1、企业发展与战略管理企业发展与战略管理北京大学竞争力研究中心副主任北京大学竞争力研究中心副主任郭春林郭春林人是最忙的动物 什么是战略？什么是战略？例例 你作为快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月1日到6月30日之间，在利润维持去年同期水平的基础上，将销售额相对去年同期提高10%。请提出实现目标的计划或方案。.广告或其他促销措施扩大营业面积其他降价推出新产品延长营业时间销售收入增长10%外卖涨价改善就餐环境改进服务目标目标 行动行动路径路径“试错试错”一般常见方式角度角度1 1分析分析基础思考基础思考 因为因为：销售收入：销售收入=价格价格 销售量销售量 所以所以:要提高销售收入要
2、提高销售收入 选择选择11提高价格。提高价格。但但提价可能影响销量提价可能影响销量 选择选择22扩大销量。扩大销量。但但扩大销量可能需要降价扩大销量可能需要降价-好像有点晕，不清晰，换一种思路好像有点晕，不清晰，换一种思路角度角度2 2分析分析思考基本路径思考基本路径 问问-快餐店销售收入最基本的来源是什么？快餐店销售收入最基本的来源是什么？答答-是顾客是顾客 所以所以增加销售收入，增加销售收入，就必须：就必须：1.增加老顾客来店的频率。2.提高人均消费。3.增加新顾客。-这是三条基本路径或选择这是三条基本路径或选择基本路径分析基本路径分析 那个路径最优那个路径最优-环境分析：环境分析：也就商
3、圈分析，多少社区；多少家庭；人口构成；也就商圈分析，多少社区；多少家庭；人口构成；年龄结构；收入状况；多少个事业单位，福利如何，有无午饭。年龄结构；收入状况；多少个事业单位，福利如何，有无午饭。竞争分析：竞争分析：多少个竞争对手；服务质量；产品结构；定价战略多少个竞争对手；服务质量；产品结构；定价战略等。等。假设：假设：商圈分析的结论是：单位效益好，人群收入高，原来人商圈分析的结论是：单位效益好，人群收入高，原来人均快餐消费均快餐消费10元，他们对价格的敏感度很底，而且，没有一家元，他们对价格的敏感度很底，而且，没有一家能够提供优质产品、服务和环境的竞争对手。能够提供优质产品、服务和环境的竞争
4、对手。则则:-提高消费水平就是最佳路径。提高消费水平就是最佳路径。战略strategy 战略strategy:思想；定位；是一种 策略；意图；匹配；模式；战略的目的战略的目的企业战略的根本目的是企业战略的根本目的是盈利盈利 例：红高粱就业的市场战略例：红高粱就业的市场战略战略的三个问题战略的三个问题：1、我是谁？、我是谁？2、我想干什么？、我想干什么？3、我怎么做？、我怎么做？战略的三个匹配战略的三个匹配:环境、目标、实力相匹配环境、目标、实力相匹配 战略是一种系统思维战略是一种系统思维人的系统感知人的系统感知-信息：苏联解体后，俄罗斯想让信息：苏联解体后，俄罗斯想让“明斯克明斯克”航空母舰航
5、空母舰退役，解体出售废钢铁。退役，解体出售废钢铁。“明斯克明斯克”航空母舰航空母舰商商机？机？-看法看法1-1-能买废钢铁能买废钢铁-有利吗？有利吗？-事件感知事件感知-看法看法2-2-做海上游轮做海上游轮-可能吗？可能吗？-模式感知模式感知-看法看法3-3-航空母舰主题公园航空母舰主题公园-市场、政府、关键点、市场、政府、关键点、投资、如何盈利投资、如何盈利.-系统结构感知系统结构感知任何事物都存在于系统中任何事物都存在于系统中一草一木皆宇宙。一草一木皆宇宙。人：家庭人：家庭.组织组织城市城市民族民族国家国家毛泽东的统一战线。毛泽东的统一战线。要素协同决定系统趋势要素协同决定系统趋势1976
6、年左右，日本参观中国的酒泉基年左右，日本参观中国的酒泉基地回国后写了一份中日航天发展的评估地回国后写了一份中日航天发展的评估报告认为：中国的航天比日本落后报告认为：中国的航天比日本落后30年年理由是中国的研究所还在使用机械理由是中国的研究所还在使用机械计算器、算盘、手工计算器、算盘、手工.短板理论短板理论.系统机制决定要素变化系统机制决定要素变化鸟笼效应。詹姆斯从哈佛大学退休鸟笼效应。詹姆斯从哈佛大学退休,同时退同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天,两两人打赌。詹姆斯说人打赌。詹姆斯说:“我一定会让你不久就养我一定会让你不久就养上一只鸟的。上一只鸟的。
