1、供应源搜寻供应源搜寻CIPS采购与供应文凭Diploma in Procurement and Supply一般采购周期（一般采购周期（procurement cycle）定义需求定义需求规格制定合同制定合同条款条款识别需求识别需求请购单或物料清单合同合同/供应商管理供应商管理监控、评审和保持绩效授予合同授予合同谈判以获得最佳价谈判以获得最佳价值值市场搜寻市场搜寻识别潜在的供应商评估供应商评估供应商邀请报价或投标邀请报价或投标报价邀请（RFO）或投标邀请分析报价并选择最分析报价并选择最有希望的供应商有希望的供应商供应源搜寻过程供应源搜寻过程 识别需求 拟定供应源搜寻计划 市场分析 供应商资格预
2、审 供应商报价和选择的评估 合同或合作关系的形成 不同的采购情形不同的采购情形 直接的再次采购（直接的再次采购（Straight re-buy）：）：（向供应商再次采购已经采购过的物品）修正后的再次采购（修正后的再次采购（Modified re-buy）：）：（其中部分要求发生更改）新的采购（新的采购（New buy）：）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）卡拉杰克（卡拉杰克（Kraljic）采购定位矩阵）采购定位矩阵信息来源信息来源 买方自己关于当前和过往供应商的数据库 正式的信息索取函（RFI）潜在供应商的市场宣传活动 互联网查询 在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等 出版的供应商和
3、批发商的名录 行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊 行业会展、会议 行业推介机构 与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流供应商信息数据库供应商信息数据库 关于现有供应商的信息关于现有供应商的信息信息来源信息来源具体联系方式（包括客户经理的详细信息）行业名录指南、行业展览与会议所提供的产品和服务 供应商提供的文字材料、网站、企业报告交易的标准条款与条件或特议条款与条件，包括价格、税率、以及相关费用等供应商的销售和客户服务人员是否为已批准的或首选的供应商来自己员工和供应商经理的反馈等与各现有供应商的平均交易额以及付款频率（用以确定关键供应商）合同和交易文档与记录特殊能力（例如
4、延迟客户化的能力、EDI等）以便在有特殊需求时选择供应商财务和运营结果报告（例如成本降低、新产品开发、交货前置期等）供应商评估、审计和等级评定结果供应商评估、审计和等级评定报告供应商以往绩效：质量、前置期、产品交付情况、合规性、争议情况其他客户的推荐书或相关报告（比如可通过商业交往获得）当前交易体制，是否是框架协议或总括合同电子绩效监控（例如收货跟踪记录）潜在供应商评估要素潜在供应商评估要素 采购与供应链管理采购与供应链管理（莱森（莱森和和法灵顿）法灵顿）采购原理与管理采购原理与管理（柏利、（柏利、法默、吉索普和琼斯）法默、吉索普和琼斯）采购与供应管理采购与供应管理（多布勒（多布勒和伯特）和伯
5、特）个人态度任务变量，如质量、服务以及价格基本调研结果生产设备的适合程度以及保养水平财务稳定财务稳定质量控制手段管理良好管理良好整洁程度现场访问结果现场访问结果技术队伍的能力水平能够支持电子数据交换服务质量管理层的能力水平准时制能力准时制能力 请供应商填写自我评估问卷 财务评估 检查供应商的认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明 现有客户的推荐、介绍、评估报告、表扬信等 工作抽样 供应商审计（也叫现场访问或产能调查）收集和验证供应商信息收集和验证供应商信息 供应商管理：好处供应商管理：好处 通过建立一个可以信赖的核心供应商小群体，可以降低成本 可以逐步消除质量及其他方面的很多问题 良好的关系产生善
6、意，这可能赢得供应商在紧急情况下的优惠对待或灵活处理 供应商可能更有动力拿出自己的最佳绩效，并且通过创新、灵活、致力于持续改进等来创造增值。可能激发起供应商共同投资的意愿。供应商失败或绩效不佳的风险就会降低。供应商绩效评估供应商绩效评估 帮助识别质量高、绩效优的供应商 表明为了改进供应商的绩效应当（或需要）如何提升供应商的关系。有助于保证供应商履行他们在合同中的承诺。为供应商提供一种激励，以保持和/或持续改进他们的绩效水平。显著提高供应商绩效。供应商绩效的供应商绩效的KPI 成功因素成功因素关键绩效指标示例关键绩效指标示例价格基本采购价格（或相比于其他供应商而言高或低）全生命周期成本（及相比于
