1、薪薪 酬酬 管管 理理学 习 公 约手机调整全情投入随时互动课课 程程 要要 求求第二单元：薪酬结构的表现形式第二单元：薪酬结构的表现形式第三单元：岗位价值评估第三单元：岗位价值评估第四单元：薪资调查第四单元：薪资调查第五单元：薪酬激励性设计第五单元：薪酬激励性设计第六单元：长期激励方式第六单元：长期激励方式第七单元：福利管理第七单元：福利管理5劳劳 动动公司的公司的全部价值全部价值企业家企业家资资 本本知知 识识报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有 趣 的 工 作挑战性责任感褒 奖 的 机 会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意 气
2、相 投 的 同 事恰当的社会地位标志舒 适 的 工 作 条 件弹 性 时 间 工 作 制缩 减 的 周 工 作 时 数共担工作自 助 食 堂 式 报 酬便利的通讯7总体图总体图特殊待遇特殊待遇应有福利和补充福利应有福利和补充福利长期奖励计划长期奖励计划 绩效奖金绩效奖金基本工资基本工资Total Compensation全面薪酬全面薪酬股票形式股票形式现金形式现金形式增值赠与增值赠与-股票期权股票期权全值赠与全值赠与受限股票受限股票绩效股票绩效股票绩效股票绩效股票虚拟股票虚拟股票员工持股员工持股11曾经或现在较流行的几种薪资给付形式曾经或现在较流行的几种薪资给付形式年年 功功 工工 资资 制制
3、职职 能能 工工 资资 制制职职 务务 工工 资资 制制年年 薪薪 制制年功工资的特点是：年功工资的特点是：根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能 力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。工龄和年龄变，工资就变。工龄和年龄变，工资就变。它是按照人的因素指标去决定工资的它是按照人的因素指标去决定工资的年功工资制的缺点：年功工资制的缺点：资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资
4、格等级结构资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的的“倒三角型倒三角型”（威胁到工资等级差）（威胁到工资等级差）以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献职能工资制的特点是：职能工资制的特点是：依员工所拥有的技能与工作表现的能力作为给付基础的给付方式。依员工所拥有的技能与工作表现的能力作为给付基础的给付方式。根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇
5、。的人事待遇。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职同等级水平的职务执行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每个人的实际职务能力和贡献确定工资。务能力和贡献确定工资。能力和潜能变了，工资也将会变。能力和潜能变了，工资也将会变。职能工资制的缺点是：职能工资制的缺点是：相同工作，但能力不同而工资不一样，易产生不公平的感觉相同工作，但能力不同而工资不一样，易产生不公平的感觉可能增加企业的薪资支出可能增加企业的薪资支出难以测评技能水
6、平难以测评技能水平可能不重视本职工作，好高骛远可能不重视本职工作，好高骛远职务工资制度的特点是：职务工资制度的特点是：依从事的工作性质作给付的基础，并依据工作评价所得的结果来订出不同职务依从事的工作性质作给付的基础，并依据工作评价所得的结果来订出不同职务的相对价值的相对价值根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。它是围绕职务（工作）价值和职务（工作）价值评价运转的。它是围绕职务（工作）价值和职务（工作）价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值，实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值，是对工作支付的工资