7、”卡尔森不以为然卡尔森不以为然:“我不信！我不信！因为我从来就没有想过要养一只鸟。因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过没过几天几天,恰逢卡尔森生日恰逢卡尔森生日,詹姆斯送上了礼物詹姆斯送上了礼物一只精致的鸟笼。一只精致的鸟笼。环境改变一个人环境改变一个人.系统决定价值系统决定价值系统决定价值：任何事物都存在于一系统决定价值：任何事物都存在于一个系统中，系统中的要素是等值的，要个系统中，系统中的要素是等值的，要素的权重随时间而变化。素的权重随时间而变化。黄金的价值。黄金的价值。战略系统战略系统目标目标企业企业行动行动策略策略资源资源差别差别逻辑逻辑环境环境 企业战略的根本目的企业战略的根本目的
8、 在于盈利！在于盈利！例例红高粱酒业的市场开拓战略红高粱酒业的市场开拓战略 1、成本价进入市场。、成本价进入市场。2、占领市场取得市场份额。、占领市场取得市场份额。3、预算、预算3000万投资。万投资。4、市场占领后通过提价回收投资。、市场占领后通过提价回收投资。错在那里？错在那里？企业是一个盈利系统企业是一个盈利系统 *管理盈利=（劳动者+劳动对象+劳动工具）*科学技术*信息人力资源管理 产品管理 资产管理 技术管理 市场管理 战略管理超额利润价值产生于交换的瞬间价值产生于交换的瞬间价值：是人们对事物效应的未来看法。价值：是人们对事物效应的未来看法。经济学：研究人们的交易行为。经济学：研究人
9、们的交易行为。1、价值产生于交换的瞬间。、价值产生于交换的瞬间。2、交易使双方价值都增加。、交易使双方价值都增加。3、价值受供需关系影响。、价值受供需关系影响。产品在于交易。产品在于交易。盈利逻辑是交换不等盈利逻辑是交换不等-四川麻辣烫赢利：四川麻辣烫赢利：荤素同价每串价格很低荤素同价每串价格很低-微利。微利。盈利逻辑：价低盈利逻辑：价低-客多客多-盐重盐重-口渴口渴-喝喝 啤酒啤酒啤酒啤酒盈利逻辑：盈利逻辑：A+B-A+B-（+B+B）A+BA+B因果逻辑：因为：因果逻辑：因为：A+A+所以：所以：均衡逻辑：均衡逻辑：A+X=X=C C，A+A+Y Y=C=C怎样不等怎样不等怎样不等怎样不等
10、:1、信息不对称、信息不对称-混水摸鱼。混水摸鱼。2、空间不等、空间不等-大吃小。大吃小。3、时间不等、时间不等-快鱼吃慢鱼。快鱼吃慢鱼。4、交换不等、交换不等-这是经济逻辑的核心。这是经济逻辑的核心。交换中的四个变量交换中的四个变量产品变量：四个约束。产品变量：四个约束。价格变量：机会成本价格变量：机会成本-边际量。边际量。渠道变量：传递效率渠道变量：传递效率-市场覆盖。市场覆盖。促销变量：四个诽谤。促销变量：四个诽谤。交易的本质是物权交换交易的本质是物权交换绝对物权与相对物权。绝对物权与相对物权。美国人的生意逻辑：安然策略。美国人的生意逻辑：安然策略。从文化到使命的思考从文化到使命的思考世
11、界的两种力量世界的两种力量拿破仑说：世界有两种力量，剑与思拿破仑说：世界有两种力量，剑与思想，从长远看，剑永远是思想的手下败想，从长远看，剑永远是思想的手下败将。将。一个国家要想站在世界的前沿，这个一个国家要想站在世界的前沿，这个民族的文化首先要站在世界的前沿，企民族的文化首先要站在世界的前沿，企业也然。业也然。农村的狗。农村的狗。德国的电话亭实验。德国的电话亭实验。中国理想与信念中国理想与信念中国人的理想：人人都想当皇帝。中国人的理想：人人都想当皇帝。中国人的信念：祭祀文化。中国人的信念：祭祀文化。中国文化的价值标准中国文化的价值标准情大于理情大于理-义大于法义大于法四个理。四个理。中国人的
12、行为准则中国人的行为准则易经：变易的文化。易经：变易的文化。美国的官司。美国的官司。中国小伙的情难。中国小伙的情难。中国文化的生命力中国文化的生命力中华文明一枝独秀。中华文明一枝独秀。中华文明的多元性。中华文明的多元性。中华文明的开放性：七次文化再造。中华文明的开放性：七次文化再造。企业文化的力量企业文化的力量中国高校的文化分析：中国高校的文化分析：因为：因为：1、凡事领导说了算。、凡事领导说了算。2、行政收益比教师高。、行政收益比教师高。3、5-8年就可以拿个正处。而年就可以拿个正处。而10年年 你不一定能拿个副教授。你不一定能拿个副教授。价值判断：价值判断：1、行政权威、行政权威学术权威学
