器上，医生们可以通的计算机服务器上，医生们可以通过计算机网络获得服务。因为过计算机网络获得服务。因为WCMCWCMC的每一个医生的办公室都有一台的每一个医生的办公室都有一台个人电脑，医生和职员能从办公室，也可以从他们的家里或者私人个人电脑，医生和职员能从办公室，也可以从他们的家里或者私人医生开设的办公室通过简单的点击图标来访问医疗系统，然后键入医生开设的办公室通过简单的点击图标来访问医疗系统
13、，然后键入关于病人的症状、医疗史等等，就能够得到一份有相关统计表格的关于病人的症状、医疗史等等，就能够得到一份有相关统计表格的诊断清单。诊断清单。执行委员会给每一个部门的经理都发了一份关于他们的专业需求执行委员会给每一个部门的经理都发了一份关于他们的专业需求调查表调查表,征集他们的看法，询问系统将会怎样提高医生的工作绩效。征集他们的看法，询问系统将会怎样提高医生的工作绩效。得到的反馈是：大多数医生都认为它将会节省医生的时间并提高他得到的反馈是：大多数医生都认为它将会节省医生的时间并提高他们的工作效率。们的工作效率。18案例（续）案例（续）医院的计算机和信息系统（医院的计算机和信息系统（CISC
14、IS）组织被指定进行成本研究和完）组织被指定进行成本研究和完成系统的可行性研究。成系统的可行性研究。CISCIS职员与医疗中心的经理和专门的诊断系统职员与医疗中心的经理和专门的诊断系统软件销售商面谈。研究报告显示回答者高度的热情和一长串可能获软件销售商面谈。研究报告显示回答者高度的热情和一长串可能获得的好处。建立在研究报告的基础之上，高级委员会批准了这个系得的好处。建立在研究报告的基础之上，高级委员会批准了这个系统。统。CISCIS经理联系了三个著名的专门研究医疗诊断系统的咨询公司，经理联系了三个著名的专门研究医疗诊断系统的咨询公司，并且邀请每个公司都来做一个方案介绍。在介绍的基础之上，他选并
15、且邀请每个公司都来做一个方案介绍。在介绍的基础之上，他选择了一个公司来帮助择了一个公司来帮助CISCIS组织确定、选择和整合，由数个软件包组成组织确定、选择和整合，由数个软件包组成的一个单独的、完整的诊断系统。的一个单独的、完整的诊断系统。花费一年时间和几百万之后，项目完成了。但是在它完成后的一花费一年时间和几百万之后，项目完成了。但是在它完成后的一年内，系统却失败了。虽然它实现了每一件咨询人员和销售商承诺年内，系统却失败了。虽然它实现了每一件咨询人员和销售商承诺的事情，而极少数真正访问过它的医生都抱怨许多系统的的事情，而极少数真正访问过它的医生都抱怨许多系统的“好处好处”都是不相关的，缺少他
16、们期望的某些性能。都是不相关的，缺少他们期望的某些性能。问题出在哪里了？问题出在哪里了？19案例分析案例分析n客户的需求是他们得到的产品客户的需求是他们得到的产品(服务服务)满足他们的使用要求满足他们的使用要求n必须深入了解，确定客户的真正需求必须深入了解，确定客户的真正需求20需求特点分析需求特点分析n需求的模糊性需求的模糊性n客户并不能明确描述自己的需求客户并不能明确描述自己的需求n需求的量化：例如某企业认为某制造工艺的废品率较高需求的量化：例如某企业认为某制造工艺的废品率较高n权衡预期收益与执行成本的大小权衡预期收益与执行成本的大小n获取途径：获取途径：客户直接委托、访谈、市场调查、头脑
17、风暴法客户直接委托、访谈、市场调查、头脑风暴法n需求是多样化、多层次的需求是多样化、多层次的Fig3.1 FORD-MODEL T 1913年，美国福特汽车公司开始试验用流水装配年，美国福特汽车公司开始试验用流水装配线大批量生产型汽车，一年间生产线大批量生产型汽车，一年间生产19000辆，使当时辆，使当时有名的福特型车售价从有名的福特型车售价从950美元美元(1909年年)降为降为350美元美元(1916年年)但是，刚性生产线使得产品的多样性受到了制约。但是，刚性生产线使得产品的多样性受到了制约。客户需要更多颜色和款式的小车，客户需要更多颜色和款式的小车，Ford做不到。而做不到。而GM和克莱
18、斯勒也采用和克莱斯勒也采用Ford模式，但注重了客户的多样性模式，但注重了客户的多样性需求需求客户的需求客户的需求项目的目标项目的目标客户的需求是：客户的需求是：买得起、与众不同的汽车买得起、与众不同的汽车福特的目标应该是：福特的目标应该是：生产能卖得出去的汽车生产能卖得出去的汽车21收集项目信息收集项目信息n确立项目需求确立项目需求n项目的结果是什么？项目的结果是什么？n是否有相关的行业标准或规范？是否有相关的行业标准或规范？n是否有明确的项目时间限制期？是否有明确的项目时间限制期？n是否得到了充分的授权？是否得到了充分的授权？n是否有确定的财务支持？是否有确定的财务支持？n是否别人已经做过