7、。是对工作支付的工资。职务变工资才变。职务变工资才变。职务工资制的缺点：职务工资制的缺点：攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，人不值这个钱攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，人不值这个钱其它难题其它难题职务的稳定性职务的稳定性轮调轮调职务稳定晋升困难职务稳定晋升困难 年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余部分至年终视目标完成情况支付的工资制度。严格来讲，年薪制只是一种变种的工资制度。年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。为什么而支付薪酬为什么而支付薪酬3 3P P-M-M职位（职位（POSITIONPOSIT
8、ION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）薪酬是为员工对企业所做出的价值贡献所相应作出的一种经济性回报。体现员工对企业所做出的价值贡献（包括过去、现在和将来）的主要三个因素，一个是所所在职位承担的责任，在职位承担的责任，一个是本人本人对于所在职位而言，所具有的能对于所在职位而言，所具有的能力水平，力水平，另一个是最后在所在职在所在职位上的工作绩效表现。位上的工作绩效表现。薪酬通常还要考虑外部竞争力外部竞争力，要与市场上同行业、同专业的类同职位进行比较，所以还要考虑市场因素。公平性：内部
9、公平、外部公平公平性：内部公平、外部公平 激励性激励性第一单元：价值创造和薪酬支付第一单元：价值创造和薪酬支付第三单元：岗位价值评估第三单元：岗位价值评估第四单元：薪资调查第四单元：薪资调查第五单元：薪酬激励性设计第五单元：薪酬激励性设计第六单元：长期激励方式第六单元：长期激励方式第七单元：福利管理第七单元：福利管理Job DescriptionFactor 1Factor 2Factor 3Factor 4+运用岗位评估体系评估运用岗位评估体系评估从上从上对评估结果进行总体平衡，对评估结果进行总体平衡，建立岗位级别体系建立岗位级别体系审核岗位职责说明书审核岗位职责说明书 建立相应的岗位工资结
10、构建立相应的岗位工资结构-分析市场工资分析市场工资-分析内部工资体系分析内部工资体系计算出各岗位的评估分值计算出各岗位的评估分值1、职等2、职级3、幅宽4、重叠5、倍数 职等职级一二三四五六七八九十150060080011001500200026503450445056502520640860118016002130281036504690595035406809201260170022602970385049306250456072098013401800239031304050517065505580760104014201900252032904250541068506600800110
11、015002000265034504450565071507620840116015802100278036104650589074508640880122016602200291037704850613077509660920128017402300304039305050637080501068096013401820240031704090525066108350117001000140019002500330042505450685086501272010401460198026003430441056507090895013740108015202060270035604570585
12、07330925014760112015802140280036904730605075709550157801160164022202900382048906250781098501680012001700230030003950505064508050 101501782012401760238031004080521066508290 104501884012801820246032004210537068508530 107501986013201880254033004340553070508770 110502088013601940262034004470569072509010
13、 113502190014002000270035004600585074509250 116502292014402060278036004730601076509490 119502394014802120286037004860617078509730 122502496015202180294038004990633080509970 12550259801560224030203900512064908250 10210 128502610001600230031004000525066508450 10450 131502710201640236031804100538068108
