1、人力资源开发与管理06093复习资料 第一章 人力资源管理战略性思考1.人力资源：是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。人力资源有以下几个特点：（如何理解人力资源的含义？）1) 人力资源是以人为载体的资源。2) 人力资源是能动性的资源。3) 人力资源具有动态性和时代性。4) 人力资源具有再生性和增值性。2. 人力资源管理：是强调组织内部对人员的全部管理过程。人力资源管理：综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。重点关注组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高
2、工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。3.人力资源管理的功能主要体现在：1) 获取：包括人力资源规划、招聘与录用；2) 整合：这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。3) 激励：是指为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。4) 调控：是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。5) 培训与开发：是人力资源开发与管理的重要职能。广义的包括：人力资源数量与质量的开发。以上5项基本职能是相辅
3、相成、彼此互动的，它们共同构成完整的人力资源管理功能体系。人力资源管理必须要达到的目标：主要目标1) 是取得人力资源最大的使用价值。2) 发挥人力资源最大的主观能动性、提高工作效率。具体目标：1) 对人力资源的有效运用，使公司的整体目标得以经济有效地完成。2) 组织中的各成员应建立良好的工作关系。3) 各层次的人力资源管理目标尽可能完成。4) 让每个人得到最大的发展。4. 人力资源战略是： 人力资源战略的类型：可分为诱引战略、投资战略、参与战略。5.人力资源战略和企业战略的关系：人力资源战略必须与企业的基本经营战略、发展战略相互配合、相互支持，才可能发挥最大效用。人力资源战略与企业基本经营战略
4、的配合：基本经营战略：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略；发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略。6. 人力资源管理在企业核心竞争力方面的独特作用可以体现在以下几个方面：1) 通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值。2) 企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可替代的。3) 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。4) 组织化的人力资源在企业的发展中可以产生1+12的效用。个人关于人的基本假设：1) 经济人假设（X 理论、“性恶说”）2) 社会人假设“参与管理”管理方式3) 自我
5、实现人假设（Y 理论、“性善说”）“民主管理”方式4) 复杂人假设（超Y 理论）“应变理论”方式人力资源开发：是组织对其管辖范围所有人员实施培养教育、智力和体力的开发、职业培训等活动，既为企业，也为社会提供高素质的人才。人力资源管理的任务：1) 吸引及选聘组织真正需要的各类人才。2) 保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。3) 为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。人力资源管理的基本原理：1) 同素异构原理：同样数量的人采用不同的组织结构，产生不同的效果。2) 能级层序原理：指具有不同能力的人，应配置在组织的不同职位上，给予不同的责任和权力，使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。3)
6、要素有用原理：在人力资源开发与管理中，任何要素都是有用的。4) 互补增值原理：知识、年龄、性格、能力、关系互补。指将各种差异群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标.。5) 动态适应原理：随着时间的推移，员工个人状况和组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理应适时给予调整，以适应各种变化。6) 激励强化原理：是指以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。7) 公平竞争原理：公平，适度，良性竞争的原则。指竞争条件、原则的同一性8) 企业文化凝聚原理：指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。人力资源管理的发展过程：1) 初级阶
7、段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心。2) 人事管理阶段：以工作为中心。3) 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应（以人为中心），也称为人性回归时代。4) 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。人力资源战略对人力资源开发与管理的意义：1) 可以帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适应本组织特征的人力资源开发与管理的方法。2) 可以帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理、更富有激励作用。人力资源管理过程有如下特征：1) 内隐性2) 协作和互补性3) 学习性4) 路径依赖性5) 强健有力性6) 难以替代性7) 稀缺性人力资源战略制定的程序、