13、术权威 2、行政效益、行政效益学术效益学术效益 行为结果：人人都愿意搞行政。行为结果：人人都愿意搞行政。所以：所以：1、每个高校不少于、每个高校不少于200个处级干部。个处级干部。2、培养不出国际型人才。、培养不出国际型人才。理念决定使命理念决定使命飞龙的休克飞龙的休克1、1986年，姜伟以年，姜伟以2万元的资金创立了沈阳飞龙保健品有限公司万元的资金创立了沈阳飞龙保健品有限公司。2、1991飞龙公司的飞龙公司的“延生护保液延生护保液”等系列保健品，初创产值等系列保健品，初创产值1200万元；万元；1992年实现产值年实现产值1.8亿元，利润亿元，利润6000多万元；多万元；1993年实现产值年
14、实现产值10亿元，利亿元，利润润2亿元。亿元。3、1992年度人均利税排名中名列第二。姜伟获得了年度人均利税排名中名列第二。姜伟获得了“全国杰出青年企业全国杰出青年企业家家”、“中国十大杰出青年中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物中国改革风云人物”但真正的荣誉但真正的荣誉应该是成为辽宁民民营企业的带头人，中国医蘋药保健行业的一哥应该是成为辽宁民民营企业的带头人，中国医蘋药保健行业的一哥4、姜伟抓住商机，于、姜伟抓住商机，于2019年年8月向国家工商行政管理局申报月向国家工商行政管理局申报“伟哥伟哥”商标并商标并抢注成功，诞生了中国的抢注成功，诞生了中国的“伟哥伟哥”。5、2019年年4月月1
15、4日国家药品监督局把沈阳飞龙的日国家药品监督局把沈阳飞龙的“伟哥开泰胶囊伟哥开泰胶囊”作为作为“劣药劣药”查处，飞龙从此陷了查处，飞龙从此陷了“休克休克”状态状态。为什么？为什么？1、姜伟的口号：最优秀的人应该做商人，最优秀的商人应去做广告人。、姜伟的口号：最优秀的人应该做商人，最优秀的商人应去做广告人。（广告（广告=忽悠忽悠=营销）。营销）。2、顾客的认识提高：产品的核心是效用。、顾客的认识提高：产品的核心是效用。使命是对外的承诺使命是对外的承诺你的承诺：你的目的，你的理由，你的方你的承诺：你的目的，你的理由，你的方式，你的载体。式，你的载体。福特的大众车福特的大众车福特在创建汽车公司时为福
16、特在创建汽车公司时为公司确定的使命与信念是公司确定的使命与信念是“让每一个美国人让每一个美国人都能买的起福特汽车都能买的起福特汽车”从使命到远景的思考从使命到远景的思考方向决定效率方向决定效率高考生的志愿选择：高考生的志愿选择：1、专业、专业-学校学校-城市。城市。2、人与人、人与人-人与物人与物-人与自然人与自然 3、人与人：沟通、人与人：沟通-应变应变-均衡均衡 4、人与物：探究、人与物：探究-宁静宁静-因果因果 5、人与自然：奇、人与自然：奇-苦苦-系统系统 6、理想、理想-责任责任-素质素质远景决定方向远景决定方向对岸的景色对岸的景色.愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景。战略愿
17、景（战略愿景（strategic vision）规划公司未来发展方向、业务与业务组合以规划公司未来发展方向、业务与业务组合以及发展状态（竞争地位）。及发展状态（竞争地位）。失败的愿景失败的愿景联想联想联想公司联想公司90年代末的远景年代末的远景:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 联想回忆联想回忆 1984.11.1 柳传志等柳传志等11位科技人员靠位科技人员靠20万起家。万起家。1988 联想汉卡拿下了国家科学技术进步一等奖。联想汉卡拿下了国家科学技术进步一等奖。1989 新技术公司更名北京联想计算机集团公司。新技术公司更名北京联想计算机集团公司。1
18、993 联想集团推出联想集团推出586电脑，发动电脑，发动“万元奔腾万元奔腾”大战。大战。1994.1.1 国家批准北京联想新技术发展公司控股的香港联想控股有限国家批准北京联想新技术发展公司控股的香港联想控股有限公司在香港发行公司在香港发行18225万股股票。万股股票。2019 联想电脑突破一百万台纪录。联想电脑突破一百万台纪录。2019 11.24 天禧家用电脑首开国内因特网先河。中国电子百强第一。天禧家用电脑首开国内因特网先河。中国电子百强第一。2000.5 分拆联想为以互联网相关业务为方向的新联想集团和以电子商分拆联想为以互联网相关业务为方向的新联想集团和以电子商务相关业务的神州数码集团
