1、1 供应链管理下采购的特点 1.1 传统采购的模式类型 1.2 传统采购模式的主要特点 1.3 采购在传统模式与供应链管理下的差异 1.4 供应链管理环境下采购的特点 1.1 传统采购的模式类型 1.1.1询价采购 1.1.2比价采购 1.1.3招标采购1.1.1 询价采购 所谓询价采购，就是向选定的若干个供应商发询价函件，让他们报价，然后采购商根据各个供应商的报价而选定供应商进行采购的方法。询价采购的特点 选择供应商 供应商少而精 采购过程比较简单、工作量小 邀请性询价方式 适用于数量少、价值低或急需商品的采购 1.1.2 比价采购 比价采购是指物资供应部门在自己的资源市场成员内对三家以上的
2、供应商提供的报价进行比较，按照最理想的报价作为订货价格，以确保价格具有竞争性的采购方式。比价采购适合市场价格较乱或价格透明度不高的单台小型设备、工具及批量采购物资的采购。n 山东潍坊亚星集团有限公司自1994年起开始实施比价采购，在6000多种物资采购过程中，至1999年5年累计节省采购成本7092万元，其采购成本与国内同行业厂家相比平均要低8%。1.1.3 招标采购 招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。招标采购体现了公平、公
3、开和公正的原则。招标采购通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。1.2 传统采购模式的主要特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 传统采购对于质量和交货期进行事后把关，质量控制难度大 传统采购的供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 传统采购响应用户需求能力迟钝 采购一方会尽量保留私有信息 供应商也会隐瞒自己的信息 采购、供应双方都不进行有效的信息沟通 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工
4、作是不透明的。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。传统采购对于质量和交货期进行事后把关，质量控制难度大传统采购的供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中纠纷较多，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。传统采购响应用户需求能力迟钝 由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。
5、1.3 采购在传统模式与供应链管理下的差异 1.3.1 从为库存而采购向为订单而采购转变 1.3.2 从采购管理向外部资源管理转变 1.3.3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变1.3.1 从为库存而采购向为订单而采购转变 传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购。采购计划很难适应制造需求的变化。供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动的采购方式的特点(1)由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商
6、，交易成本也因此大为降低。(2)在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。(3)采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现了供应链精细化运作。(4)信息传递方式发生了变化。供应商能共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。(5)实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造
7、的关系，为实现精细采购提供基础保障。1.3.2 从采购管理向外部资源管理转变（1）外部资源管理的概念（2）实施外部资源管理的必要性（3）制造商实施外部资源管理的要点（4）供应商实施外部资源管理的要点（1）外部资源管理的概念 在建筑行业中，当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进度与工程质量进行监控，负责工程项目的部门会派出有关人员深入到承包工地，对承包工程进行实时监管。该方法也可适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径供应管理或者叫外部资源管理。供应管理或者叫外部资源管理。外部资源管理就是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程。（2）实施外部资源管理的必
8、要性 一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。（3）制造商实施外部资源管理的要点 和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系 通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。协调供应商的计划。建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。（4）供应商实施外部资源管理的要点 帮助拓展用户（下游企业）