19、同样的事情？是否别人已经做过同样的事情？n带着上述问题，收集资料，访谈相关者带着上述问题，收集资料，访谈相关者22收集项目信息收集项目信息n访问管理层访问管理层23收集项目信息收集项目信息n访问用户访问用户n技术项目的最大相关团体是用户技术项目的最大相关团体是用户n访问用户的方式访问用户的方式n面向群体的讨论，注意控制，如央视的面向群体的讨论，注意控制，如央视的对话对话栏目，集中在特定方栏目，集中在特定方案的讨论，征求对特定方案的具体意见，具名同步方式案的讨论，征求对特定方案的具体意见，具名同步方式n内部网络调查，具名异步方式内部网络调查，具名异步方式n德尔菲技术，匿名异步方式德尔菲技术，匿名
20、异步方式n作用：用户的反馈意见可以帮助设计和改善技术方案，以及作用：用户的反馈意见可以帮助设计和改善技术方案，以及新技术是如何影响用户的新技术是如何影响用户的24案例案例一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，先生，您在干什么？您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道难道 你没看出你没看出我在干什么，我在敲砖。我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？先生，您在干什么？这位先
21、生说：这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什先生，您可不可以说说您在干什么？么？”这位先生说：这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！将是多么雄伟，多么神圣啊！”25确定项目目标确定项目目标n时间目标：竞争性、资源的限制时间目标：竞争性、资源的限制n质量目标：明示的标准、资源的限制质量目标：明示的标准、资源的限制n费用目标：竞争性、时间尺
22、度、资源的限制费用目标：竞争性、时间尺度、资源的限制n客户满意度：售出率、投诉率、产品的返修客户满意度：售出率、投诉率、产品的返修26项目目标的特征项目目标的特征n目标性的多样性目标性的多样性 一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统。要一个项目，其目标往往不是单一的，而是一个多目标的系统。要确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。实施项目的过程确定项目目标，就需要对项目的多个目标进行权衡。实施项目的过程就是多个目标协调的过程，这种协调包括项目在同一层次的多个目标就是多个目标协调的过程，这种协调包括项目在同一层次的多个目标之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调，项目
23、本身与之间的协调，项目总体目标与其子项目目标之间的协调，项目本身与组织总体目标的协调。组织总体目标的协调。n目标的优先性目标的优先性 由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要由于项目是一个多目标的系统，因此，不同层次的目标，其重要性必不相同，往往被赋予不同的权重。这种优先权重对项目经理的管性必不相同，往往被赋予不同的权重。这种优先权重对项目经理的管理工作有一定的指导作用。此外，不同的目标在项目寿命周期的不同理工作有一定的指导作用。此外，不同的目标在项目寿命周期的不同阶段，其权重也往往不同。另外，不同类型的项目，对技术性能、成阶段，其权重也往往不同。另外，不同类型的项目，对技术性
24、能、成本、时间的本、时间的3 3个基本目标追求的努力程度也有所不同，例如，对于个基本目标追求的努力程度也有所不同，例如，对于R RD D项目，可能会更加注重项目技术性能的实现，而且有时为了追求技项目，可能会更加注重项目技术性能的实现，而且有时为了追求技术性能的实现，宁愿以时间或成本为代价。术性能的实现，宁愿以时间或成本为代价。27项目目标的特征（续）项目目标的特征（续）n目标的层次性目标的层次性 目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常我们把目标的描述需要由抽象到具体，要有一定的层次性。通常我们把一组意义明确的目标按其意义和内容表示为一个一组意义明确的目标按其意义和内容表示为一个递阶
25、层次结构递阶层次结构，因此，因此，目标是一个有层次的体系。它的目标是一个有层次的体系。它的最高层是总体目标最高层是总体目标，指明要解决的问，指明要解决的问题的总的依据和原动力，题的总的依据和原动力，最下层目标是具体目标最下层目标是具体目标，指出解决问题的具，指出解决问题的具体方针。上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。体方针。上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。上层目标一般表现为模糊的、不可控的，而下层目标则表现为具体的、上层目标一般表现为模糊的、不可控的，而下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体而可控。这里需要注意的是，明确的、可测的。层次