7、其他供应商而言高或低）成本降低的绝对值和百分比（及其他拟议中或已施行的成本降低举措的数量）质量/合规性不合格品、错误、或浪费比例（或服务失误）客户投诉次数遵守质量标准（如ISO 9000）和环境以及企业社会责任标准与政策的情况交货情况迟交、误交或不足额的发生频率准时足量交货的比例服务/客户关系客户经理的能力、态度、合作情况对问询和问题的处理是否及时是否遵守售后服务协议财务稳定性能否兑现财务承诺能否保证质量并如约交货创新能力拟议中或已施行的创新数量（及研发投资金额）是否愿意参加跨组织的创新团队技术水平/兼容性电子化交易的比例出现技术故障的次数总体绩效与其他供应商相比较对持续改进的承诺（拟议中或已
8、施行的改进建议）供应商等级评定（供应商等级评定（Vendor rating）要素评级法 绩效要素权重评分供应商得分价格0.40.940.376质量0.40.970.388交货0.20.720.144总评1.00.90.8供应商等级评定供应商等级评定制定计划前期铺垫行动/监控/反馈流程再造行动/监控/反馈结束供应商等级评定的相关事宜要在合同中加以明确，包括打算采用的方法、标准、权重等整个体系可能需要试运行一段时间，进行方法和报告机制的测试提交买方调查结果和反馈意见以备供应商改进供应商按照双方商定的结果对流程进行调整循环进行监测、反馈以及调整，直至合作关系结束整个评定过程终止并且进行审核，从中吸取
9、经验以利改进 可能导致不必要的高采购成本 多供应源搜寻方法会错失与少数供应商紧密合作可能获得更高价值以及更强竞争力的机会 这一方法还会导致浪费，因为白白保留了很多不能或者不再能满足企业的需要、或者出于其他原因而很少使用的供应商。多供应源搜寻的缺点多供应源搜寻的缺点 总需求太小不值得把订单拆分给几个供应商。某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，实在没必要另找别家。供货所需的启动费用（如工装或系统整合）高昂。供给有风险或匮乏单供应源搜寻（单供应源搜寻（single sourcing）适合的情形适合的情形 合作伙伴的文化相互匹配。高度互信，客户与供应商之间的知识分享和公开。双方都认
10、同供应链内双赢的理念。双方的专业知识、资源或者强项领域互补。明确的共同目标和合理的绩效措施。使用跨职能团队来提升协调、过程专注度以及持续改进。采用全面质量管理哲学。高度的系统整合“伙伴式供应源搜寻伙伴式供应源搜寻”（partnership sourcing）伙伴式供应源搜寻的优点和缺点伙伴式供应源搜寻的优点和缺点 对于买方而言的优点对于买方而言的优点对于买方而言的缺点对于买方而言的缺点供应和供应价格的稳定性提高不思进取导致的成本/质量风险分担风险和投资根据需要更换供应商的灵活度降低由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速可能导致保密、知识产权方面的风险（例如供应商同时也为竞争对手供货
11、的情况）缩小了供应商基础、协作降低成本，节省成本可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定可以使用供应商的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制（如每3-5年重新招标的要求）共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定可以制定长期的改进计划关系管理成本更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失伙伴式供应源搜寻的优点和缺点伙伴式供应源搜寻的优点和缺点对于供应商而言的优点对于供应商而言的优点对于供应商而言的缺点对于供应商而言的缺点业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资可能被不匹配或不够灵活的客户绑定与客户合
12、作有利于改善服务、学习以及研发收入/风险的分担可能不公平（取决于力量对比）共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率客户滥用透明性的风险（如利用成本的透明强迫降价）分担风险和投资关系管理投资效率提高、合力降低成本、按时付款带来的成本节约对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失可以使用客户的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制更加注重关系管理，例如更易联络到采购经理在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定与供应商直接谈判与供应商直接谈判在合同谈判中，买方的主要目标可能是：为特定数量和质量的商品获取公平合理的（或者有利的）价格 使供应商按时履行合同 对合同的履行方式施行