9、的多种战略 保证高质量的售后服务服务 对下游企业的问题做出快速反应 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题 基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业能力外援。1.3.3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。（1）库存问题 在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效
10、率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象，可以有效降低库存。（2）风险问题 供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。（3）便利问题 通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。（4）降低采购成本问题 通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避
11、免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（5）组织障碍问题 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件 传统采购模式与供应链下采购模式的主要区别 传统采购管理供应链采购管理供应商/买方关系合作关系合同期限采购数量运输策略质量问题与供应商的信息沟通信息沟通频率对库存的认识供应商数量设计流程产量交货安排供应商地理分布仓库相互对立可变的短大批量单一品种整车发送检验再检验采购订单离散的资产多,越多越好先设计产品后询价大量每月很广的区域大,自动化合作伙伴长期长小批量多品种整车发送无需入库检验网络连续的祸害少,甚至一个供应商参与产品设计少量每周或每天尽可能靠近小,灵活1.4 供应链
12、环境下采购的特点 1.4.1 从采购性质来看 1.4.2 从采购环境来看 1.4.3 从信息情况来看 1.4.4 从库存情况来看 1.4.5 从送货情况来看 1.4.6 从双方情况来看 1.4.7 从货检情况来看1.4.1从采购性质来看 基于需求的采购。供应链管理环境下的采购是一种基于需求的采购。需要多少就采购多少，什么时候需要就什么时候采购。供应商主动型采购。供应链管理环境下的采购又是一种供应商主动型采购。合作型采购。供应链采购是一种合作型采购。双方为了产品能在市场上占有席之地、获得更大的经济效益，从不同的角度互相配合、各尽其力，所以在采购上也是互相协调配合。1.4.2 从采购环境来看 供应
13、链管理环境下的采购是在一种友好合作的环境下。而传统采购是种利益互斥、对抗性竞争环境。这是两种采购制度的根本区别。由于采购环境不同，导致了许多观念上、操作上的不同，才导致了各自的优点和缺点。供应链采购的根本特征就是有一种友好合作的供应链的采购环境，这是它根本的特点，也是它最大的优点。1.4.3 从信息情况来看 供应链管理环境下的采购的一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。供应商能随时掌握用户的需求信息，能够根据用户需求情况和需求变化情况。主动调整自己的生产计划和送货计划。供应链各个企业可以通过计算机网络进行信息沟通和业务活动。信息传输、信息共享，首先要求每个企业内部的业务数据
14、要信息化、电子化，也就是要用计算机处理各种业务数据、存储业务数据。1.4.4 从库存情况来看 供应链管理环境下的采购是由供应商管理用户的库存。用户没有库存，即零库存。这样做的好处：（1）用户零库存可以天天节省费用、降低成本、专心致志地搞好工作，发挥核心竞争力，提高效率。（2）供应商掌握库存自主权，可以根据需求变动情况，适时地调整生产计划和送货汁划，1.4.5 从送货情况来看 由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货。可以大大降低库存，实现零库存。传统采购是大批量少频次地订货进货，所以库存量大、费用高、风险大。1.4.6 从双方关系来看 供应链管理环境下的采购中，买方企业和卖方企业是种友好
15、合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持。所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率，实现双赢。传统采购中，买方和卖方是种对抗性的买卖关系，一个赢，另个必然输，所以互相防备、互相封锁、互相不信任、不配合、甚至互相坑害，办什么事都很难，工作效率也低。1.4.7 从货检来看 传统采购由于是一种对抗关系，所以货物会常常以次充好、低价高买、甚至伪劣假冒、缺斤少两，买方进行货检的力度大，工作量大，成本高。而供应链管理环境下的采购，供应商自己责任与利润相连，自我约束、保证质量，货物可以免检，这样就大大节约了费用，降低了成本。传统采购模式与供应链下采购模式的主要区别传统采购模式与供应链下采购模式