8、方式1) 内部环境分析2) 战略制定3) 战略实施4) 战略评估方式：整体式、双向式、独立型核心竞争力：是指企业自主拥有的，能为其客户创造独特价值的，竞争对手在短时间内难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。战略人力资源管理：基础性理论模型、基于组织运作的静态资源理论模型、基于组织运作动态过程理论模型、基于组织运作的静态资源与组织运作动态过程整合的理论模型。基于战略的人力资源管理体系系统：1) 基于战略的人力资源规划系统；2) 基于素质模型的潜能评价系统；3) 基于任职资格的职业化行为评价系统；4) 基于KPI指标的考核系统；5) 基于业绩与能力的薪酬分配系统；6) 基于职业生涯
9、培训开发系统。第二章 人力资源规划1.人力资源规划：是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化、合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。人力资源规划包含三层含义：1) 人力资源规划的制定依据是组织的战略目标、外部环境和组织内部的人力资源现状。2) 人力资源规划要保证组织人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3) 人力资源规划在实现组织目标的同时也注重个人的发展。2. 人力资源规划的作用：1) 人力资源规划是组织适应战略规划的核心部分。2) 人力资源规划是组织适应
10、动态发展需要的重要保证。3) 人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据。4) 人力资源规划有助于控制组织的人工成本5) 人力资源规划有助于调动员工的积极性。3. 人力资源规划的流程分为以下几个阶段：每阶段包含的内容有：一、信息收集与处理阶段：主要分析组织的战略目标及内外部环境。具体要进行以下工作：1) 人力资源需求分析2) 现有人力资源盘点3) 人力资源供给分析二、总体规划与分析阶段：主要是根据人力资源供求预测的数据，将组织对人力资源数量、质量和结构上存在的不平衡进行比较，计算出人力资源净需求。三、制定实施计划阶段：主要是根据所确定的人力资源净需求的情况，制定各种相关的具体人力资
11、源规划政策。政策包括：管理体制调整计划、人员补充调配计划、员工素质提高计划、员工退休解聘计划等。4.常用的人力资源需求预测技术及具体内容是：定性预测方法：1) 经验预测法：是一种主观预测法，预测结果的准确性不能保证，只用于短期。2) 微观集成法：有“自下而上”和“自上而下”的两种方式；适用短期预测和组织的生产比较稳定的情况。3) 描述法：用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。4) 工作研究法：是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。5) 德尔菲法：一般采取问卷调查方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估
12、，通过多次重复，最后达成一致意见。这种方法要求比较严格，一般不允许专家之间相互见面，组织者只有通过电话、传真或者网络与各个专家进行交流。德尔菲法的具体过程可以分为4个步骤：a) 预测筹划工作b) 首轮预测工作c) 反复预测工作d) 表述预测结果6) 趋势分析法：它是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。7) 比率分析：描述过去商业要素和人力需求关系状况、以预测需求的方法。8) 散点分析法：该方法借助散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组织业务活动活动量的估计值来预测相关的人员需求量。9) 回归分析法：是通过建
13、立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力需求量的变化。5.常用的人力资源供给预测技术及具体内容是：定性研究方法：1) 德尔菲法2) 替换单法：是在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。3) 马尔柯夫模型：其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提有两个方面：一、是马尔柯夫性假定；二、转移概率稳定性假定。4) 目标规划法：是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得是如何进行分配的。6.人力资源管理信息系统的功能与作用：人力资源管理信息系统:是以信
14、息技术和人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。功能：1) 是以决策管理的信息化为核心，通过选择某种流程结构，帮助决策者进行各种相关的决策管理活动，为决策者提供所需的人力资源信息和资料；2) 辅助决策者建立和修改人力资源决策模型；3) 提供各种备选方案，并对方案进行优化和判断，从而提高决策者的决策能力。作用：1) 改善企业人力资源管理的效率；2) 提高组织人力资源管理的水平；3) 增强企业员工的组织认同感。人力资源管理信息系统成功实施的要素有以下6个方面：1) 增强全员信息化管理意识；2) 培养复合型的信息系统管理人才；3) 保证信息系统建设的资金来源；4
15、) 确实摆正技术先进和技术实用性的问题；5) 确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想；6) 整个实施过程要整体规划，分步实施，效益驱动；制定人力资源规划的原则：1) 实效性原则2) 兼顾性原则3) 合法性原则4) 发展性原则5) 动态性原则人力资源规划的总目标是：保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。具体目标：1) 获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工。2) 充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。3) 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不