14、650 10690 134502810401680242032604200551069708850 10930 137502910601720248033404300564071309050 11170 140503010801760254034204400577072909250 11410 1435028.7员工薪资变化一般有以下几种方式：1、通过职位或职等提升，达到更高的职等，如5等1级升到6等1级，薪点从2450升到29002、通过努力工作业绩考核优秀，在同一职等中晋升级别，如5等1级升到5等3级，薪点从2450升到27103、公司薪点值调整，导致个人薪资调整等差指相邻两等中位值的薪点
15、差额共设10职等职级：表示同一职等的级别，共设20个职级职等等差级差职级1 2 3 4 1 40 800 840 880 930 2 500 50 1,200 1,250 1,310 1,360 3 600 65 1,650 1,720 1,790 1,860 4 700 80 2,200 2,280 2,370 2,450 5 700 125 2,450 2,580 2,710 2,840 6 700 150 2,900 3,060 3,220 3,370 7 3,000 250 4,900 5,160 5,430 5,690 8 1,000 250 5,900 6,160 6,430 6,
16、690 9 8,000 650 9,900 10,580 11,270 11,950 10 7,000 650 16,900 17,580 18,270 18,950 级差表示同一职等相邻级的薪点差额,代表每晋升1级可增加多少薪点薪点数，如1职等3级的薪点数为880。薪点值为1元/点时，代表月薪880元；在薪点值2元/点时，代表月薪1760元。一般来说，公司保持薪点表不变，以维持公司薪酬制度的基本稳定。如公司经营效益好、市场薪资水平上升，可通过调整薪点值解决。卓越段卓越段行情段行情段 薪资重叠薪资重叠等级等级宽级设计宽级设计宽带结构宽带结构宽带薪酬设计宽带薪酬设计(案例)华南地区主管/工程师技
17、术员/事务员普工高工经理高级经理总监CEO职位科技行业传统行业薪酬 (月)11演练演练职等职等管理系列管理系列行政系列行政系列技术系列技术系列销售系列销售系列1212总裁总裁1111总裁助理总裁助理研发总监研发总监营销总经理营销总经理昊宇总经理昊宇总经理1010财务总监财务总监技术专家技术专家人事总监人事总监高工高工2 2销售公司经销售公司经理理9 9国贸部经理国贸部经理高工高工1 1工程经理工程经理管理部经理管理部经理技术部经理技术部经理8 8生产部经理生产部经理工程师工程师3 3区域销售主区域销售主管管2 2物流经理物流经理品控经理品控经理7 7财务主管财务主管计划管理计划管理工程师工程师
18、2 2区域销售主区域销售主管管1 1人事主管人事主管帐务主管帐务主管职位职位等级等级管理系列管理系列行政系列行政系列技术系技术系列列销售系列销售系列6 6销售内勤销售内勤主管主管售后管理售后管理工程师工程师1 1高级销售代高级销售代表表总裁秘书总裁秘书5 5行政主管行政主管成本会计成本会计助工助工中级销售代中级销售代表表工程管理工程管理4 4采购员采购员技术员技术员初级销售代初级销售代表表网络管理网络管理电子商务电子商务行政助理行政助理帐务帐务3 3储运员储运员销售内勤销售内勤物流帐务物流帐务质检员质检员出纳出纳2 2文员文员仓管员仓管员1 1前台前台员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的
19、矛盾。处长处长副处长副处长科员科员举例举例基于职位管理的金字塔结构基于职位管理的金字塔结构n金字塔形的职位晋升机制难金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性。身职业技能水平的积极性。新员工新员工管理通道管理通道处长处长副总副总部长部长副部长副部长副处长副处长某专业技术通道某专业技术通道三级技术专家三级技术专家资深技术专家资深技术专家高级技术专家高级技术专家四级技术专家四级技术专家一级技术专家一级技术专家二级技术专家二级技术专家开辟多种职业通道，H型薪酬结构，解决金字塔矛盾举例举例n开放多种职业通道，避开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，