19、。务相关业务的神州数码集团。2019 进入互联网、系统集成、进入互联网、系统集成、IT服务、手机制造开始多元化。服务、手机制造开始多元化。2019.12 剥离、出售、关闭新业务，开始收购剥离、出售、关闭新业务，开始收购IBM的的PC业务，谋求进业务，谋求进入国际市场。入国际市场。对联想的战略进行分析对联想的战略进行分析 产品产品 计算机计算机 旧旧 新新 市市 场场 中中 国国 旧旧市场渗透市场渗透产品开发产品开发 新新市场开发市场开发 多元发展多元发展愿景的分析愿景的分析-愿景是一种积极性思维，决定目标的质量。愿景是一种积极性思维，决定目标的质量。-愿景（雄心）是企业的动力，令人憧憬，令人兴
20、奋。愿景（雄心）是企业的动力，令人憧憬，令人兴奋。-愿景是集体的而非个人的。愿景是集体的而非个人的。-愿景需要直觉、想象、激情、理性的计算。愿景需要直觉、想象、激情、理性的计算。-看：看：1、联想的愿景定义的非常宽而抽象。、联想的愿景定义的非常宽而抽象。几乎没有边界。几乎没有边界。2、优点、优点进入任何业务领域。进入任何业务领域。3、缺点、缺点方向模糊。方向模糊。-结果：战略摇摆。结果：战略摇摆。远景陈述-从质和量的角度：波 音（1950年）：成为世界商业飞机的主角，并将世界带入喷气时代。-从竞争者的角度：耐 克（60年代）：粉碎阿迪达斯。-从顾客的角度：Apotex：为公众提供低价位的药品。
21、（加拿大的巴利.谢曼）-从内部改造的角度;通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 从远景到目标的思考从远景到目标的思考第一目标原理第一目标原理第一目标原理第一目标原理：人和动物最大的区别是人能够确定自己的第一目标，也就是具有分类，比较和排序的能力。-查理的线：1912年钢铁大王安德鲁.卡内基任命查理为第一任总裁，企业家的目标：企业家不赚钱是不道德的，但只知企业家的目标：企业家不赚钱是不道德的，但只知道赚钱而没有社会责任与道义的人绝不是企业家。道赚钱而没有社会责任与道义的人绝不是企业家。目标 目标-就是企业愿景与使命的具体化
22、。成功是目标完成的方式和程度。哈迪.瓦格纳 目标的视觉性：方向比速度更能决定效率。目标的现实性：指标与数据。目标的契约性：控制与约束。目标的激励性：考核与调整。某企业投资某企业投资投资投资1 1个亿建个亿建缝纫机电机用的缝纫机电机用的电磁线圈厂电磁线圈厂资源与能力：1、银行给8000万贷款2、有技术文化与理念：文化与理念：自己做机床贸易自己做机床贸易想投资一个产品想投资一个产品能做想做决策与魄力：决策与魄力：用的是贷款，用的是贷款，赔了再说。赔了再说。敢做敢做环境与机会：环境与机会：1、市场有需求。、市场有需求。2、市场供需平衡。、市场供需平衡。3、服装业发达。、服装业发达。分析与选择：分析与
23、选择：1、有最好的管理专、有最好的管理专家和营销专家家和营销专家2、自己有营销队伍。、自己有营销队伍。可以做？可以做？该做？该做？结果：结果：4 4年来年来从未赢利从未赢利目标管理（MBO）的8个步骤1、制定目标战略2、分配目标3、设定具体目标4、成员参与5、商定行动计划6、实施计划7、定期检查反馈8、奖励 把握趋势的智慧把握趋势的智慧乾卦乾卦周期的智慧周期的智慧六位时成，以御天。六位时成，以御天。“潜潜”-“-“见见”-“-“惕惕”-“-“跃跃”-“-“飞飞”-“-“亢亢”耐克的粉碎阿迪达斯战略。耐克的粉碎阿迪达斯战略。趋势中才有机会趋势中才有机会-什么是机会？什么是机会？1、机会是未来行动
24、的可能性。、机会是未来行动的可能性。2、对于企业来说，现在和未来的市场缺陷就是机会。、对于企业来说，现在和未来的市场缺陷就是机会。3、机会也可以说是企业赖以生存的环境变化。、机会也可以说是企业赖以生存的环境变化。切记切记：1、企业核心问题是发现和解决企业受众未被满、企业核心问题是发现和解决企业受众未被满足的需求。足的需求。2、未来发展的动态关乎你企业的生死。、未来发展的动态关乎你企业的生死。中国企业的四个发展期中国企业的四个发展期-1、胆量期：遍地机会，胆量资本。、胆量期：遍地机会，胆量资本。-2、关系期：机会减少，政治资本。、关系期：机会减少，政治资本。-3、资源期、资源期:竞争加剧，资源是
