1、1 生产计划 1.1 企业的计划层次及其相互关系 1.2 生产计划的构成 1.3 分层式生产计划作业层计划战术层计划战略层计划1.2 企业的计划层次及其相互关系 战略层计划产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新产品设施的建设等。战术层计划确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值、成本和利润。作业层计划确定日常的生产经营活动的安排。不同层次计划的特点 不同层次计划的关系 企业战略层计划主要考虑企业的长远发展规划，十分重要，关系到企业的兴衰。战略计划指导全局，它下面最主要的是经营计划（Business Plan），按年度制定。再往下是各种职能计划，如销售计划、
2、生产计划、生产技术准备计划、品种质量计划、新产品开发计划、成本计划、财务计划等，这些职能计划不是孤立的，而是相互联系的。生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划，既是编制生产作业计划，指挥企业生产活动的龙头，又是编制物资供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据。1.2 生产计划的构成（1）综合生产计划（2）主生产计划（3）物料需求计划（1）综合生产计划 综合生产计划（Aggregate Production Planning，简称APP）是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动
3、力水平、库存投资等问题所做的决策性描述。（1）综合生产计划 按照以下的方式对产品、时间和人员做出总量安排：产品按照产品的需求特征、加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品综合为几大系列，根据产品系列来制定综合生产计划。时间计划期通常是1年（有些生产周期较长的产品，如大型机床等，可能是2年、3年或5年）。人员例如将人员安排按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平；或将人员根据产品的工艺特点和人员所需的技能水平分组等。（2）主生产计划 主生产计划（Master production schedule，简称MPS）是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。这里的最终产品，主要指对
4、于企业来说最终完成、要出厂的产成品，它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是其他企业使用的部件或配件。主生产计划通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、月或天。（3）物料需求计划 物料需求计划（MRP）就是制定生产所需的原材料、零件和部件的生产和采购计划：外购什么，生产什么，什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少，生产多少等等。物料需求计划（MRP）要解决的是主生产计划规定的最终产品在生产过程中相关物料的需求问题，而不是对这些物料的独立的、随机的需求问题。综合生产计划、主生产计划以及MRP之间的关系产品设计工艺计划生产能力综合生产计划主生产计划MRP详细的生产进度计划市场需求预测
5、和订单市场容量与需求研究与开发劳动力可用原材料现有库存外协能力 三级HPP的总体结构分解为零件的生产作业计划分解为零件组生产计划产品生产计划确定对产品的需求量用户订货 市场预测TOP级计划MID级计划BOT级计划1.3 分层式生产计划 产品生产计划（TOP）主要确定各种产品在计划期内各时间阶段的出产数量，使总生产费用最小。零件组生产计划（MID）产品生产计划生成后，将其分解为零件组生产计划，确定出每种产品中各零件组的出产数量。零件的生产作业计划（BOT）根据零件组生产计划进一步分解，形成单个零件的生产作业计划。计划分层及相应内容计划层次计划层次计划内容计划内容更新周期更新周期/计划期计划期高层
6、（TOP）根据用户订货和市场预测制定长期（通常是1年）生产计划，常用的方法有APP、MPS等。月或周/年中间（MID）根据MPS生成产品和部件装配计划、零件需求计划、常用的方法有MRP等。周/月底层（BOT）根据MRP生成车间内部工序级生产作业计划日/周2 供应链生产管理的特点 2.1 生产管理的含义 2.2 供应链管理下生产管理决策环境的特点 2.3 供应链管理下生产管理的要求2.1 生产管理的含义 生产活动是一个价值增值的过程，是一个社会组织向社会提供有用产品的过程。企业生产管理的目标必然、或只能是：“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”从生产管理的目标与生产
7、价值的实现条件就引申出生产管理中的三个基本问题：如何保证和提高质量？如何保证适时适量地将产品投放市场？如何才能使产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润？QDC管理管理2.2 供应链管理下生产管理决策环境的特点（1）决策信息多源化（2）群体决策（3）信息反馈机制多样性（4）计划运行的动态环境（1）决策信息多源化 生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面：需求信息；资源信息（资源信息是指生产计划决策的约束条件）。在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。（2）群体决策 传统的生产计划决策模式是一