20、强免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。才，形成职业梯队。第一单元：价值创造和薪酬支付第一单元：价值创造和薪酬支付第二单元：薪酬结构的表现形式第二单元：薪酬结构的表现形式第四单元：薪资调查第四单元：薪资调查第五单元：薪酬激励性设计第五单元：薪酬激励性设计第六单元：长期激励方式第六单元：长期激励方式第七单元：福利管理第七单元：福利管理工作分析工作分析获得工作事实的程度获得工作事实的程度工作说明书工作说明书说明工作的职务说明工作的职务、责任和条件、责任和条件工作规范
21、工作规范说明适任该项工说明适任该项工作之人员素质作之人员素质岗位评估岗位评估使用预定的制度，研使用预定的制度，研究工作说明书和工作究工作说明书和工作规范，以决定每一工规范，以决定每一工作的价值作的价值决定薪资决定薪资根据确定的政策或幅根据确定的政策或幅度，决定各项工作的度，决定各项工作的薪率薪率建立内部公平的薪酬体系的步骤建立内部公平的薪酬体系的步骤一种系统的方法，以决定1.岗位的价值(相对於其他的岗位)2.岗位的薪酬3.组织的岗位金字塔层级4.岗位相对应的薪资结构 非分析法非分析法排列法排列法分类法分类法 分析法分析法 评分法评分法要素分析法要素分析法 定义：将所有岗位按重要性排列出来，定义
22、：将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分级；然后将它们分级；步聚：岗位步聚：岗位 确定标杆确定标杆 按重要性排按重要性排 序确定等级序确定等级 优点：简单优点：简单 缺点：对评估人员要求高缺点：对评估人员要求高 不够客观不够客观 先设定评估因素（也称报酬因素先设定评估因素（也称报酬因素compensable factors），），每项工作依每项工作依照它在各项因素上所评估的等级，计算照它在各项因素上所评估的等级，计算出一个点数，将该工作在所有报酬因素出一个点数，将该工作在所有报酬因素上的点数相加后即得到该工作的积分，上的点数相加后即得到该工作的积分，据此决定工作的价值。据此决定工作的价值。决
23、定报酬因素和亚因素决定报酬因素和亚因素 就每个因素定出级数，并且以分数表示就每个因素定出级数，并且以分数表示各级数的水平各级数的水平 评价每项工作在各因素上的级数评价每项工作在各因素上的级数 将工作在各级数所得到的分数相加以计将工作在各级数所得到的分数相加以计算其总分算其总分 把点数转换为薪资水准把点数转换为薪资水准B:营运知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度评级标准评级标准权重权重15%15%15%15%15%15%10%供参考描述描述(1-10分分)衡量工作所需特定领域的专业知识衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识衡量领导及领导
24、他人所需担负的责任衡量职位所需管理的人际关系的复杂程度衡量数据分析及问题判断所需的能力衡量职位对营运效益所需承担的责任衡量职位对营运效益影响的范围10分意味着分意味着具有最高级的技术资质深刻了解拥有多个业务单元的集团的运作领导拥有多个业务单元的集团管理内部、外部、利益经常冲突的关系解决的问题影响到整个集团影响集团是赢利还是亏损影响整个集团的回报管理职管理职专业和技术职专业和技术职在该领域具有最高级资质或技能深刻了解一个大型工程项目的操作流程领导跨专业的工程技术人员管理与管理层和技术人员的关系参与大规模、多阶段的项目影响项目技术上的成功与失败影响多个广为人知的项目A:专业知识专业技术专业技术与技
25、能与技能指为顺利履行工指为顺利履行工作职责所应具备作职责所应具备的专业技术、知的专业技术、知识、素质和能力识、素质和能力的效能要求；判的效能要求；判断基准是职位要断基准是职位要求掌握该专业知求掌握该专业知识的深度与掌握识的深度与掌握的难易程度的难易程度一等一等基本不需要专业技术知识。基本不需要专业技术知识。0 0二等二等只需要常识性的专业技术知识，该知识很只需要常识性的专业技术知识，该知识很容易被大家掌握。容易被大家掌握。1010三等三等工作所需要的专业技术知识要求较高且该工作所需要的专业技术知识要求较高且该知识掌握起来有一定难度。知识掌握起来有一定难度。2020四等四等该岗位所需要的专业技术
26、知识要求非常高该岗位所需要的专业技术知识要求非常高且非常难以掌握。且非常难以掌握。3030五等五等工作要求具有极高的专业技术知识，能成工作要求具有极高的专业技术知识，能成为该技术领域的专家，该知识涉及公司的为该技术领域的专家，该知识涉及公司的竞争力，且极难被掌握。竞争力，且极难被掌握。4040岗位价值评估示例岗位价值评估示例1）评估二项工作）评估二项工作2）分析岗位价值评估的特点）分析岗位价值评估的特点时间：时间：20分钟分钟工作内容及职责：工作内容及职责：速记口述内容速记口述内容 撰写日常信件撰写日常信件 缮打书信、报告缮打书信、报告 打电话与答电话打电话与答电话 安排约晤安排约晤 过滤访客