26、越低，目标越具体而可控。这里需要注意的是，各个层次的目标需要具有一致性，不能自相矛盾。各个层次的目标需要具有一致性，不能自相矛盾。对于项目来说，目标的具体表达通常有对于项目来说，目标的具体表达通常有3 3个层次，即个层次，即战略性目标战略性目标、策略性目标策略性目标和和项目实施的具体计划项目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总。项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的体目标，也叫做项目的使命使命（MissionMission），通常用来说明为什么实施），通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；项目的策略性目标也就是项目的该项目，实施该项目的意义如何；项目的策略性目标
27、也就是项目的具具体目标体目标（goalgoal），用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样），用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果；而项目实施的具体计划则说明的具体结果；而项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标如何实现项目目标。这。这3 3个层次应紧密联系，层层落实。个层次应紧密联系，层层落实。28项目目标的特征（续）项目目标的特征（续）n目标的层次性目标的层次性例：一个工商管理学硕士学位例：一个工商管理学硕士学位MBAMBA进修项目进修项目总体目标：自我实现总体目标：自我实现为将来获得更高的社会地位，取得更高收入。为将来获得更高的社会地位，取得更高收入。具体目标：（具
28、体目标：（1 1）在交纳一定学费的基础上，争取）在交纳一定学费的基础上，争取2 2年后取得学位；年后取得学位；（2 2）掌握管理学方面的新的知识与理念；）掌握管理学方面的新的知识与理念；（3 3）结交新朋友。）结交新朋友。29确定项目目标确定项目目标n目标决定项目的目的和方向，也决定着项目的最终产目标决定项目的目的和方向，也决定着项目的最终产品或服务品或服务项目参与者与客户沟通，共同确定项目目标并全部明晰。项目参与者与客户沟通，共同确定项目目标并全部明晰。n项目经理的责任是为所有利益共享者设定一个共同的项目经理的责任是为所有利益共享者设定一个共同的目标，满足客户对最终产品的要求。目标，满足客户
29、对最终产品的要求。目标是对最终结果的期望，受到项目四维目标约束。目标是对最终结果的期望，受到项目四维目标约束。例如：客户与设计师的关注点、制造与营销的关注点例如：客户与设计师的关注点、制造与营销的关注点n目标不能包括难懂的技术术语，力求简明目标不能包括难懂的技术术语，力求简明目标的度量指标：定量分析、定性分析目标的度量指标：定量分析、定性分析30确定目标的确定目标的SMART原则原则n明确具体的（明确具体的（Specific)Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓明确就是事先对目
30、标作职责或部门的职能相对应的工作；所谓明确就是事先对目标的工作量、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。的工作量、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。n可衡量的（可衡量的（Measurable)Measurable)如果目标无法衡量，就无法告诉人们我们要到哪里去，那如果目标无法衡量，就无法告诉人们我们要到哪里去，那么经过长途跋涉，究竟达到目的地了没有。么经过长途跋涉，究竟达到目的地了没有。如果没有一个衡量标准，那么就会出现很多问题如果没有一个衡量标准，那么就会出现很多问题具体具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，
31、因为他们认为没有具体的指标要求和约束他们的工作必努力，因为他们认为没有具体的指标要求和约束他们的工作必须要做到什么地步，只要似是而非地做些工作就可以。须要做到什么地步，只要似是而非地做些工作就可以。31确定目标的确定目标的SMART原则（续）原则（续）n可接受的（可接受的（Acceptable)Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的可接受是指执行人发自内心的愿意接受这一目标，认同这一目的可接受是指执行人发自内心的愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为标。如