16、的主要区别传统采购管理供应链采购管理供应商/买方关系合作关系合同期限采购数量运输策略质量问题与供应商的信息沟通信息沟通频率对库存的认识供应商数量设计流程产量交货安排供应商地理分布仓库相互对立可变的短大批量单一品种整车发送检验再检验采购订单离散的资产多,越多越好先设计产品后询价大量每月很广的区域大,自动化合作伙伴长期长小批量多品种整车发送无需入库检验网络连续的祸害少,甚至一个供应商参与产品设计少量每周或每天尽可能靠近小,灵活2 供应链管理下的即时采购 2.1即时制采购的概念及意义 2.2即时制采购与传统采购的比较 2.3即时制采购的优点 2.4即时制采购带来的问题及其解决办法 2.5即时制采购的
17、关键因素及步骤2.1 供应链的类型 2.1.1 即时采购的概念 2.1.2 即时采购的意义2.1.1 稳定的供应链和动态的供应链 即时制（JIT）生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。即时制采购对即时制生产思想的继承也在于对“零库存”的要求，它的不同之处在于与供应商签订在需要的时候提供需要数量的原材料的协议。2.2.2 即时采购的意义 供应链环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也
18、就实现了即时化、同步化运作。要实现同步化运作，采购方式就必须是并行的，因此，即时采购增加了供应链的柔性和敏捷性。即时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要即时化采购来保证供应链的整体同步化运作。2.2 即时制采购与传统采购的比较 2.2.1 对供应商数量的选择不同 2.2.2对交货准时性的要求不同 2.2.3对供应商进行选择的标准不同 2.2.4对信息交流的需求不同 2.2.5制定采购批量的策略不同 2.2.6对送货和包装的不同要求 2.2.7对信息交流的不同需求2.2.1 对供应商数量的选择不同 传统的采购模式通常采用多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系
19、是通过价格竞争而选择供应商的短期合作关系。即时制采购采用的是较少的供应商，甚至只选择一个供应商，且与供应商的关系是长期合作关系。2.2.2对交货准时性的要求不同 即时制采购的一个重要特点是要求准时交货。能否准时交货是用户评价供应商的一个重要条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。2.2.3对供应商进行选择的标准不同 在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的。在JIT采购模式中，选择供应商时需要对其进行综合的评价，评价标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位置等。2.2.4 对信息交流的需求不同 即时制采购要求供应与
20、需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应。充分的信息交换可以增强供应商的应变能力2.2.5制定采购批量的策略不同 小批量采购是JIT采购的一个基本特征。JIT采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于，准时生产需要减少生产批量，直至实现“一个流生产”，因此采购的物资也应采用小批量办法。2.2.6对送货和包装的不同要求 由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库存，供应商交货的失误和送
21、货的延迟必将导致企业生产线的停工待料，因此，可靠的送货是实施JIT采购的前提条件。送货的可靠性，常取决于供应商的生产能力和运输条件，一些不可预料的因素，如恶劣的气候条件、交通堵塞、运输工具的故障等，都可能引起送货迟延。2.2.7 对信息交流的不同需求对信息交流的不同需求 JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的即时按量供应。充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。2.3 即时制采购的优点 2.3.1 大幅度减少原材料和外购件的库存 2.3.2 提高采购物资的质量 2.3.3 降低原材料
22、和外购件的采购价格2.3.1大幅度减少原材料和外购件的库存 根据测算，JIT采购可以使原材料和外购件的库存降低40%-85%。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。2.3.2提高采购物资的质量 一般实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高2倍3倍。原材料和外购件质量的提高，又会引致质量成本的降低。据估计，推行JIT采购可使质量成本减少26%63。实施JIT采购后，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而不是企业的物资采购部门。2.3.3降低原材料和外购件的采购价格 由于供应商
23、和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费(如订货手续、装卸环节、检验手续等)，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。2.4 即时制采购带来的问题及其解决方法 2.4.1小批量采购带来的问题及其解决 2.4.2 采用单源供应带来的风险及其防范2.4.1小批量采购带来的问题及其解决 小批量采购带来的问题 小批量采购必然增加运输次数和运输成本，特别是供应商在国外等远距离的情形，在这种情况下实施JIT采购的难度很大。解决问题的方法 一是使供应商在地理位置上靠近制造商；二是供应商在制造商附近建立临时仓库；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事