8、种集中式决策，供应链管理环境下的决策模式是分布式的，群体决策过程。供应链中每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。（3）信息反馈机制多样性 传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制，信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性的传递，由于层级组织结构的特点，信息的传递一般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信息层级的传递模式。供应链管理环境下生产计划的信息反馈机制是一种网络化反馈机制，生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。（4）计划运行
9、的动态环境 供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性。供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化做出快速反应。2.3 供应链管理下生产管理的要求 需求信息和服务需求应该是以最小的变形传递给上游并共享 同步化供需是对服务和成本的一个重要目标 可靠的、灵活的运作是同步化的关键 与供应商集成 供应链的能力必须是战略的管理3 供应链管理下的生产计划与控制 3.1 供应链下生产计划与控制概述 3.2 面向供
10、应链的生产组织计划模式 3.3 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型3.1 供应链下生产计划与控制概述（1）供应链下生产计划的新要求（2）供应链管理环境下生产计划制定的特点（3）供应链生产控制的新特点（1）供应链下生产计划的新要求 柔性约束承诺与柔性是供应合同签订的关键要素 生产进度供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应，企业的生产计划是在对未来需求做出的预测的基础上制定的。原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链上游企业修正原有计划时应该考虑到下游企业的生产状况。企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考
11、虑如何利用上游企业的生产能力。（2）供应链管理环境下生产计划制定的特点 具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链自下游向上游的信息集成横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享 丰富了能力平衡在计划中的作用为修正主生产计划和投入出产计划提供依据；能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，为供应链管理的高效运作提供保证。在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。（3）供应链生产控制的新特点 生产节奏 库存和在制品 生产进度 提前期3.2 面向
12、供应链的生产组织计划模式 以企业分厂为核心，各专业分厂与一些固定的协作配套厂家组成的制造资源互补的供应链网络，可以采用一种以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组织生产。该模式采用MRPII推式/JIT拉式相结合的计划管理策略。在生产计划和物料需求方面采用MRPII；在生产过程控制方面采用JIT方式；计划执行过程中，系统可以通过Internet/Intranet监控各分厂及协作厂家生产计划的执行情况。面向供应链的生产组织计划模式的实施 计划制定以销定产，建立主生产计划编制日装配计划，将生产任务细化到日制定物料需求计划，保证零部件配套计划修正 计划执行依靠计算机网络，全面了解生产信息建立
13、在线分析处理系统，实现生产异常预报制定信息录入制度，确保信息的准确性 计划控制生产异常控制生产进度控制 计划考核3.3供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型（1）供应供应链管理环境下生产管理组织链管理环境下生产管理组织模式模式供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制。企业生产决策信息通过EDIInternet实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在Internet上），实时地和合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委托代理机制，对企业应建立一些行为规则：自勉规则；鼓励规则；激励规则；信托规则；最佳伙伴规则。（2）供应链管理环境下生产
14、计划的信息组织与决策特征）供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征 开放性 动态性 集成性 群体性 分布性 外部运行环境的跟踪机制 生产计划中的跟踪机制 生产进度控制中的跟踪机制（3）供应链的信息跟踪机制供应链的信息跟踪机制 外部运行环境的跟踪机制 供应链管理下企业间的信息集成从三个部门展开：采购部门与销售部门 制造部门 生产计划部门 生产计划中的跟踪机制 建立订货档案 主生产计划进行外包分析 对子订单进行规划 投入出产计划中涉及到跟踪机制的步骤：子订单的分解库存的分配能力占用调整修正 车间作业计划 采购计划 生产进度控制中的跟踪机制 按优先级保证对客户的产品供应 保证在企业间集成化管理的