27、过滤访客 拆封并过滤来信拆封并过滤来信 整理通信及公文档整理通信及公文档案案 安排差旅事宜安排差旅事宜 整理个人机密档案整理个人机密档案 保持信件往返保持信件往返 提醒上司有关之约提醒上司有关之约晤及应复之电话、晤及应复之电话、信件信件工作内容及职责：工作内容及职责：与客户联系、沟通与客户联系、沟通 配合技术人员进行技术展演、咨询配合技术人员进行技术展演、咨询 拟订商务计划拟订商务计划 进行商务谈判进行商务谈判 负责售后支持监督、协调工作负责售后支持监督、协调工作 发现潜在客户发现潜在客户 完成销售涉及的各种表格完成销售涉及的各种表格因素因素水平程度水平程度 1级级2级级3级级4级级5级级6级
28、级7级级8级级9级级1、工作、工作职能职能1020304050 2、教育、教育程度程度68121824 3、工作、工作经验经验48131825293541484、工作、工作自主性自主性2612182636 5、成本、成本责任责任4122030 6、人际、人际影响力影响力412202836 7、管理、管理责任责任612182430 各因素积分表各因素积分表 举例本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历：本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历：1高中毕业或同等学历高中毕业或同等学历2高中高职、中专、中技或同等学历高中高职、中专、中技或同等学历3专科毕业（含二、三、五专）或同等学历专科
29、毕业（含二、三、五专）或同等学历4专科毕业，所修科系直接或间接与该职位工作性质相专科毕业，所修科系直接或间接与该职位工作性质相同同5研究生以上学历，所修科系直接或间接与该职位工作研究生以上学历，所修科系直接或间接与该职位工作性质相关性质相关 本因素在衡量该职位所需要相关工作经验，计算时并非以本因素在衡量该职位所需要相关工作经验，计算时并非以现行人员之工作年资为标准，而系考虑欲适任本工作所需现行人员之工作年资为标准，而系考虑欲适任本工作所需之相关工作经验年资之相关工作经验年资1一年以下一年以下2一一二年二年3二二三年三年4三三四年四年5四四五年五年6五五六年六年7六六八年八年8八八十年十年9十十
30、十二年十二年本因素在衡量该职位在应付变迁、克服困难、以完成工作时，所需之独立性，本因素在衡量该职位在应付变迁、克服困难、以完成工作时，所需之独立性，适应性与积极性。适应性与积极性。1 在直接的监督下，完成例行与简单的工作，很少做决定，只有极少程度的在直接的监督下，完成例行与简单的工作，很少做决定，只有极少程度的独立行动与自主权。独立行动与自主权。2 在详细指令下，完成多种的重覆性工作，需受监督，但在其例行工作范围在详细指令下，完成多种的重覆性工作，需受监督，但在其例行工作范围内可有少许自主决定权。内可有少许自主决定权。3 依据既定之标准程序与方法，在不同状况下，完成有变化但常重复的工作依据既定
31、之标准程序与方法，在不同状况下，完成有变化但常重复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。4 在某一完整界定的范围内，完成一系列的工作，有标准程序可遵循，但绝在某一完整界定的范围内，完成一系列的工作，有标准程序可遵循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。5 在某一功能范围内，面对经常变动的状况下，独立解决困难问题，上级指在某一功能范围内，面对经常变动的状况下，独立解决困难问题，上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。示仅包含交付任务，并讨论解决方针。6 在某一功能范围内，面
32、对持续变化的状况，完全独立自主完成工作解决问在某一功能范围内，面对持续变化的状况，完全独立自主完成工作解决问题，除交付未来新方向不受任何监督，上级指示亦仅为大原则。题，除交付未来新方向不受任何监督，上级指示亦仅为大原则。本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的程度，包含、物料、产品经济性、设本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在各程度中（备、员工薪资，一般管理费用等在各程度中（a）用以衡量个人（用以衡量个人（b）用以衡量主管。用以衡量主管。1（a）其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响