16、足，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出；4) 与组织中的其他业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划提供支持；5) 减少组织在关键技术对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。人力资源需求预测：是指人力资源主管部门根据组织的战略目标，发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。人力资源需求预测具有以下特点：科学性、近似性，局限性。人力资源需求预测坚持以下几方面的原则：1) 科学性原则：坚持用科学的方法实施预测；2) 连贯性原则：把未来的发展同过去和现在联
17、系起来，保证人力资源规划与组织发展的动态适应；3) 实用性原则：从组织的实际需要出发，考虑到本组织人力资源发展的合理速度、结构和规模。人力资源需求预测分为：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。人力资源供给预测：是指对在某一未来时期内、组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。人力资源规划执行的原则：1) 战略导向原则；2) 螺旋式上升原则；3) 制度化原则；4) 人才梯队的原则；5) 关键人才优先规划原则；人力资源信息、技术支持和组织管理理念是人力资源管理信息系统的三个核心构成要素；人力资源管理信息系统的目
18、标：1) 构建组织人力资源数据中心2) 实现网上招聘3) 提供在线培训4) 达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的。第三章 工作分析与工作评价1.定义术语“岗位”、“职务”、“职权”、“职责”、“职业”、“工作”、“任务”、“工作族”、“职称”。 岗位：亦称职位，是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。职务：员工所应承担事务的规定，强调所应承担的任务的内容。职权：依法赋予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。职责：亦称责任，是指一个人担负的一项或多项任务组成的活动。职业：在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。工作：是由一组主要
19、职责相似的岗位所要完成的任务。任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。工作族：又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合。职称：是区分学术水平能力和工作成就的标志，具备条件的员工就应当授予相应的职称。是一种资格，由资历和能力组成。2. 工作分析中的访谈法的优势和劣势：访谈法适用于以确定工作任务和责任为目的的岗位分析；通过这种方式可以发现在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；并能解释岗位分析的必要性及功能，释放员工因受挫带来的不满情绪；而且这种方法比较简单又十分迅速。缺点：是搜集上来的信息有可能是扭曲的。3. 工作评价的常用方法有: 排序法：是一种最简单的工作评价方法。它是由评价人员凭着自己
20、对工作的综合判断，给出工作的相对价值，并按这个价值进行排序。排序法通常包括以下4个步骤：A：根据工作规范、工作说明书对工作进行综合评判。B：选择并确定标杆岗位。C：排列剩余岗位。D：岗位定级 分类法：又被称为等级描述法，即先制定出一个工作的等级体系，然后分析每个工作的特征，将其归入合适的等级之中。分类法包括如下步骤：A：根据工作规范、工作说明书对工作做全面了解。B：按工作内容将其分类。C：确定等级数量和结构，准备等级定义。D：评价和分类。 评分法：也称点数法，该法首先是选定工作的主要影响因素，并采用一定的分值表示每一因素，然后用预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比估价，给出分值，经
21、过加权求和，得到各岗位的总分数，最后再按此分数值大小对岗位排序、归级。评价法的一般步骤如下所述：A：选择和定义要素。B：要素分等。C：权衡要素。D：给每个要素等级打分。 要素比较法：是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使各影响因素与之匹配，最后再根据工资数额的多少决定岗位的高低。要素比较法的具体步骤如下所述：A：选择标杆岗位。B：根据要素来排列标杆岗位。C：给要素分配货币值。D：排列其他岗位。工作分析：指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。工作分析的作用：1.
22、工作分析对人力资源管理者的重要作用 它是招聘和甄选工作的基础。 它为培训和开发方案的制定奠定基础。 它为绩效评价工作奠定基础。 它为报酬决策奠定基础。 它为员工的职业生涯规划奠定基础。 它还为人力资源规划奠定基础。2. 工作分析对直线管理者的重要作用：工作规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。工作描述：是关于一种工作中所包含的任务、职责及责任的一份目录清单。工作说明书：是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。工作规范和工作说明书两者既有联系又存在一定区别：P82工作分析的过程：可以分为4
23、个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。工作分析的方法：定性工作分析方法 问卷调查：分为结构性问卷、非结构性问卷 观察法： 相关方法工作参与法： 面谈法：又称访谈法， 工作日志法： 关键事件法： 相关方法工作任务清单法量化工作分析方法 职位分析问卷PAQ法：是目前在工作分析方面被运用的最广泛、同时也是被研究得最透彻的工具之一。职位分析问卷是一种包括194个问题(也称为工作元素）的标准化工作分析问卷。这些问项可以被划分为6个部分：A：信息投入工作者从哪里及如何获得工作所必需的信息；B：思考过程在执行工作的时候需要完成的推理、决策、计划及信息加工活动；C：工作产出D：人际关系活动E：工作状