25、本。竞争加剧，资源是本。-4、管理期：核心竞争，战略至上。、管理期：核心竞争，战略至上。0909年上海文广电拆分年上海文广电拆分 2009年年10月月21日下午，上海市召开广播电日下午，上海市召开广播电视制播分离改革推进大会，原上海文广新闻视制播分离改革推进大会，原上海文广新闻传媒集团拆分为：上海广播电视台归宣传部传媒集团拆分为：上海广播电视台归宣传部管、上海东方传媒（集团）有限公司归工商管、上海东方传媒（集团）有限公司归工商局管。局管。1、传递什么信息？、传递什么信息？2、什么机会？、什么机会？3、怎么办？、怎么办？秒观察的智慧秒观察的智慧诠释的准则诠释的准则形象描述。形象描述。结构描述。结
26、构描述。瞎子摸象。瞎子摸象。二分法原理二分法原理 不可控变量不可控变量 关键变量关键变量 半可控变量半可控变量 可控变量可控变量基本变量基本变量 非关键变量非关键变量例如例如;人们为什么买洗衣机？人们为什么买洗衣机？-二分法原理：阴阳；矛盾；对立；刚柔；动静二分法原理：阴阳；矛盾；对立；刚柔；动静环境因素影响产业/企业的机制.环境因素环境因素影响产业影响产业/企业的机制企业的机制需求需求供给供给数量数量结构结构成本成本利润空间利润空间产品生命周期产品生命周期资源的价值资源的价值其他其他公司战略及企业边界公司战略及企业边界科技环境科技环境环境的变化 企业企业微观微观环境环境人口环境人口环境经济环
27、境经济环境政法环境政法环境文化环境文化环境自然环境自然环境.产业环境的变化产业环境的变化决策行动决策行动机会威胁机会威胁行业趋势行业趋势行业门槛行业门槛驱动力驱动力竞争点竞争点产业性质产业性质产品效用：解除疾苦产品效用：解除疾苦顾客：医生顾客：医生+病人病人特点：技术特点：技术+生产生产+营销营销技术创新技术创新+政府权利政府权利+渠道渠道经济经济 政策政策 技术技术 市场市场GMPGMP认证认证+批号批号购并加剧购并加剧终端竞争终端竞争投资加大投资加大政府是顾客政府是顾客网络网络+物流物流投资机会研发机会进入或退出进入或退出.人、财、物、战略人、财、物、战略.市场需求增长空间市场需求增长空间
28、/速度模型速度模型.市场空间与速度现实客户潜在客户增加采购量提高采购频率国际潜在客户国内潜在客户收入/价格比技术/功能进步其他技术功能完善产品认知习惯收入/价格比配套产品或服务需求分销途经政策及其他 面对竞争的智慧面对竞争的智慧人生需要敌人人生需要敌人毛泽东：谁是我们的朋友，谁是我们的敌人毛泽东：谁是我们的朋友，谁是我们的敌人.一斤胆量抵得上一吨黄金。一斤胆量抵得上一吨黄金。人生的四个人。人生的四个人。竞争结构分析-波特的五力模型.竞争竞争潜在的进入者潜在的进入者替代品替代品供应商供应商购买者购买者维生素维生素C的竞争的竞争市场市场VCVC的特点：的特点：需求弹性低需求弹性低原料药无差别原料药
29、无差别固定成本高固定成本高设备专用设备专用19921992年前年前:VC=8.5$:VC=8.5$南斯拉夫内战：南斯拉夫内战：5 5千吨厂破坏千吨厂破坏武田制药遭台风袭击后：武田制药遭台风袭击后：东北制药总厂东北制药总厂瑞士罗氏制药瑞士罗氏制药德国巴斯夫德国巴斯夫武田制药武田制药联合宣布降价联合宣布降价20192019年万吨年万吨VCVC投产投产对手对手VcVc厂纷纷停产厂纷纷停产融资融资+扩大规模扩大规模劳动法劳动法+环保环保成本无法降低成本无法降低罗氏违反反垄断法罗氏违反反垄断法2019.2019.罗氏出售罗氏出售VcVc给给DSMDSM非典非典VC=2.65$VC=2.65$产能不足产能
30、不足2019年VC=13$竞争原理竞争原理1、物竞天则，优胜劣汰，适者生存。、物竞天则，优胜劣汰，适者生存。2、在自然界，没有食物谱系完全相同的两个物、在自然界，没有食物谱系完全相同的两个物种。种。3、竞争趋势是：内部集中，外部差异、竞争趋势是：内部集中，外部差异 能力就是把敌人手上能力就是把敌人手上的资源变成自己的，并的资源变成自己的，并把资源效用发挥到极致。把资源效用发挥到极致。浅谈兔子是怎样吃掉狼的？浅谈兔子是怎样吃掉狼的？时，兔著文山洞前，狼来，问：时，兔著文山洞前，狼来，问：“何？何？”曰：曰：“文。文。”问：问：“何？何？”曰：曰：“浅谈兔子是怎样吃掉狼的浅谈兔子是怎样吃掉狼的。”