33、，可能的影响大概只有个人薪资及工作加班。其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大概只有个人薪资及工作加班。（b）轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组，而此小组仅在已设定的工作负荷与限制轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组，而此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降低与控制成本的影响也仅限于其管理的范围。的工作程序与方法下运作，对降低与控制成本的影响也仅限于其管理的范围。2（a）轻微成本责任，不好的决定与工作品质仅造成有限的损失，通常是造成一时混乱与工作产出的延迟轻微成本责任，不好的决定与工作品质仅造成有限的损失，通常是造成一时混
34、乱与工作产出的延迟。（b）有限的成本责任，管理一如生产或销售之一个小组，对工作分配、工作方法与程序，允许有限程度的有限的成本责任，管理一如生产或销售之一个小组，对工作分配、工作方法与程序，允许有限程度的变更，对降低与控制成本的影响，来自其既定的工作职责与工作表现。变更，对降低与控制成本的影响，来自其既定的工作职责与工作表现。3（a）中度成本责任，错误的决定，将间接造成，生产暂停、物料浪费、工时损失、机器损坏、销售数量中度成本责任，错误的决定，将间接造成，生产暂停、物料浪费、工时损失、机器损坏、销售数量降低等影响。降低等影响。（b）中度成本责任，管理一如生产课或销售分公司等单位，具相当规模的人力
35、与设备，对该单位之责任，中度成本责任，管理一如生产课或销售分公司等单位，具相当规模的人力与设备，对该单位之责任，功能、与运作方法被允许相当程度的决定与建议权，对成本的降低控制有中度影响。功能、与运作方法被允许相当程度的决定与建议权，对成本的降低控制有中度影响。4（a）重度成本责任，以专业技术执行，如设计、制造、计划、方法、人事政策、预测、采购等工作项目重度成本责任，以专业技术执行，如设计、制造、计划、方法、人事政策、预测、采购等工作项目，以为较广决策基础，对成本有直接与不可忽视的影响。，以为较广决策基础，对成本有直接与不可忽视的影响。（b）重度成本责任，管理一大单位含有大量产出、昂贵设备、大量
36、人力、在该单位之运作与功能中，做决重度成本责任，管理一大单位含有大量产出、昂贵设备、大量人力、在该单位之运作与功能中，做决策与建议进需考虑成本的重大影响，本职位通常为经理阶层。策与建议进需考虑成本的重大影响，本职位通常为经理阶层。本因素在衡量该职位，在维持与创造对内、对外有效关系，而进行接触沟通时，所需具备本因素在衡量该职位，在维持与创造对内、对外有效关系，而进行接触沟通时，所需具备之机智、外交手腕，说服力和口语技巧，在衡量本因素时，接触次数并不重要，重要的是之机智、外交手腕，说服力和口语技巧，在衡量本因素时，接触次数并不重要，重要的是在接触过程中所需使用之机智、外交手腕、说服力、和口语技巧的
37、质量（直接部属与主管在接触过程中所需使用之机智、外交手腕、说服力、和口语技巧的质量（直接部属与主管接触不再衡量范围内）。接触不再衡量范围内）。1接触仅限于同一部门人员，仅需要最少的合作与自我表达技巧。接触仅限于同一部门人员，仅需要最少的合作与自我表达技巧。2与他人接触合作通常仅为交换与传递讯息，在表达解释与讨论过程中需具备对该主题与他人接触合作通常仅为交换与传递讯息，在表达解释与讨论过程中需具备对该主题之基本知识，仅需一般之沟通表达技巧。之基本知识，仅需一般之沟通表达技巧。3要成功的完成与他人接触的目的，需良好的专业知识，与良好的机智，说服力与语言要成功的完成与他人接触的目的，需良好的专业知识
38、，与良好的机智，说服力与语言表达技巧。表达技巧。4与他人接触要求极高之说服与表达技巧，以获得对方之共鸣，同时亦需对讲座主题有与他人接触要求极高之说服与表达技巧，以获得对方之共鸣，同时亦需对讲座主题有极佳之专业知识，并对相关之公司程序与政府法令有充分了解。极佳之专业知识，并对相关之公司程序与政府法令有充分了解。5接触对象为本公司或其他公司之最高主管，重要政府官员，大客户、高级工会代表，接触对象为本公司或其他公司之最高主管，重要政府官员，大客户、高级工会代表，所洽谈事务通常对公司极端重要，洽谈过程要求、充分掌握主题、了解公司目标、业界趋所洽谈事务通常对公司极端重要，洽谈过程要求、充分掌握主题、了解