13、一定的控制 说服供应商对买方公司给予最大程度的配合 与实力强的供应商建立良好的持续性的合作关系竞争性招标的使用竞争性招标的使用 使用竞争性招标的五条标准使用竞争性招标的五条标准不适合竞争性招标的四种情形不适合竞争性招标的四种情形采购的价值要足够高，否则不值得大费周章无法准确估算生产成本规格必须明确，潜在供应商必须能够确知履行合同所需的成本在合同授予中价格不是唯一或者最重要的决定因素市场上必须有相当数量的潜在供应商规格要求可能随着合同的进展而改变潜在供应商必须具有技术资质并且热切希望赢得此项业务特别工装或启动费用是需求中的主要因素必须有充裕的时间来完成招标程序招标程序招标程序 公开招标（Open
14、 procedures）选择性或限制性招标（Selective or restricted procedures）限制性公开招标（Restricted open procedures）谈判招标（Negotiated procedures）调拨价格的设定调拨价格的设定 企业设定调拨价格的时候主要需要考虑下列三方面因素：目标一致性 绩效测量 保持部门的自主性。外包决策需要建立在清晰的目标以及可衡量的收益之上，并且经过缜密的成本效益分析。需要严格选择供应商。与供应商的合同要缜密。关于服务水平、标准、以及关键绩效指标要明确并得到双方的认可。对于服务的提供和质量要进行持续、严格的监控。持续不懈的合同和供
15、应商管理。合同评审，从合同的履行中汲取教训。外包与分包所涉及的关键性供应外包与分包所涉及的关键性供应源搜寻问题源搜寻问题 外包的优缺点外包的优缺点 优点优点缺点缺点有助于组织机构合理化和规模缩减，从而降低人员、空间、以及设施的成本相比于内部供应，服务（因为要包含供应商的利润空间）、合同授予以及管理等的成本可能升高可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在（那些与众不同、增值且难以模仿、从而带来竞争优势的）难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任（环境和员工雇用），因为监管困难且费用大（特别是在海外）可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源，对于非核心活动这样可以比组
16、织自行承担增加更多的价值有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术，而这些将来也许还会用到（如需将服务工作重新收回企业内部）获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户在绩效和风险方面可能失去控制（例如声誉）可以施行竞争性的绩效激励，而内部服务提供者却可能不思进取多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离，可能弱化与外部或内部客户之间的沟通和联系可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定，包括文化或伦理观的不兼容、关系管理控困难、承包商失去进取心保密数据和知识产权有失控的风险 本地供应源搜寻和国际供应源搜本地供应源搜寻和国际供应源搜寻的优缺点寻的优缺点 国际供应源搜寻的
17、好处国际供应源搜寻的好处国际供应源搜寻的缺点国际供应源搜寻的缺点可以获得所需的物资以及技能，供应能力和竞争力更强汇率风险，货币管理问题等具有竞争力的价格和成本节省（规模经济，劳动力成本低）询购和交易成本高（风险管理，关税和非关税壁垒）环境和劳工方面的限制较少、成本较低降低成本和较低的标准可能造成可持续性、合规性以及声誉方面的风险可充分利用信息和通讯系统不同的法律框架、时区、标准、语言和文化（据认为）国际贸易可以促进发展、繁荣、国际关系等额外的风险：政治、交通（交货前置期、日晒雨淋）、付款、供应商标准监控公共部门：强制要求在欧盟范围广告询购交通运输对于环境的影响（特别是空运）本地供应源搜寻和国际
18、供应源搜本地供应源搜寻和国际供应源搜寻的优缺点寻的优缺点本地供应源搜寻的好处本地供应源搜寻的好处本地供应源搜寻的缺点本地供应源搜寻的缺点资助了本地社区、雇用了本地员工、培养了本地人员的技能等（此外还有声誉和品牌效益）本地可能缺乏所需的物资、技能或者能力（或者价格更高）有利于供应商开发和合同管理（如现场访问）与供应商社会关系过于密切可能导致道德和声誉方面的风险，拉帮结派之类供应商了解本地市场、可持续性事宜、法规标准等供应商较小，没有规模经济效益（成本更高），依赖性问题更严重运输、支付、文化方面的风险和成本减少本地供应源搜寻政策可能导致本地的供应商不思进取缩短供应链例如可实现准时制、运输对环境造成