31、狼大笑，不狼大笑，不信，兔领狼进山洞。过，兔独出洞。再，野猪走了过来信，兔领狼进山洞。过，兔独出洞。再，野猪走了过来.洞里洞里,狮剔牙阅兔文，题目：狮剔牙阅兔文，题目：“一只动物，能力大小关键要看一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁你的老板是谁。”过，密泄。狮子怒。兔著文洞前，鹿曰：勿欺。兔曰：吾息过，密泄。狮子怒。兔著文洞前，鹿曰：勿欺。兔曰：吾息也，狮谋后人。小鹿做否？也，狮谋后人。小鹿做否？狮阅狮阅如何发展下线动物为老板如何发展下线动物为老板提供食物提供食物。再过，兔飞扬跋扈，思龟兔赛跑仇，见龟曰：三天见老板。再过，兔飞扬跋扈，思龟兔赛跑仇，见龟曰：三天见老板。龟泣找猎人龟泣找猎人锅边
32、文锅边文山外青山楼外楼，强中还有强中手山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！啊！狮饥，抓羚羊替兔，狮饥，抓羚羊替兔，.狮见狮见想要做好老板先要懂得怎样留想要做好老板先要懂得怎样留住员工住员工 资源的价值资源的价值事件：1974年美国自由女神像维修的垃圾是不是资源？（奥斯维辛幸存者麦考尔公司的董事长）稀缺性稀缺性可获利性可获利性需求需求价值创造价值创造区域区域人力资源人力资源管理的能力：就是激发组织成员的激情和管理的能力：就是激发组织成员的激情和 潜能为组织的目标服务。潜能为组织的目标服务。高层持股计划：把雇员变成成员。高层持股计划：把雇员变成成员。中层期权计划：真正的绩效考核。中层期权计划：真正的
33、绩效考核。基层奖励计划：态度的定式效应。基层奖励计划：态度的定式效应。两个准则：两个准则：1、尊重、尊重-把人当人看。把人当人看。2、人才、人才-是培养出来的。是培养出来的。会做能做知道为什么判断标准出身于身份驱动力敏捷与情绪信心与态度没拔毛之前是狮子。没拔毛之前是狮子。麦克利兰麦克利兰 1973 1973年年 人生最大的痛苦是决策！人生最大的痛苦是决策！战略决策的八个正道 正定正定 正念正念 正精进正精进 正命正命 正业正业 正语正语 正思维正思维 正见正见例如某企业并购例如某企业并购某上市公司想并购一家企业。某上市公司想并购一家企业。-选择了选择了5 5家，信息完备。家，信息完备。-董事会
34、高管参与决策。董事会高管参与决策。-结果结果:1 1、从营销角度，三人选、从营销角度，三人选A A。2 2、从增资扩股角度，三人选、从增资扩股角度，三人选B B。3 3、从被收购企业的态度，三人选、从被收购企业的态度，三人选C C。-最后最后：董事长发现各方都有理，但觉得各方背后的利益关系、权力关系、：董事长发现各方都有理，但觉得各方背后的利益关系、权力关系、人际关系难以判断，只好不了了之。人际关系难以判断，只好不了了之。原因：战略目标不清。原因：战略目标不清。是协同效应，或财务效应，还是易于操作，更之是是协同效应，或财务效应，还是易于操作，更之是投入的合理性。投入的合理性。三种决策三种决策
35、直觉决策：把握机会。直觉决策：把握机会。经验决策：把握过程。经验决策：把握过程。理性决策：把握战略。理性决策：把握战略。决策比例：直觉决策决策比例：直觉决策10%经验决策经验决策70%理性决策理性决策20%直觉决策直觉决策 芝加哥大学教授奚恺元做了一个冰淇淋实验芝加哥大学教授奚恺元做了一个冰淇淋实验.A A杯杯杯大杯大100100毫升，装毫升，装9090毫升的冰淇淋。毫升的冰淇淋。注意：注意：看着不满。看着不满。B B杯杯杯大杯大8080毫升，毫升，装装8585毫升的毫升的冰淇淋。冰淇淋。注意：注意：看着溢出来看着溢出来。理性来说理性来说:愿意买愿意买B杯杯 结果更多的人选择结果更多的人选择A
36、杯杯 由此得出结论由此得出结论,人们在决策的时候爱用某种比较容易人们在决策的时候爱用某种比较容易的标准做出某中判断和预测的标准做出某中判断和预测.这就是直觉决策这就是直觉决策.经验决策经验决策-小数法则小数法则 美国经济学家美国经济学家,诺贝尔经济学得主卡尼曼和特沃斯基诺贝尔经济学得主卡尼曼和特沃斯基经过研究发现经过研究发现,人在不确定条件下的决策人在不确定条件下的决策.总是会以自总是会以自己的视角和参考标准来衡量己的视角和参考标准来衡量,并以此来权衡取舍并以此来权衡取舍.“人们通常会根据自己的认知的少数例子来推测全人们通常会根据自己的认知的少数例子来推测全面面”-小数法则小数法则 视角不同视