39、公司目标、业界趋势、经济状况和政府政策趋势。势、经济状况和政府政策趋势。本因素在衡量该职位管理责任的种类与范围，包含建立或解释公司政策与作业本因素在衡量该职位管理责任的种类与范围，包含建立或解释公司政策与作业系统，并计划与管理所属组织与部属的工作。系统，并计划与管理所属组织与部属的工作。1负立即管理责任，如分配工作，查核进度、下达指示、训练部属、报告违反负立即管理责任，如分配工作，查核进度、下达指示、训练部属、报告违反规章情事、解决工作细节问题、考核员工绩效、激励士气等，在上级决定的组织规章情事、解决工作细节问题、考核员工绩效、激励士气等，在上级决定的组织功能与工作范围内管理，仅在工作范围内做
40、少许的计划与决定。功能与工作范围内管理，仅在工作范围内做少许的计划与决定。2负立即管理责任，除程度负立即管理责任，除程度1之工作外，另在工作范围内，对工作计划、职责之工作外，另在工作范围内，对工作计划、职责安排、人力情形设备的运用和操作程序等方面，有一定自由度。安排、人力情形设备的运用和操作程序等方面，有一定自由度。3指导并管理一组织，在工作计划、人力设备大小、各项资源运用等方面有相指导并管理一组织，在工作计划、人力设备大小、各项资源运用等方面有相当的自由度，另对处理部属诉愿，纪律管理、解释与应用公司各次政策与作业系当的自由度，另对处理部属诉愿，纪律管理、解释与应用公司各次政策与作业系统直接负
41、责。统直接负责。4指导并管理一部门，并负责对外与其他相关部门协调，对内透过部属执行公指导并管理一部门，并负责对外与其他相关部门协调，对内透过部属执行公司政策，并依公司政策发展各项作业系统。本职位通常为经理职位。司政策，并依公司政策发展各项作业系统。本职位通常为经理职位。5指导一公司主要功能部门，负责调配所属部门之工作职责，并透过所属部门指导一公司主要功能部门，负责调配所属部门之工作职责，并透过所属部门执行公司政策，对公司政策，可依其部门功能提出权威建议，影响决策过程。执行公司政策，对公司政策，可依其部门功能提出权威建议，影响决策过程。1工作者本人的学历水平工作者本人的学历水平2工作者目前的工资
42、工作者目前的工资3工作条件（温度、灰尘）工作条件（温度、灰尘）4主管上司不在当地主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数向工作者报告的人数7工作者以前曾经为工作者以前曾经为P&G公司工作公司工作8工作者会说中文和英文工作者会说中文和英文9工作需要负责保管保险箱里的钱工作需要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料工作责任中包括处理机密资料11需要经常和供应商接触需要经常和供应商接触12必须有必须有5年的相关经验年的相关经验13工作遵循固定的方法工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维工作需要
43、有创造性的思维16工作者是个很难对付的人工作者是个很难对付的人17工作者的工作量工作者的工作量18作此工作需要的人数作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差工作需要经常出差第一单元：价值创造和薪酬支付第一单元：价值创造和薪酬支付第二单元：薪酬结构的表现形式第二单元：薪酬结构的表现形式第三单元：岗位价值评估第三单元：岗位价值评估第五单元：薪酬激励性设计第五单元：薪酬激励性设计第六单元：长期激励方式第六单元：长期激励方式第七单元：福利管理第七单元：福利管理薪资调查薪资调查 目的目的 了解公司薪资水平在市场上的位置了解公司薪资水平在市场上的位置 发展适当
44、的薪资结构发展适当的薪资结构 为公司计划工资增长及改变薪资政策提为公司计划工资增长及改变薪资政策提供基础供基础 通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，通过年度薪资调查，及时掌握市场动向，使公司薪资水平与市场变化保持同步使公司薪资水平与市场变化保持同步薪资调查的内容薪资调查的内容 全部薪资的总和：全部薪资的总和：基本工资基本工资 可变奖金可变奖金 福利福利 福利的价值福利的价值=对个人的相等的现金价值，对个人的相等的现金价值，并非对公司成本并非对公司成本 注意：通常不比较养老金福利，有专门注意：通常不比较养老金福利，有专门养老金的调查养老金的调查薪资调查的方式薪资调查的方式 问卷调查问卷调查 资料