32、果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧。反正完成不完成可没把握，反正我认为目标太高，到就接受吧。反正完成不完成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。工资你愿意扣就扣吧。”n现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观的目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观的估计了当前的形势，一方面可能高估了达成目标所需要的各种条估计了当前的
33、形势，一方面可能高估了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标；另一方面，可能是错误的理解了更高层的公司恰当的工作目标；另一方面，可能是错误的理解了更高层的公司目标，主观的认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观目标，主观的认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。出发点就无法使目标管理进行下去。32确定目标的确定目标的SMART原则（续）
34、原则（续）n有时间限制的（有时间限制的（Timetable)Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人都会对这项工作的完成如果没有事先约定的时间限制，每个人都会对这项工作的完成时间各有各的理解。经理认为下属应该早点完成，下属却认为时时间各有各的理解。经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶。这边经理却暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属作惊讶。这边经理却暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属作出不好的工作评价；那边下属却也觉得非常委屈和不满，伤害了出不好的工作评价；那
35、边下属却也觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。33创建项目章程创建项目章程n创建项目章程创建项目章程n授权项目授权项目n定义完整项目定义完整项目n确定发起人确定发起人n确定项目经理确定项目经理n确保项目经理对项目负责确保项目经理对项目负责n从项目发起人的角度，分配给项目经理权利从项目发起人的角度，分配给项目经理权利n章程定义了项目，说明了特点和最终结果，指明章程定义了项目，说明了特点和最终结果，指明了权威了权威34项目章程的组成要素项目章程的组成要素n项目章程的组成要素项目章程的组成要素n正式名称正式名称n发起人
36、及联系方式发起人及联系方式n项目经理及联系方式项目经理及联系方式n项目目标项目目标n项目开展的原因项目开展的原因n最高目标和交付成果最高目标和交付成果n团队开展工作的一般性描述团队开展工作的一般性描述n基本时间安排基本时间安排n项目资源、预算、成员及其供应商项目资源、预算、成员及其供应商35确立项目目标确立项目目标n确立项目的完成时间确立项目的完成时间n作用：作用：n对项目产生一种责任感对项目产生一种责任感n为团队建立一个努力方向为团队建立一个努力方向n标志着发起人、团队成员以及项目经理对这个项目的承诺标志着发起人、团队成员以及项目经理对这个项目的承诺n确信这个项目可以完成确信这个项目可以完成
37、n需要：需要：n客观事实客观事实n研究考证研究考证n合理的计划合理的计划36确立项目目标确立项目目标n确立项目的完成时间确立项目的完成时间n切记：截止日期不应具有弹性切记：截止日期不应具有弹性帕金森规则帕金森规则：如果延长了如果延长了原来分配的时间，原来分配的时间，则工作的任务也则工作的任务也多了。换言之，多了。换言之，如果项目增加了如果项目增加了额外的时间，项额外的时间，项目完成的时间也目完成的时间也不可思议地延长不可思议地延长了。了。37案例：汇丰银行案例：汇丰银行n建筑的基地位于雕像广场的前部，是香港最建筑的基地位于雕像广场的前部，是香港最好的地段之一。建筑悬挂在排成好的地段之一。建筑悬
38、挂在排成3 3跨的跨的4 4对钢对钢柱上。在建筑的整个高度上，柱上。在建筑的整个高度上，5 5组组2 2层高的桁层高的桁架将钢柱连接起来，各组楼层就悬挂在桁架架将钢柱连接起来，各组楼层就悬挂在桁架上。上。3 3跨结构的高度不同，形成了一个错落跨结构的高度不同，形成了一个错落的轮廓。外墙是特别设计的外包铝板结构和的轮廓。外墙是特别设计的外包铝板结构和透明玻璃板的组合，以表现内部空间的丰富透明玻璃板的组合，以表现内部空间的丰富性。性。n当汇丰银行为彰显其在香港金融界的统治地当汇丰银行为彰显其在香港金融界的统治地位而建造该大厦时，设计者诺尔曼位而建造该大厦时，设计者诺尔曼.福斯特福斯特“不求最好，但