19、的影响小公共部门：不允许地域歧视避免全球化的“罪名”公共部门：可能不能获得“资金价值”“合适的关系合适的关系”现场购买（Spot buying）经常性交易（Regular trading）固定或按需分批发货合同（Fixed or call-off contracts）、框架协议或总括订单 单供应源搜寻（Single sourcing）战略联盟（Strategic alliance）伙伴关系（Partnership）供应商转换供应商转换供应商转换的风险供应商转换的风险供应商转换的成本供应商转换的成本新供应商可能表现不佳（如为了争取合同而夸大其词）识别新的供应商并进行资格审核流程不兼容（如与老供应
20、商整合了系统并且根据与对方的具体交易情况作了调整）发起与管理招标程序或其他询价及合同授予过程文化以及人际方面的不兼容（如在原有合作中形成的理解事物的方式和行为模式）老供应商尚未交付的货品如何处置；未结清款项如何处理；“分手费”怎么算（如提前取消合同的违约金）知识的损失（例如与老供应商的协作流程未形成文档）为配合新供应商而改变内部系统和流程学习曲线：新供应商需要一定时间才能达到巅峰绩效，需要磨合需要培训和帮助新供应商熟悉各种系统、程序、以及要求可能遭遇新的、原先不了解的供应风险（政局不稳、劳工问题、企业社会责任问题、汇率风险、运输风险）合同的拟定和管理（在合作关系的早期阶段可能需要密切的监控和联
21、络）知识产权和保密数据可能外流（在互信尚未建立之际）风险减缓措施（如保险）以及纠正措施（如重新磨合）新老供应商交接可能出现问题：拿不到设计、文档、资产、在制品等供应商选择与合同授予供应商选择与合同授予合同授予合同授予所用的标准：注重于从资格预审短名单中选出哪一个供应商或投标方案是此次采购的“最佳”或“胜者”。主要是比较式的：短名单上的哪一个是最佳方案或比其他的更具价值？着眼于当前需求：签订具体合同。供应商选择供应商选择所用的标准：注重于候选供应商是否适合、可接受、并且有能力满足要求。主要是评价式的：各个供应商在适合性、可接受性、以及能力方面达到了多高的程度，是否达到了买方在适合性、可接受性、以
22、及能力方面的要求？可能不局限于具体的或眼前的要求，而是着眼于买方组织日后的未来需求。财务 生产能力和设施 人力资源 质量 绩效 环境和商业道德 IT技术开发与应用 组织架构供应商选择的八个角度供应商选择的八个角度 雷雷卡特尔的卡特尔的“10C”模型模型 能力（Competence）产能（Capacity）承诺（Commitment）控制（Control）现金（Cash）一致性（Consistency）成本（Cost）兼容性（Compatibility）合规性（Compliance）（或企业社会责任）沟通（Communication）FACE 2 FACE供应商评估模型供应商评估模型 固定资产固
23、定资产（Fixed assets）满足买方需要所需的有形资产 财务稳定财务稳定（Financial Stability）保证供应的持续性供货能力（供货能力（Ability to deliver the goods）产能以及可靠的交货/质量/服务合作能力（合作能力（Ability to work with the buyer）双方文化和联络方面的兼容性，愿意合作 成本（成本（Cost）具有竞争力的总获取成本，愿意商谈条款质量承诺（质量承诺（Commitment to quality）在质量标准和体系方面可靠，愿意进行改进效率效率（Efficiency）高效使用资源，将浪费最小化 环境和道德（环境
24、和道德（Environmental/ethical factors）政策和做法考虑了企业社会责任、商业道德、以及环境管理质量和质量保证质量和质量保证 卓越 相对卓越 适用性 符合要求或规格 可接受的质量和资金价值 有形物 可靠性 响应性 保障性 感同身受服务质量：服务质量：SERVQUAL模型模型 ISO 9000ISO 9000标准认为质量管理体系由以下四个主要过程构成：管理责任 资源管理 产品实现 测量、分析并改进 ISO14001 环境政策说明 识别组织有可能对环境造成影响的各种活动 绩效目标和环境绩效目标 实施一套环境管理体系来达到这些目标 定期进行审计审核合同授予标准合同授予标准 技