45、交换资料交换 看报纸广告看报纸广告/人才交流市场人才交流市场/劳动市场招募广告劳动市场招募广告 向应征者咨询向应征者咨询 伪装应征者伪装应征者 参考政府的统计资料参考政府的统计资料 委由专业机构调查委由专业机构调查某企业某企业整体薪资市场比较整体薪资市场比较-总薪资总薪资(含住房津贴含住房津贴)岗位个案研讨个案研讨 企业薪资调整要考虑的因素有哪些？企业薪资调整要考虑的因素有哪些？为什么？为什么？第一单元：价值创造和薪酬支付第一单元：价值创造和薪酬支付第二单元：薪酬结构的表现形式第二单元：薪酬结构的表现形式第三单元：岗位价值评估第三单元：岗位价值评估第四单元：薪资调查第四单元：薪资调查第六单元：
46、长期激励方式第六单元：长期激励方式第七单元：福利管理第七单元：福利管理 在许多市场中，奖金的支付正成为许多在许多市场中，奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付形式市场中越来越重要的报酬支付形式 可变薪酬表达了：为业务和个人目标的可变薪酬表达了：为业务和个人目标的取得制定奖金，以此作为支付工作成果取得制定奖金，以此作为支付工作成果的薪酬的薪酬非营销人员营销管理人员固定固定浮动浮动固定浮动营销人员营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。固定固定浮动浮动固定浮动基层中层高层职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。图例不代表具体比例设设 定定 K P IK P I考考 核核 目目 标标 考考
47、 核核 奖奖 惩惩 制制 度度 工工 作作 实实 施施 绩绩 效效 考考 核核与与 绩绩 效效 面面 谈谈 考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展 1、绩效奖金怎么、绩效奖金怎么分配？怎么发放？分配？怎么发放？2、薪资如何调整？、薪资如何调整？3、工作能力如何、工作能力如何提升？提升？4、如何晋升、如何晋升/淘汰淘汰5、职业生涯如何、职业生涯如何规划？规划？5、如何淘汰？、如何淘汰？6、。、。绩效工资标准绩效工资绩效工资标准绩效工资个人绩效系数个人绩效系数企业绩效企业绩效系数系数5000 1.2（个人）（个人）1.1(企业企业)=6600绩效工资标准绩效工
48、资绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系（个人绩效系数企业绩效系数）数）25000 1.2（个人）（个人）1.1(企业企业)2=5750 企业绩效系数的确定企业绩效系数的确定 个人绩效系数的确定个人绩效系数的确定活力曲线与绩效工资系数的关系活力曲线与绩效工资系数的关系 举例举例人数排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.6举例说明某企业是一家销售型企业,全国有20家办事处,因为区域和市场成熟度的不一,业绩差别极大,多的达6000万元每年,少的不及500万每年,该企业的工资方案是:基本工资加业绩提成，且提成比例是全国统一的，办事处经理的收入很大程度受工作区域影响。工作
49、在业绩一般区域的员工怨声载道，企业政治味越来越浓案例研讨：请设计该企业的薪酬激励系统基本工资基本工资完成指标奖励完成指标奖励重要领域重要领域业绩奖励业绩奖励超指标奖励超指标奖励基本收入完成业绩收入总收入定义定义个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励 固定的工资收入发放频度发放频度 年终发放 每月发放与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励 年终发放业务指标(如总销售额，产品线目标等)100%完成时的奖励 季度发放 设计理由设计理由基本收入基本收入百分比百分比某IT公司举例系数应能正确反映销售人员的努力程度此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力
50、所能及的范围内充分挖掘潜力200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销指标完成率指标完成率0 01001002002003003004004005005006006007007000 0100100 200200 300300 400400 5005001X1.5X2.7X1.5X1X请设计一个生产车间的计件工资方案请设计一个生产车间的计件工资方案案例研讨：案例研讨：泰勒按件计酬制泰勒按件计酬制 例如：工作时间为八小时的标准产出为十件，工资例如：工作时间为八小时的标准产出为十件，工资率在未达标准时为八元，达标准时为十元