24、态和工作内容F：其他特点 功能性工作分析FJA法：是一种以工作为中心的分析方法。 职位评级FES法：重视工作所需的知识范围，对工作进行抽象评级，应用简便。 工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统 面谈法：工作评价：又被称为岗位测评、职位评估，它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价， 以确定职位相对价值的过程。工作评价的具体作用： 确定职位价值的手段 薪酬分配的基础 体现出企业的价值导向第4章 员工招募与甄选1. 员工招募（人员招聘）：是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。2. 员工甄选是：依靠内部招
25、聘对组织而言有以下优点： 内部招聘可以使组织得到大量自己非常熟悉的员工，不必再花很大力气去认识和了解新员工； 这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解，同样也省去了很多适应岗位的麻烦。所以内部招聘成为一种既经济又快速的人力资源补充方式。组织决定对外招聘是有若干理由的：（在什么情况下推荐使用外部招聘方法？）首先，对于某些初等职位及一些特定的高层职位来说，组织内不一定有合适的人选；其次，从外部招聘人员可以为组织带来新的思维模式和新的理念，有利于组织的创新。所以内部招聘与外部招聘结合起来使用。招聘中应注意的问题：采取有效措施来避免问题的发生。 招聘范围的确定：主要依据所需人才的分布规律和活动
26、范围，并同时考虑人才资源的供求关系和招聘成本来决定。 招聘时间的选择：基于两个因素的考虑：人才需求因素与人才供给因素，从人才需求的因素考虑，招聘时间可表示为：招聘时间=用人时间准备周期培训周期招聘周期心理测试：是利用心理量表对上述评测内容进行测量。常用的心理测试方法有：一、 一般能力测验（智力测验） 比奈西蒙测验和斯坦福比奈智力测验 韦克斯勒智力量表 瑞文推理测验二、 特殊能力测验三、 创造力测验四、 一般职业适应性测试招聘的原则： 公开的原则 遵守公平就业的原则 竞争原则 全面的原则 量才原则 人数适量原则招聘过程包括以下几个步骤： 制定招聘计划 建立专门招聘小组 确立招聘渠道 甄别录用 工
27、作评估招聘评估的作用可以体现在以下几个方面： 有利于为组织节省开支 录用员工数量的评估是对招聘的工作有效性检验的一个重要方面。 录用员工质量的评估是对员工的工作绩效、行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘的工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。 信度评估与效度评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。应聘者的职业动机分析有以下几个类型： 趋利型职业动机（也称功利型职业动机） 事业型职业动机（也称成就型或奉献型职业动机） 冒险型职业动机（也称求新型职业动机） 现实型职业动机 调整型职业动机（也称发展型职业动机）应聘者心理需要分析：生存需要、安全
28、心理、社交心理、尊重的心理、自我实现的心理用人的误区：苛求完美、重资轻能、保守偏爱面试：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。通过主试与应聘者面对面的观察、交流等双向沟通方式，了解应试人员的素质特征、能力状况及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。面试的特点： 以谈话和观察为主要工具 面试是主试和应聘者双向沟通的过程 面试是一种有明确目的、有计划的、主客体双方不完全平等的交谈方式。面试所测试的主要内容有以下几个方面： 应聘者的举步仪表 应聘者的语言表达能力 应聘者的逻辑思维能力 专业知识应用的灵活性及应变能力 应聘者的自我认知能力 应聘者的心理素质水平
29、 应聘者的成就动机 应聘者的求职动机 业余兴趣与爱好面试的类型：根据面试中是否有固定的框架：结构性面试、非结构性面试、半结构性面试；根据面试实施的方式：单独面试、小组面试；从面试的题目内容看：经验性面试、情境性面试；结构化面试和非结构化面试各自的优缺点：结构化面试比非结构化面试更能有效地观察一个面试。但同时结构性面试的成本也比后者更大，通常要请工业心理专家参与测试题目的设计和评定。结构化面试的步骤： 工作分析 评价工作职责信息 制定面试问题 制定面试问题的基准答案 任命面试委员会并进行面试结构性面试中的题目大体可以分为以下几个类型; 背景性问题 知识性问题 思维性问题 经验性问题 情境性问题
30、压力性问题选拔面试实施中的问题： 轻易判断 强调负面信息 不熟悉工作 雇佣压力 求职者次序错误 非语言行为第五章 管理人员评估1. 管理人员评估的必要性：1) 为管理人员的充分合理利用提供信息。2) 为选拔任用管理人员提供依据。3) 提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理。4) 为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。2. 管理人员评估存在的问题是：1) 主观随意性2) 评估方法单一，缺乏科学性3) 评价指标体系不全4) 评估结果缺少后续支持3.管理人员的素质特点是：互补性、情境性4.评价中心最突出的特点：使用情境性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行观察和评价。评价中心技术通常的做法是：将
31、应聘者置于一个模拟的工作环境中，采用多种评价技术、观察和评价应聘者在这种情境中的心理行为。评价中心技术的特点：1) 该技术采取了多种测评手段，综合了各种测评手段的长处，从不同角度对被测者进行全面的观察和评估。2) 该技术多采用一些动态的测试方法，从被试的具体行为中作出评价。3) 被试的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于评价。4) 该方法所采取的测试手段多为对真实情况的模拟5) 该方法评价的主观程度很高，制定出统一标准就比较困难。6) 评价中心的费用成本很高，所需时间多，因此不够经济。5.实施评价中心技术时应注意的要点是：评价维度和标准的确定是首要的问题。首先要根据职务分析，确定适合于拟招聘