15、条件下下游企业所需要的实时计划信息4 供应链管理下的生产组织新思想延迟制造 4.1 延迟的概念及形式延迟策略的含义延迟策略的形式 实现延迟策略的条件 4.2 延迟制造延迟制造的思想延迟制造的分界点延迟制造的实施条件4.1 延迟的概念及形式（1）延迟策略 供应链管理的延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的般性，推迟其个性实现的时间。（2）延迟策略的形式 生产延迟 物流延迟 生产延迟 生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，只生产中间产品或可模块化的部件，最终制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。生产延迟的目标在于尽量使产品保持
16、中性及非委托状态，理想的延迟是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点，诸如颜色等推迟到收到客户的订单以后。物流延迟 物流延迟是以改变定制化步骤发生地点为基础，重新设计供应链流程所包含的任务和模块，使定制化步骤可以在靠近顾客的下游进行。例：工厂制造出成品配送中心消费者 工厂制造通用件配送中心定制化完成成品消费者（3）延迟策略实施的条件 零部件标准化零部件标准化将产品的零部件标准化，使产品生产时得以使用共同的零部件。其优点是：降低生产系统之复杂程度，增加在制品库存之弹性并改善顾客的服务水平。模模组化组化设计设计将产品分成几个子模块，使其可以容易地组装在一起，这使得制造商可
17、以延迟特定产品的组装，进而达到产品差异点的延迟。流程再造流程再造将产品的所有制造流程分解成共同流程与差异化流程两部分，并将差异化流程延迟至下游的分销点进行生产。4.2 延迟制造（1）延迟制造的思想 延迟制造的核心思想是制造商只生产通用化、模块化的产品，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。p成型延迟p时间延迟p地点延迟（2）延迟制造的分界点制造商推动的供应链制造商推动的供应链客户拉动的供应链客户拉动的供应链（2）延迟制造的分界点 延迟制造是上述
18、两种供应链模式的整合，通过两种模式的结合运用，达到扬长避短的好处。运用延迟制造的生产过程可分为推动阶段和拉动阶段，通过对产品的设计与生产采用标准化、模块化和通用化的技术，产品可以由具有兼容性和统一性的不同模块组合而成。在推动阶段，制造商根据预测大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大量生产的规模效应。在拉动阶段，产品才实现差别化，根据订单需要，将各种模块进行有效的组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步加工，从而实现定制化的服务。（2）延迟制造的分界点 将推动阶段和拉动阶段的分界点称为顾客需求切入点顾客需求切入点（The Customer Order Decoupling Point，CO
19、DP）分离点的影响 相关因素分离点位置延迟活动规 模延 迟类 型顾客化方 式制造商大延迟制造 延迟组装通用件顾客化分销商中延迟包装配送服务顾客化零售商小时间延迟零售渠道调整 分离点位置的影响CODPP:分离点位置PL:延迟水平(即延迟活动的规模)CD:顾客化程度PA:产品柔性SD:标准化程度IC:库存成本PE:生产效率QR:快速响应能力（3）延迟制造的实施条件 可分离性可分离性：制造过程能被分离为中间产品生产和最终产品加工两个阶段，这样才有可能将最终产品的加工阶段进行延迟。可模块化可模块化：产品应能够分解为有限的模块，这些模块经组合后能形成多样化的最终产品，或产品由通用化的基础产品构成，基础产
20、品经加工后，能提供给顾客更多选择。最终加工过程的易执行性最终加工过程的易执行性：延迟制造将最终产品生产和中间产品的生产分离，最终产品的生产很可能被放在离顾客很近的地方执行，这就要求最终加工过程的技术复杂性和加工范围应当有限，易于执行，加工时间短，无需耗费过多的人力。（3）延迟制造的实施条件 产品的重量、体积和品种在最终加工中的增加程度大产品的重量、体积和品种在最终加工中的增加程度大：如果产品的重量、体积和品种在最终加工中增加很多，推迟最终的产品加工成型工作能节省大量的运输成本和减少库存产品的成本，简化管理工作，降低物流故障，这会有利于延迟制造的进行。适当的交货提前期适当的交货提前期：过短的提前
21、期不利于延迟制造，因为延迟制造要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地，过长的提前期则无需延迟制造。市场的不确定程度高市场的不确定程度高：市场的不确定高，细分市场多，顾客的需求难以预测，产品的销售量、配置、规格、包装尺寸不能事先确定，有利于采用延迟制造来减少市场风险。案例分析案例分析戴尔即时顾客化定制的核心策略戴尔即时顾客化定制的核心策略戴尔计算机公司自从1984 年创办以来，以营业额每年保持两位数字的高速发展。直销虽然是戴尔获取竞争优势不可缺少的一环，但是它只是强调了戴尔和客户接触的一面，而延迟制造则是其利润得以增加的重要原因。戴尔公司把关键放在处理其与众多供应商之间的关系上，采用“供应
22、商库存在制造工厂集中管理”的方法，在自己的组装厂附近建立一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中建立自己的库存。延迟制造使戴尔减少了库存，使得戴尔库存周转时间变成了业界少有的7 天，这大大加快了资金周转，减少了库存成本和原材料贬值的损失。延迟制造使戴尔能够在接到顾客订单以后进行最终个性化装配，促使戴尔即时了解顾客需求和潜在需求，以及将顾客需求快速转变成产品和最终零部件的特性，并将这些需求信息通过Internet/Extranet 提供给供应商们共享，以便即时进行采购和组装生产。资料来源：延迟制造戴尔即时顾客化定制的核心策略，科技管理研究，2004年第5期结合上述案例，回答下列问题：结合上述案例，回答下列问题：(1)结合案例内容，总结延迟制造给戴尔公司带来的优势。(2)结合本章内容，延迟制造实施的条件有哪些？