39、求最贵不求最好，但求最贵”成为项目主要目标。成为项目主要目标。38建立项目优先级建立项目优先级n项目选择评价法项目选择评价法n目标优先级矩阵法目标优先级矩阵法39项目选择评价法项目选择评价法n选择评价法的关键：指标的选择、设置指标权重选择评价法的关键：指标的选择、设置指标权重40目标优先级矩阵法目标优先级矩阵法优先级：客户满意度、时间、费用、质量灰色部分表示要选择的项目首要条件是能很好地满足客户需求范围规划范围规划42范围规划范围规划n范围规划就是逐步详细阐述产生项目产品的项目工作范围规划就是逐步详细阐述产生项目产品的项目工作（项目范围），并将其形成文字的过程。（项目范围），并将其形成文字的过
40、程。n项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程，以及制约因素和假设的初步定义开始。及制约因素和假设的初步定义开始。n注意产品描述中应包括反映所商定客户需要的产品要注意产品描述中应包括反映所商定客户需要的产品要求，以及满足产品要求的产品设计。求，以及满足产品要求的产品设计。n范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关范围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。的详细资料。n范围说明书明确了项目目标与项目可交付成果，形成范围说明书明确了项目目标与项目可交付成果，形成了项目与项目客户之间协议的基础。项目班子制订适了项目与项目客户之间协
41、议的基础。项目班子制订适合项目工作分解结构层次的多项范围说明书。合项目工作分解结构层次的多项范围说明书。43范围规划内容范围规划内容44范围说明范围说明n项目范围项目范围：是项目计划和工作结构分解的基础，项目计是项目计划和工作结构分解的基础，项目计划和工作结构分解则是项目范围的细化。划和工作结构分解则是项目范围的细化。n项目范围说明应建立以下内容：项目范围说明应建立以下内容：n项目论证项目论证：执行项目所要满足的商业需求。是评估：执行项目所要满足的商业需求。是评估未来效益平衡的基础。未来效益平衡的基础。n项目产品项目产品：产品描述的简要概括。：产品描述的简要概括。n项目目标项目目标：确定项目成
42、功完成所必须满足的定量标：确定项目成功完成所必须满足的定量标准（没有量化的目标通常隐含有较高的风险）准（没有量化的目标通常隐含有较高的风险）n项目可交付成果项目可交付成果：各层次子产品的总和（软件开发：各层次子产品的总和（软件开发项目项目=计算机程序代码计算机程序代码+用户手册用户手册+人机交互学习程人机交互学习程序），各自完整或满意完成，则整个项目完成。序），各自完整或满意完成，则整个项目完成。45范围说明n项目目标的表述要求 n(Project Objective Statement,POS)n项目的目标需要回答下列问题：n将做什么？n为什么要做它？n什么时候完成？n需要什么资源？n如何评
43、价？n在哪里进行？46例子例子 2000年年8月月1日日12月月1日为日为A公司完成办公管公司完成办公管理系统开发工作。该系统将满足理系统开发工作。该系统将满足A公司对办公自动公司对办公自动化的需求。需要化的需求。需要1000人时和人时和80,000元。利润目标是元。利润目标是合同额的合同额的20%。Scope planning 项目目标表述案例分析项目目标表述案例分析范围说明47Scope planning项目交付结果项目交付结果任何为完成一个项目或项目的某一部分而产任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出
44、的物品果、或生产出的物品必须根据项目目标必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结确定项目的最终结果和阶段性结果果和阶段性结果符合符合SMART原则原则范围说明48Scope planning S.M.A.R.T 原则原则明确性（明确性（Specific）最终目标是否明确？应该最终目标是否明确？应该 做到哪一步以及何时完成？做到哪一步以及何时完成？可度量性（可度量性（Measurable）能在多大程度上测量最能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？终目标的完成情况？可完成性（可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标在规定时间内，最终目标 是否合理，能够实现？是否合理，能够实现？相