32、的职务的人的关键特征，才能制定相应的评价维度和标准。 然后根据评价维度选择合适的评价形式和内容。 此外还必须考虑成本的问题，尽量在保证测试效果满足职位要求的情况下，选择时间和资金代价较低的方法。在评价进行之前对评价人进行必要的培训也是保证评价效果的一个好方法。6.建立管理人员胜任力模型的步骤是：第一阶段：组织环境及战略分析第二阶段：胜任力模型的研究与开发（核心阶段）1) 明确绩效标准2) 选取效标样本3) 收集数据4) 分析数据、建立模型5) 验证胜任力模型第三阶段：胜任力模型的应用7.基于胜任力模型的管理人员评估方法的优缺点是：优点：1) 明确的标准2) 科学的手段3) 为后续培训提供支持4
33、) 基于长远目标缺点：1) 缺乏相应的测评支持2) 建立胜任力模型的成本很高3) 建立胜任力模型所需时间比较长管理人员评估：就是指在特定的组织环境中对管理人员素质进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。管理人员评估的最终目的：是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效，直接目的：是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒的认识，为后续的培训与开发打下良好的基础。素质：是从人的生理遗传特征出发，经过后天的教育、社会熏陶、自己的磨炼，从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。素质具有以下特征：可塑性、发展性素质的影响因素主要有：遗传因素、家庭环境的影响、社会环
34、境的影响管理人员的素质：主要是指那些影响管理者工作绩效的能力和内心心理品质的综合体现。管理人员的素质要求：1) 管理人员的人格特质：服务型、稳妥型、支配型、交际型2) 管理人员的智力素质：敏感力、表达能力与沟通能力、社会认知力、决策力、创造力与革新3) 管理人员的动机：权力动机、成就动机、亲合动机4) 管理人员的情感：胜任力模型：就是描述为完成某项工作，达到某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能水平等。胜任力模型的识别方法：1) 行为事件访谈法2) 工作分析过程驱动法3) 输出驱动法4) 趋势驱动法基于胜任力模型继
35、任计划系统的作用：1) 阐明所需的技能、知识和个性特点2) 提供了一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色3) 使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面4) 允许组织来衡量后备力量管理人员的评测方法主要有：心理测验法、评价中心技术（是一种人事测评的综合方法）第六章 绩效考核与管理1. 绩效考核：是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。2. 绩效管理：是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。3. 绩效考核与绩效管理的区别：4. 绩效考核的目的：1) 对组织而言，可以为制定人事决
36、策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。2) 对主管来说，通过绩效管理可以达到以下目的：a. 帮助下属建立职业工作关系，b. 借以阐述主管对下属的期望；c. 了解下属对其职责与目标任务的看法；d. 取得下属对主管、对公司的看法和建议；e. 提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会；f. 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。3) 对个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。5. 功能有两个方面：一、 从管理角度看，绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。二、 从员工个人发展角度来看，绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。绩效管理的原则：1) “
37、三公”原则2) 有效沟通原则3) 全员参与的原则4) 上级评价与同级评价并行的原则6. 绩效考核的主要流程包括以下几个主要部分：1) 确定考核要素2) 确定绩效标准：关于绩效考核标准的设定，需要注意以下几个方面：a) 标准要明确、可衡量。b) 标准要切合实际。c) 标准要难度适中。d) 标准要有区分度。3) 考核者训练4) 考核实施：方式：上级、自我、下级、同级、顾客考核。在考核实施过程中出现的问题：a) 抵制考核b) 评价标准的不清晰c) 考核者产生的问题：一、 晕轮效应：是指考核者对某一方面绩效的评价影响对其他方面绩效的评价。二、 宽松和严厉倾向三、 趋中倾向：考核者可能对全部下属做出既不
38、太好又不太坏的考试。四、 近期效应：五、 对比效应：指在绩效考核中，他人的绩效影响了对某人的绩效考核。5) 考核结果反馈6) 考核结果用于人事决策7) 制定绩效改进计划7. 绩效考核有以下几种方法：P246-2511) 量表考核法：是绩效考核中最为古老而又最流行的方法。（广泛使用）2) 强迫选择法：这种方法使用一些描述绩效高或低的词语或短语，要求考核者选出最适合描述每个雇员绩效的词语或短语，然后再选择出最不适合描述雇员绩效的词语或短语。3) 关键事件法：就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和考核，来考察考核者工作绩效的一种方法。适合于管理人员的绩效考核。4) 行为锚定考核法：是