37、角不同(或观念不同或观念不同),人们的决策与判断是存在人们的决策与判断是存在“偏差偏差”的因此有人只看过程的因此有人只看过程,有人只看结果有人只看结果.理性决策的程序与方法一一.问题的识别问题的识别:1 1、差距分析、差距分析 2 2、问题分类、问题分类:结构性问题与非结构性问题结构性问题与非结构性问题 二二.确定解决问题的标准确定解决问题的标准三三.将标准按重要程度排队将标准按重要程度排队(赋予权重赋予权重)四四.提出解决问题的方案提出解决问题的方案五五.对方案进行评价对方案进行评价 六六.决策的实施与评价决策的实施与评价 决策中的几个原理决策中的几个原理机会成本原理。机会成本原理。边际量原
38、理。边际量原理。问题层级原理。问题层级原理。题型原理。题型原理。沃尔森法则：把信息和情报放在第一沃尔森法则：把信息和情报放在第一位，财源就会滚滚而来。位，财源就会滚滚而来。SWOT分析：内外交集思维。分析：内外交集思维。分类是最高的智慧！分类是最高的智慧！战略的三个层面战略的三个层面公司层面：理念公司层面：理念-远景远景-方向方向业务层：业务层：环境环境-目标目标-竞争竞争职能层：职能层：资源资源-效率效率-核心竞争力核心竞争力迈克尔迈克尔.波特波特-通用型战略使用于成熟行业使用于成熟行业 成本领先（老大）成本领先（老大）专注专注/集中（老二）集中（老二）差异化（老三）差异化（老三）成本领先战
39、略 例如：戴尔电脑；格兰仕戴尔电脑；格兰仕.成本领先战略是通过一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。在市场上有30%的顾客是价格导向型的。优势:-1、获得超过平均水平的利润。-2、抵御竞争力量。措施:1、有效地管理企业价值链各项成本因素。2、改造价值链，省略或跨越价值链中高成本的活动。专注与集中专注与集中 集中化战略满足某一特定竞争性细分市场的需求。两种集中化战略：集中成本领先战略集中差异化战略。不足：不足：高成本风险高成本风险 例如例如:1、格兰仕、格兰仕微波炉微波炉 2、东盛科技、东盛科技白加黑感冒药白加黑感冒药 差异化战略差异化战略-差异化战略是通过设计、生产并提供
40、一种顾客需要的与众不同的，具有顾客价值认可的差异化特征的产品或服务,并不断地升级。-优势：-浑水摸鱼 -1、获得超过平均水平的利润。-2、抵御竞争力量。价格差异化；色彩差异化；大小价格差异化；色彩差异化；大小.例如例如:瑞士手表。瑞士手表。.天梭、色提那、米多、皮埃尔巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文汉米尔顿、卡尔文克莱因克莱因斯沃琪、弗利克斯沃琪、弗利克弗兰克弗兰克恩杜拉、兰卡恩杜拉、兰卡布兰克培布兰克培利润区利润区SMH的产品金字塔加强型战略与竞争优势-以产品与市场进行划分（安索夫）以产品与市场进行划分（安索夫）产产 品品 旧旧 新新 市市 场场 旧旧市场渗透市场渗
41、透产品开发产品开发 新新市场开发市场开发多元发展多元发展市场渗透战略 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。金山软件公司2019，金山毒霸网络版试用免费下载（诱惑）2000.11金山毒霸正式版10万份限时下载免费发放（再给甜头）2019.6 在100城市启动“反病毒体检”行动，每套5元（工本费）50万套（上钩），当年收入3000万。市场开发战略市场开发战略：指将现有产品或服务打入新的地区市场 燕京啤酒的并购。重庆啤酒集团的酒吧业。影视剧营销（广告时段）产品开发战略 产品开发战略:是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业加强型发展战略的核心
42、。“九阳王”豆浆机（九阳电器的智能不粘技术）2019，销售160万台。立峰“大地王摩托”。TCL斗法长虹。防御战略防御战略 防御战略包括：收缩；剥离；清算。-收缩是指减少资产、控制成本与重组企业，以逆转销售和利润下降的局面，也称重组战略。-剥离是指出售企业的某些业务、子公司、分公司等。-清算是为实现有形资产价值而将公司资产分块出售。市场堡垒防御：地头蛇逻辑。一体化战略与竞争优势 在与原来相同的领域（行业、产品）发展。在与原来相同的领域（行业、产品）发展。横向一体化横向一体化（Horizontal integration）：与原来的产：与原来的产品领域相同，品领域相同，获取规模、扩大市场占有率。