25、术标准：技术标准：考察的是供应商达到或超过相关要求的能力。商务标准：商务标准：考查的是相当于当前供应市场是否达到了成本的价值最优化。资质不符的原因资质不符的原因 供应商的个人状况 财务能力 技术能力 职业资格 在合同授予方面，只可以用两种评判标准：最低价格或者“经济最有利”。最佳价值和全生命周期成本最佳价值和全生命周期成本 总获取成本（Total acquisition cost）不仅包含了采购价格，还包括：采购成本 财务成本 包装、运输、以及货运保险的成本 仓储、组装、或者最后收尾工作的成本 质量管理和质量问题的成本 资产整个生命周期内的安装、维护、修理（对于设备等采购）、人员培训等等诸项费
26、用 退役、拆解、回收、或者处理的成本为什么供应商可能不欢迎评估为什么供应商可能不欢迎评估 供应商不愿意的理由供应商不愿意的理由买方可以采取的对策买方可以采取的对策个别供应商可能觉得买方的业务不够有吸引力使用供应商偏好模型（见后）等工具评价业务对于潜在供应商的吸引力大小供应商可能以前在评估中有过很不好的体验，也许就是这个买方，也许是别家强调评估过程将会是公平和透明的，不会是白白浪费供应商的时间供应商可能对选择过程不放心，可能疑心别的供应商有“内线”或者买方不会认真对待提供关于选择过程的全面信息，并在各个阶段向供应商通报进展情况打算进行评估的时机不适合确保供应商有充足的时间为评估做准备，避免提出在
27、供应商肯定很忙的时间段进行评估。如果供应商提出换个时间，要体谅通融供应商可能认为流程会很费时费钱（倘如最后业务的油水还不大，那就尤为令人心中不快了）尽量简化操作，以满足获取信息的需要为度。可以考虑在进行评估的同时采用签订试用订单的方法供应商可能对评估中要分享保密信息这一点心存警惕可以签署保密协议供应商偏好模型供应商偏好模型 开发开发核心核心噪扰噪扰盘剥盘剥高高低低高高低低采购方业务的价值采购组织的吸引力 微型企业雇员少于10人，年营业额少于2百万欧元。小型企业雇员10-49人，年营业额少于1千万欧元。中型企业雇员50-249人，年营业额少于5千万欧元。大规模企业雇员超过250人，年营业额多于5
28、千万欧元。中小企业（中小企业（SME）妨碍中小企业参与的障碍妨碍中小企业参与的障碍 无法获知商业机会 缺乏营销资源 认定招标过程必定是（过分的）复杂而且耗资巨大的 缺乏解读复杂的需求文档或拟写高质量标书所需的专门知识 不具备履约记录或若干年的财务记录 缺乏承接大单所需的产能合乎商业道德的供应源搜寻合乎商业道德的供应源搜寻政策政策 在供应源搜寻过程中推动公平、公开、以及透明的竞争 通过供应源搜寻政策来促成积极的社会经济目标 在规格和供应源搜寻中嵌入关于道德的要求 在选择和管理供应商的时候努力促进供应链各层级的合乎道德的交易、环境责任以及劳工标准 支持整个供应链改善工作条件和环境（劳工标准 支持供
29、应商赚取具有可持续性的利润并确保供应链上游的供应商得到合理的价格 遵守相关团体的道德框架和行为规范 遵守所有相关的法律法规“道德贸易联盟道德贸易联盟”（ETI）1 自由选择就业。2 尊重结社自由和集体谈判权。3 工作条件是安全和卫生的。4 不得使用童工。5 确保最低生活工资。6 工作时间不得过长。7 没有歧视。8 提供正规就业。9 不允许严酷的或非人道的待遇。基本的合乎道德的供应源搜寻原基本的合乎道德的供应源搜寻原则则 为在经济上处于劣势的生产商创造机会。诚实 培养能力 公平支付 工作条件 性别平等与儿童权益。环境采购职业道德准则采购职业道德准则 可能影响或被他人视为影响会员在履行其职责时公正
30、性的任何个人利益，都应当申报。会员必须尊重信息的保密性，决不出于个人私利而使用所收到的信息。在履行职责的过程中所提供的情报应当真实而公平。会员应当避免可能妨碍公平竞争的任何安排。除了价值很小的物品之外，不得接受任何商业礼物。只能接受适度的款待。关于上面最后两点的任何疑问，应当与自己的上级领导讨论。供应商分级供应商分级 顶层采购商完成所有的制造 供应商A供应商D供应商B供应商E供应商C供应商F顶层采购商顶层采购商供应商分级供应商分级顶层采购商将大部分制造活动外包 顶层采购商顶层采购商供应商1供应商4供应商2供应商3供应商5供应商8供应商6供应商7供应商供应商X供应商供应商Y供应链网络供应链网络将
31、供应链看作一个网络是很有用的，因为：它是一个更为战略性的模型，适用于分析供应链关系。它提供了拓宽协作范围的可能性。它认识到“扩展企业”（extended enterprises）和虚拟组织（virtual organisations）的潜力。它认识到“扩展企业”可能出现重叠。分析财务稳定性分析财务稳定性 你需要寻找的是表明组织可能出现以下状况的信号：盈利不多，利润率下降，或者正在亏损。现金流管理不良，或者现金严重外流使之难以支付短期负债和费用。借贷资本（从贷方借来的）高于股份资本（所有者投资的。交货和质量绩效快速恶化 高级管理人员在短期内相继离职 企业更换审计师和银行 负面的媒体报导 向其询问