39、把一些量化考核法与关键事件法结合起来使用，在考核员工绩效的过程中，将员工的主要工作行为与事先所描述工作中一些典型事件作为进行比较，最终完成绩效考核的工作。这是一种比较费时和费力的方法。5) 正态分布法：要求考核者按事先定好的比例把许多被考核者分为不同的等级。6) 排队法：是最为简单的绩效考核方法之一。用来考核总体绩效。有两种考核方式：简单排列法、交替排列。不超过20人。7) 两两比较法：是要求考核者把所有的被考核者两两进行比较，最后把考核者按绩效高低排列起来。适合10人左右的部门进行绩效考核时使用。非管理人员的绩效考核中。8) 评语法：是一种传统的考核方式。（广泛使用）9) 综合评分法：是将考
40、核因素综合分配给一定的分值，使每一个考核因素都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际情况和表现在各项考核因素上评分，然后汇总得出总分。8. 目标管理的主要过程：1) 制定总体目标2) 目标分解3) 目标实施4) 定期检查5) 对结果进行考核和反馈9. 目标管理的特点是：1) 目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。2) 目标管理强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。3) 目标管理员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。4) 目标管理根据上下级共同制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进，部门和个人的
41、考核均以目标的实现情况为依据。10. 平衡计分卡的基本理念是：对一个公司来说，仅仅考核年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有同时关注客户和市场，通过完善内部运作，提升公司整体创新、学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。平衡计分卡是一种绩效衡量工具。其应用的方法思路，是分析公司长期远景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到组织内部各部门及关键职位上。11. KPI指标评价体系：中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。用来反映策略执行的效果。绩效：又被称之为业绩、成效等，
42、是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效考核的内容：1) 业绩考核：主要是考核员工的工作业绩2) 态度考核：从工作态度方面把握其工作完成过程3) 能力考核：考核员工在何种程度上达到了组织所期待的职能水平。考核指标：分为客观性指标、主观性指标客观性指标：是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。分为人事考核指标、生产任务性指标。绩效管理效果评估标准：1) 信度：指的是绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。信度要求体现在再测信度和考核者信度上。2) 效度：指的是绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，
43、即是否能测量出组织所要测量的工作绩效的所有方面。3) 可接受度：是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度。4) 完备性：是指绩效管理系统用于不同考核目的的能力。目标管理：是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。目标管理的本质：1) 目标管理是以目标为中心的管理2) 目标管理强调系统性3) 目标管理强调人的因素组织管理形态的种类：贯彻型、专制型、官僚型、放任型管理形态目标管理的基本
44、模式：个人能力型、提高业绩型平衡计分卡的功能：1) 平衡计分卡是一个战略管理系统。2) 平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。3) 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。4) 平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动。5) 评估系统与控制系统的完美结合。6) 平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。平衡计分卡的指标体系：包括成果和驱动指标、财务和非账务指标、内部和外部指标将衡量绩效的指标分为：财务类、顾客类、内部流程类、学习成长类KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：1) 战略性财务KPI指标与非财
45、务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。2) KPI指标体系将全面反映企业经营管理状况，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。3) 常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。4) 改进KPI指标与行为指标。5) 管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。建立KPI评价体系的必要性：1) 企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求2) 有利于引导控制企业战略实施3) 有利于动态掌握企业管理信息，促进科学管理4) 有利于建立激励与约束机制建立KPI评价体系的原则：1) 从多维度设计指标，注重企业短期效益与长期利益的结合，社会责任与经济利益的结合。2) 从战略角度设计指标，反映企业管理意图。3) 指标体系简洁明了，便于操作。在具体设计KPI指标时，要考虑：价值、差距、时间顺序、实践信息4个因素。建立KPI评价体系一般有两条主线：组织结构分解，目标手段方法；按主要流程分解，目标责任方法。实施