24、先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，准时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。2.4.2采用单源供应带来的风险 采用单源供应带来的风险 供应商有可能因意外原因中断交货。采取单源供应，使企业不能得到竞争性的采购价格，会对供应商的依赖性过大等 解决问题的方法 一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。2.5 即时制采购实施的关键因素及步骤 2.5.1 即时采购实施的影响因素 2.5.2 即时采购的实践分析 2.5.3 即时采购的实施步骤 2.5.1 即时采购实施的影响因素关键因素：（1）选择最佳的
25、供应商，并对供应商进行有效的管理是即时化采购成功的基石。（2）供应商与用户的紧密合作是即时化采购成功的钥匙。（3）卓有成效的采购过程质量控制是即时化采购成功的保证。其他因素：(1)距离越近越好 供应商和用户企业的空间距离小，越近越好。太远了，操作不方便，发挥不了准时制采购的优越性，很难实现零库存。(2)制造商和供应商建立战略伙伴关系 时制采购策略的推行，有赖于制造商和供应商之间建立起长期的、互利合作的新型关系，相互信任，相互支持，共同获益。(3)注重基础设施的建设 良好的交通运输和通讯条件是实施准时制采购策略的重要保证，企业间通用标准的基础设施建设，对准时制采购的推行也至关重要。要想成功实施准
26、时制采购策略，制造商和供应商都应注重基础设施的建设。(4)强调供应商的参与 准时制采购不只是企业物资采购部门的事，它也离不开供应商的积极参与。供应商的参与，不仅体现在准时、按质按量供应制造商所需的原材料和外购件上，而且体现在积极参与制造商的产品开发设计过程中。(5)建立实施准时制采购策略的组织 企业领导必须从战略高度来认识准时制采购的意义，并建立相应的企业组织来保证该采购策略的成功实施。这一组织的构成，不仅应有企业的物资采购部门，还应包括产品设计部门、生产部门、质量部门、财务部门等。(6)制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据 综合的、稳定的生产计划和作业数据可以使供应商及早准备，
27、精心安排其生产，确保准时、按质按量交货。否则供应商不得不求助于缓冲库存，从而增加供货成本。(7)注重教育与培训 通过教育和培训，使制造商和供应商充分认识到实施准时制采购的意义，并使他们掌握准时制采购的技术和标准，以便对准时制采购进行不断的改进。(8)加强信息技术的应用 准时制采购是建立在有效信息交换的基础上的，信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。制造商和供应商都必须加强对信息技术，特别是电子数据交换技术的应用投资，以更加有效地推行准时制采购策略。2.5.2 即时采购的实践分析 美国加利弗尼亚州立大学的研究生做了一次对汽车、电子、机械等企业的经营者准时化采购的效果问卷调查，共调查
28、了67家美国公司。这些公司有大有小，其中包括著名的3COM公司、惠普公司、苹果计算机公司等。这些公司有的是制造商，有的是分销商，有的是服务业。调查的对象为公司的采购与物料管理经理。调查结果及内容见下列各表。准时化采购成功的关键因素准时化采购成功的关键因素调查问题肯定回答()和供应商的相互关系管理的措施适当的计划 部门协调进货质量长期的合同协议采购的物品类型特殊的政策与惯例51.5 31.8 30.3 25.8 19.7 16.7 13.6 10.6 准时化采购解决的问题准时化采购解决的问题调查问题肯定回答()空间减少成本减少改进用户服务及时交货解决缺货问题改进资金流减短提前期44.8 34.5
29、 34.5 34.5 17.2 17.2 10.3 实施准时化采购的困难因素实施准时化采购的困难因素调查问题肯定回答()缺乏供应商的支持部门之间协调性差缺乏对供应商的激励采购物品的类型进货物品质量差特殊政策与惯例23.6 20.0 18.2 16.4 12.7 7.1 与供应商有关的准时化采购问题与供应商有关的准时化采购问题调查问题肯定回答()很难找到好的供应商供应商不可靠供应商太远供应商太多供应商不想频繁交货35.6 31.1 26.7 26.4 17.8结果总结：（1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作。（2）难找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第
30、二个重要因素，如何选择合适的供应商、选择得是否合适就成了影响准时化采购的重要条件。（3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素。要成功地实施准时化采购，必须建立一套有效的供应商激励机制，使供应商和用户一起分享准时化采购的好处。（4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。2.5.3 即时采购的实施步骤即时采购的实施步骤 (1)创建准时制采购团队 专业化的高素质采购队伍对实施准时制采购至关重要。应成立专门处理供应商事务的团队和专门负责消除采购中的浪费的团队。(2)分析现状、确定供应商 根据采购物品的分类选择价值量大、体积