32、信息的时候反应非常慢 供应链出现问题（或者同时更换分包商）时间未到就催着结款。财务困难的其他标志财务困难的其他标志比率分析（比率分析（Ratio analysis）盈利能力比率 流动性比率 效率比率 投资比率 资产负债表 损益表 现金流量表 五年概况 主席声明财务报表财务报表盈利性盈利性 利润意味着这个企业能够支付其各种成本而没有赔钱。利润属于企业的股东，是他们投资的回报。未分配利润（留存利润）是重新投资给企业用于自身发展的利润。杠杆比率（杠杆比率（Gearing）杠杆比率高意味着公司总财务架构中有很大的一块是固定回报的资金，长期看来这就是一个风险因素。如果企业的杠杆比率低则说明它主要依靠的是
33、自有资本（没有固定回报的问题），比较容易熬过困难的年份。比率分析比率分析 利润比率衡量企业的经营是否得到了很好的利润 流动性和杠杆比率衡量企业是否有足够的流动资产以支付短期和长期负债 投资比率衡量企业向股东及其它投资者派发投资回报的力度和延续性。毛利润百分比毛利润百分比净利润百分比净利润百分比运用资本回报率（运用资本回报率（ROCE）资产回报率资产回报率 短期流动性（或稳定性）比率短期流动性（或稳定性）比率杠杆比率杠杆比率 资产周转率（资产周转率（Asset turnover）库存周转比率（库存周转比率（stock turnover ratio）债务托收期（债务托收期（debt collect
34、ion period）投资比率投资比率 投资比率投资比率采购研究（采购研究（Purchasing research）需求分析 供应商分析 供应市场分析 新出现的商业机会和威胁 社会价值观、偏好、和预期的改变 技术发展 供应市场全球化的趋势 对于商业法律法规的不断修改与增补外部采购环境中的因素外部采购环境中的因素 需求分析需求分析 对最终产品的需求量 外购产成品的需求 组织的库存政策 所需的服务水平 市场状况 供方因素预测方法预测方法预测时通常会使用到以下这些信息来源：历史数据（如销售额或使用量）当前数据和信息（如通过销售和生产记录、以及供应商可以得到的信息、数据）市场研究和环境监测，借以了解产
35、品市场（影响着需求）和供应市场（影响着供给）上“有什么动静”。统计预测方法统计预测方法 简单移动平均法 加权平均法（指数平滑法）时间序列（趋势）分析 回归分析一手数据一手数据 与供应商沟通 买方关于供应商和市场数据的数据库 供应商的市场宣传 在线交易所，拍卖网站和供销论坛 咨询和信息服务机构 专业采购咨询机构 行业展销会、展览会、研讨会 与同事、同行、供应商以及其他利益相关者之间非正式的交叉互动和信息交换经济指数经济指数 股票指数追踪的是各个股市上指标股公司的绩效情况 一些专业指数专门跟踪市场特定领域的绩效 某些指数有多个版本 在绩效管理标准的其他方面也有着专门的指数 一些专业机构如汤森路透推
36、出了一系列用于决策支持用途的指标 汤森路透/PayNet的小企业贷款指数（SBLI）是一个经济趋势和市场信号指数 商品指数，或大宗商品价格指数，追踪特定商品价格的加权平均值，以代表一大类产品资产或产品分类的价格 消费者价格指数（CPI）跟踪特定地理范围内一系列消费产品和服务的价格随时间变动情况。供应市场的结构供应市场的结构 市场中的买方数量 市场上供应商的数量 市场的定价方法 市场上产品的差异化程度 市场上的技术发展情况。PESTLE分析分析因素因素描述描述分析分析政治政治政府关于行业/供应市场的政策及其影响如果政府或者欧盟的政策发生改变会造成怎样的影响？经济经济增长趋势；用工模式，收入，利息
37、/兑换率/税率等一旦改变将会对你的产品/服务的未来需求以及未来的供给和输入成本造成怎样的影响？社会文化社会文化人口构成、态度、价值观、消费模式和价值观的改变一旦发生改变会对客户、供应商以及其他利益相关者的需求和预期造成怎样的影响，对于技能型人才的可用性又会发生怎样的影响？技术技术设计/制造、信息通讯等工具的改变有增长的机会、或者过时的风险吗？竞争对手是否适应得更快？法律法律影响供应市场的法律法规组织需要怎样调整其政策和做法以符合这些新的要求？生态生态 资源，可持续性，污染、环境影响管理，气候，“绿色”压力哪些因素可能造成供应或物流问题、合规性问题、市场压力或声誉风险？风险评估矩阵图风险评估矩阵