45、关性（相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很最终目标是否很重要、很 有价值有价值,是否值得进行下去？是否值得进行下去？可跟踪性（可跟踪性（Traceable）能够对整个项目进程能够对整个项目进程 进行跟踪检查吗？进行跟踪检查吗？范围说明49最终结果：最终结果：1.提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系提交一个完成测试并被客户接受的办公管理系统统(12/1/00)2.提交一套系统使用手册提交一套系统使用手册(12/1/00)阶段性结果：阶段性结果：1.完成需求分析报告完成需求分析报告(9/1/00)2.确定系统设计方案确定系统设计方案(10/1/00)3.完成系统实现与系统测试完成系
46、统实现与系统测试(11/15/00)Scope planning最终结果和阶段性结果描述案例最终结果和阶段性结果描述案例范围说明50详细依据详细依据n范围说明的详细依据应当被适当的组织并形成文档，以使其能范围说明的详细依据应当被适当的组织并形成文档，以使其能够被其他项目管理的过程使用。够被其他项目管理的过程使用。n详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。51范围管理计划范围管理计划n此文档描述项目范围是如何被管理的以及项目范围的变更是如此文档描述项目范围是如何被管理的以及项目范围的变更是如何被继承到项目中去的。何被继承到项目中去的。n范围
47、管理计划也应当包括对项目范围所预测的稳定性的评估。范围管理计划也应当包括对项目范围所预测的稳定性的评估。n应当清晰地描述如何对范围变更进行确定和分类。应当清晰地描述如何对范围变更进行确定和分类。n项目计划的子要素。项目计划的子要素。52思考思考n请思考一下你将要在课程论文中提到的项目的主要需求、目标、请思考一下你将要在课程论文中提到的项目的主要需求、目标、范围是什么？范围是什么？范围定义范围定义54范围定义范围定义n范围定义是把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易范围定义是把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的单元，形成工作分解结构管理的单元，形成工作分解结构n目的目的n 提
48、高成本、工时与资源估算的准确性。提高成本、工时与资源估算的准确性。n 确定绩效量度与控制的基准。确定绩效量度与控制的基准。n 便于提出明确的职责分派。便于提出明确的职责分派。n范围定义是否恰当，关系到项目的成败。范围定义是否恰当，关系到项目的成败。n“凡范围定义草率定夺者，其项目最终成本较高乃在意料凡范围定义草率定夺者，其项目最终成本较高乃在意料之中，之中，因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、因为不可避免的变更将打乱项目节奏、造成返工、延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性。延长项目工期、降低劳动生产率、挫伤员工的积极性。”n范围定义的工具是工作分解结构。55项目范围定义内容项
49、目范围定义内容56项目范围定义的过程项目范围定义的过程1.充分研究客户的需求建议书2.将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元3.绘制工作分解结构图（WBS）4.编写项目工作分解结构词典5.建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构(OBS)6.建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构（TBS）57范围定义的输出范围定义的输出n工作分解结构n更新的范围说明范围核实范围核实含义含义n范围核实（范围核实（Scope VerificationScope Verification）是指利益相关者（业主）是指利益相关者（业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等）对于项客户、项目发起人、项目
50、委托人、项目组织等）对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。目范围的正式认可和接受的工作过程。范围核实与质量控制的区别范围核实与质量控制的区别n范围核实主要关心范围核实主要关心“工作结果的接受性工作结果的接受性”，它使用检查的，它使用检查的目的在于目的在于“项目可交付成果和工作结果是否在客户或项目项目可交付成果和工作结果是否在客户或项目发起人的接受范围之内发起人的接受范围之内”n质量控制主要关心质量控制主要关心“工作结果的正确性工作结果的正确性”，它使用检查的，它使用检查的目的在于目的在于“项目可交付成果和工作结果是否与规范项目可交付成果和工作结果是否与规范/标准标准相一致相一致”，它与项目所