31、大的主要原材料及零部件，结合与供应商的关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行准时制采购可行性分析，确定实施供应商。(3)设定目标 针对供应商目前的供应状态，提出改进目标。改进目标包括供货周期、供货频次、库存等，改进目标应有时间要求。(4)制定实施计划 计划要明确主要的行动点、行动负责人、完成时间、进度检查方法及时间、进度考核指标等 (5)改进行动实施 改进行动实施的前提是供应原材料的质量改进和保障，同时为改善供应要考虑采用标准、循环使用的包装、周转材料与器具，以缩短送货的装卸、出入库时间。改进实施的主要环节是将原来的独立开具固定订单改成滚动下单，并将订单与预测结合起来。(6)绩效衡量 衡量准时
32、制采购实施效绩要定期检查进度，以绩效指标(目标的具体化指标)来控制实施过程。3供应链管理下的供应商选择与评价 3.1 供应链上的供应商选择与评估程序 3.2 选择供应商的主要指标 3.3 与供应商建立双赢的采购模式 3.4供应商绩效考核 3.1 供应链上的供应商选择与评估程序3.2 选择供应商的主要指标 供应商选择的短期标准 商品质量合适 成本低 交货及时 整体服务水平好 履行合同的承诺与能力 供应商选择的长期标准 供应商的财务状况是否稳定 供应商内部组织与管理是否良好 供应商工人的状况是否稳定 3.3 与供应商建立双赢的采购模式 要建立信息交流与共享机制。信息交流有助于减少投机行为，有助于促
33、进重要生产信息的自由流动。形成一种供应商的激励机制。以合理的方法和手段评价供应商业绩。3.4 供应商绩效考核 3.4.1供应商绩效考核的目的 3.4.2供应商绩效考核的基本原则 3.4.3供应商绩效考核的范围 3.4.4供应商绩效考核的准备工作 3.4.5供应商绩效考核的指标体系3.4.1供应商绩效考核的目的 确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。3.4.2供应商绩效考核的基本原则 供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估广确立整体的目标。对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外
34、在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。3.4.3供应商绩效考核的范围 最简单的做法是仅衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外，也跟踪供应商的交货表现。较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现，也就是由考评订单交单实现过程延伸到产品开发过程。世界先进水平的厂家原则：（1）考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评；（2）事先确定好考评指标并通过信息系统自动计算考评结果；（3）考评指标明确、合理、与公司的大目标保持一致；（4）考评指标具体，考评准则体现跨功能精神；（5）考评表现反馈给供应商并通报到公司内部相关人员；（6）组织供应商
35、会议跟进相应的改善行动；（7）设定明确的改进目标。3.4.4 供应商绩效考核的准备工作 要实施供应商考评，就必须制定一个供应商考评办法或工作程序，有关部门或人员依文件实施。考评前还要选定被考评的供应商，将考评做法、标准及要求同相应的供应商进行充分沟通，并在本公司内对参与考评的部门或人员做好沟通协调。3.4.5供应商绩效考核的指标体系 质量指标：来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等 供应指标：准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。经济指标：价格、成本、付款等。支持、配合与服务指标：反应与沟通、表现合作态度、参与本公司的改进与开发项目、售后服务等。案例分析案例分析苹
36、果公司的五大采购经验苹果公司的五大采购经验苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应商时，重点评估质量、技术能力和规模，成本次之。在苹果公司最新的供应商名录上可以看到156家公司，其中包括三星、东芝和富士康等，然而，这些供应商的背后还有数百家代表苹果公司向这些供应商供货的二级和三级供应商。随着时间的推移，苹果公司已经同这些供应商建立了长久的合作关系，同时，还投资于特殊技术并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率。苹果公司在选择、谈判和管理中采用的战略能够为任何从中国采购的公司提供一些经验：1、拜访工厂2、谈判和监督并用3、了解供应商的供应商4、准备好提供帮助5、经常沟通资料来源：尼尔奥康纳本文来自商业价值新加坡国立大学专栏结合上述案例，回答下列问题结合上述案例，回答下列问题：（1）评价供应商的主要指标有哪些？（2）结合苹果公司的实际情况谈谈在选择供应商方面我们有哪些可借鉴的地方？案例分析案例分析苹果公司的五大采购经验苹果公司的五大采购经验