38、图 高高低低高高发生的可能性 A C B D对于组织的影响/冲击低低低波特的五力模型波特的五力模型 替代品的威胁行业内的行业内的竞争对手竞争对手买方的议价能力供应商的议价能力新加入者的威胁“报价邀请报价邀请”（RFQ）采购负责人的联系方式 回函上需要注明的案卷号以及回复的截止日期 对所需产品或服务的描述及数量 交付日期和地点 买方的标准采购条款（如有特殊要求亦应注明）付款条件招标的类型招标的类型 公开招标 选择性招标 限制性公开招标最佳化的招标程序最佳化的招标程序 拟定详细的规格，起草合同文本决定是采用公开招标还是选择性/限制性招标为招标流程确定一个可行的时间表公告需求内容、招标程序、竞标意向
39、表达时间表（在选择性招标中）或提交标书时间（在公开招标中）。对收到的竞标意向发出资格预审问卷发出投标邀请函(ITT)和招标文档规格以及其他招标文档潜在供应商在规定时限内提交完成的标书在指定日期开标，由指定的官员作为见证人将收到的标书记录在案按照预先设定的标准对标书逐一进行分析，从中选取“最优要约”开标后的供应商信息澄清与确认，以及谈判（如果需要）合同授予，公告或通知合同授予情况。总结汇报：按要求对落选的投标方做出反馈标书分析清单标书分析清单 1 设定一套接收和启封标书的规程，确保安全2 明确相关各部门的职责3 设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的4 组建跨职能团队对标书逐一进行评估5
40、 建立一套标准化的标书记录和报告格式6 检查收到的标书是否符合合同授予标准。对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时要索取更多的具体信息）7 检查所有标书的数字计算是否准确8 将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除9 根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估10 为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果有此需要）在评标中使用加权点数方法在评标中使用加权点数方法 要素要素最大分值最大分值（权重）（权重）供应商供应商A供应商供应商B供应商供应商C技术：透彻理解问题10997技术路径20191616生产设施5453对操作人员的要
41、求3232维护要求 2 2 2 2 总分40363530满足进度要求的能力20201615价格20162015管理、财务以及技术能力 10 9 8 9总评分总评分 100 91 87 77开标后谈判（开标后谈判（PTN）开标后谈判会议中买方至少应该有两人参与以保证透明和负责。来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。与此同时他们还需要预先确定一系列标准以便决定供应商方面的哪些条件是可以接受的。会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查。买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。供应商供应商/报价比较基本格式报价比较基本格式 标准供应商供应商A供应商供应商B供
42、应商供应商C价格6000英镑6600英镑8250英镑全生命周期成本维修/备件成本高未知残值高质量没有ISO9000认证流程抽样样结果不佳ISO9000认证ISO9000认证200X年获EFQM认证产能10000单位8000单位7000单位企业社会责任/可持续性政策没深度对企业社会责任和供应链检测都很注重注重可持续性；有回收服务可选EDI/外部网能力有无有下略下略下略下略基本的基本的SWOT矩阵矩阵 内部 优势优势各方面的实力或者有助于达成目标的资源劣势劣势可能会限制或阻碍目标达成的因素外部 机会机会造成有利目标实现的潜在态势的外在因素威胁威胁可能阻碍目标实现的外在因素 极大提高了通讯与信息处理
43、的速度。可以获得更广泛的知识与信息，特别是从全球信息源中。促进了全天候（每周7天、每天24小时）的全球商务。支持无纸化的通讯、商业交易和服务交付。可以建立“虚拟的”关系、团队和组织信息与通讯技术（信息与通讯技术（ICT）的影响）的影响 电子采购过程电子采购过程 订单授权合同收货付款了解规格RFQ/投标邀请谈判与评估选择与请购电电子子购购置置电子供应源电子供应源搜寻搜寻商业案例商业案例法律安全法律安全企业社会责企业社会责任（任（CSR）电子供应源搜寻工具的主要类别电子供应源搜寻工具的主要类别 电子商品名录（E-catalogues）供应商门户网站与市场交流网站 在线供应商评估数据 电子拍卖（E-
44、auctions）电子招投标（E-tendering）公共部门中使用电子供应源搜寻公共部门中使用电子供应源搜寻的好处的好处好处好处解释解释过程效率更高减少用于招投标及合同管理的时间与精力；减少文书工作；减少人为错误。合规性例如地方政府的“效率审查”与“国家采购战略”等有关规定。节约成本降低招投标的直接成本（为采购方和供应商）；进行对比的效率更高，通过竞争实现节约。有利于协作易于不同部门和不同地区的采购人员针对共同的供应源搜寻项目展开协作：建立“虚拟采购组织”以提高议价能力。便于集中于战略问题可以使采购专业人员集中于增值和战略性采购活动（如供应商筛选、供应基础开发及关系管理），而不是专注于事务性
45、管理工作。通过互联网识别潜在供应商通过互联网识别潜在供应商 优点优点缺点缺点全球化，每周7天每天24小时运作的数据来源信息量过大成本低，速度快，搜索便捷信息可靠性和及时性缺乏保障信息更新通常都很频繁数据核实困难，来源可信度难把握可以接触到小规模、细分市场的全球供应商获取产品或服务的样品有一定难度接触到客户反馈、报告、评分、认证数据等支持全球化供应源搜寻，但造成物流方面的挑战以及相关风险等有一定可能获取产品或服务的样品（如虚拟访问、数字化样品）可能对发展中国家供应商不公平促进直接联络（如通过电子邮件）EPOS系统的主要好处系统的主要好处 高效率地和准确地处理客户交易，缩短排队等待时间。库存管理：
46、由于EPOS数据库的实时性，它可以自动生成补货订单。供应与需求信息在整个供应链中进行快速通讯。获得关于损耗、利润率、销售趋势、消费者采购模式等方面的数据，以便支持采购与运营决策。电子合同（电子合同（Electronic contracts）的好处的好处 可以高效地和灵活地对标准合同条款和草拟条款进行“剪切和粘贴”。可以更好地控制保密性。可以更好地控制合同的更改、变更和版本。可以与合同管理数据库集成。电子拍卖（电子拍卖（e-auctions）标准的拍卖标准的拍卖供应商在网络上提供商品，而潜在买方出价竞买。所有的出价都是公开的（所有参与者都能看到，除了供应商的名字），以便买方可以提高自己的出价，在
47、拍卖过程中展开竞争。在事先规定的出价阶段结束后，出价最高者（由拍卖软件判定）胜出。反向拍卖反向拍卖买方首先明确自己的要求，供应商展开竞价。同样，所有的报价也都是公开的，供应商可以在拍卖过程中降低自己的报价进行竞争。在出价阶段结束后，满足了规范要求的最低报价胜出。在线拍卖的好处在线拍卖的好处 有效管理和缩短请购前置期。为采购方获得比谈判更多的节约。为采购方带来价值提升。采购方可以接触到来自全球的更广泛的供应商和市场信息源，包括全球供应基础。浪费在人际交往方面的时间更少。供应商有机会进入之前对他们封闭的市场或客户。供应商有机会收集竞争者和市场价格方面的信息。在线拍卖也招致一些批评在线拍卖也招致一些
48、批评 在线拍卖是基于“零和”、对抗或“赢输”的。供应商容易受到强迫和操纵。可能会对供应商的经济绩效带来长期的不良影响。可能会对采购方的经济绩效带来长期的不良影响。承诺的节约可能并未兑现。供应商得到的价格信息是获得业务的最重要的因素。电子拍卖过程为非价格评估标准和利益相关者的输入留有很小的余地。电子招投标的好处电子招投标的好处 电子招投标提供了一个访问和浏览所有招标机会与信息的单一联系点。电子招投标让中小企业和国际供应商也能得到同等机会通过互联网参与招标流程。电子招投标的缺点电子招投标的缺点 不了解技术诀窍、没有相关设备的供应商的访问受到限制，无法以电子化的方式竞标。在招标过程中需要分享商业信息
49、和知识产权，这当中涉及到安全问题。购买专用设备、软件、人员培训等诸如此类的初期投资成本过大。私营部门和公共部门私营部门和公共部门在私营部门中：在私营部门中：组织的所有者是其投资者，由主管或经理代表他们控制组织。活动的资金来源于投资、收益和借贷。组织的主要目的是达到商业目标。竞争是一个关键要素企业服务的核心“选民”是股东、客户和雇员，他们都自愿参与到本企业。在公共部门中：在公共部门中：组织是由政府代表国家拥有，国家代表公众。组织的活动的资金来源于国家（通过税收）以及组织自身活动所产生的收益。组织的主要目的是达到一定的服务水平。传统上公共部门很少或者没有竞争。公共组织的利益相关者“选民”更加广泛和
50、多样化。公共部门与私营部门采购的差异公共部门与私营部门采购的差异目标责任利益相关者活动/过程法律限制竞争资金价值物品的多样性公开性预算限制信息交换采购政策/程序供应商关系 公共部门采购人员一般以达到一定服务水平为总体目标。他们必须满足更加广泛的利益相关者。他们的活动更加宽泛，供应源搜寻的要求也更广。他们要遵守已经建立的采购程序和法律指令。他们常常受到预算、现金限额和/或效率目标的限制。公共部门供应源搜寻的挑战公共部门供应源搜寻的挑战 确保购入的物资、商品、以及服务符合相关公共标准和规格要求。确保所有的供应源搜寻行为符合公共政策、现行政令、以及法定程序。确保供应链操作符合法律、法规和标准的要求，