43、获取规模、扩大市场占有率。纵向一体化纵向一体化（Vertical integration）：与原来的行业：与原来的行业领域相同，获取对经营过程的控制或者领域相同，获取对经营过程的控制或者获取原来的获取原来的上下游的利润上下游的利润。多元化战略 多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。多元化战略的动机:增加收入、地位，降低风险.动机1-提高企业价值：范围经济性；获得市场力量；获得财务经济性。动机2-非提高企业价值：规避税法；规避反垄断法；为企业低效益寻找新生长点；降低企业风险。相关多元化战略 相关多元化战略是
44、企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。匹配：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出 版录像带零 售利润区利润区饭 店电 视音 乐商 品动画片和写实电影价值获取价值获取主题公园不相关多元化战略 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。-难度：管理难度很大；不存在战略匹配利益华立集团的青蒿素。多元化是坑：巨人集团（史玉柱）的巨人大厦战略的选择空间战略的选择空间现有业务新的领域加强型战略防御型战略一体化战略多元化战略市场渗透市场开发产品开发收缩剥离清算等横向一体化纵向一体化相
45、关多元化非相关多元化向后一体化向前一体化 行动是一种智慧！行动是一种智慧！行动行动高人一筹的手段高人一筹的手段给和尚推销梳子？给和尚推销梳子？1）情感法）情感法 2）功用法）功用法 3）名誉法）名誉法影响群体间的行为与结果的因素影响群体间的行为与结果的因素行为与结果行为与结果消除不确定性消除不确定性目标目标态度定式态度定式资源分享资源分享工作关系工作关系可替代性可替代性战略管理的基本过程战略管理的基本过程。战略形成2.外部环境分析外部环境分析4.SWOT分析分析受众分析受众分析主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定5.战略方向战略方向8.战略改进战略改进8.评估和
46、控制评估和控制6.选择战略选择战略执行执行7.经营计划经营计划1.内部因素分析内部因素分析3.行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断成文执行评估 战略是帝王思维！战略是帝王思维！贝尔电话公司的未来美国贝尔电话公司的总裁-费尔（维尔）在1910-1930年做了三件事：1、确定“以服务为准则”的经营方针，成立公众管制委员会，主动接受公众管制。2、成立贝尔研究所，树立一个敌人。3、建立贝尔资金市场AT&T普通股。战略家战略家素质素质七种素质的分类：数、语、音、想、身、人、自。六因素的%：德50；念20；素10；能10；知5；家5；战略家的素质：道德胸怀直觉思想勇气冒险竞争激情
47、善谋领导力例如：李嘉诚的道德生意；战略更是一种变革！战略更是一种变革！量变还是质变量变还是质变在企业经营中，质变引起量变。在企业经营中，质变引起量变。例如：公司的新项目投资。例如：公司的新项目投资。规模与质量的问题。规模与质量的问题。项目中的概念创造。项目中的概念创造。破窗理论破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行一项美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行一项试验试验。企业的发展是一个打破平衡的过程。企业的发展是一个打破平衡的过程。例：三星李健熙的改革。例：三星李健熙的改革。狄德罗效应狄德罗效应法国哲学家狄德罗的红睡袍的烦恼。法国哲学家狄德罗的红睡袍的烦恼。企业变革中的组织变革就是红窗帘效应。企业变革中的组织变革就是红窗帘效应。例：新房的装修。例：新房的装修。中国的改革小平的改革参考文献参考文献1、战略：从思维到行动，刘学，北京大学出版社，2009年3月第1版。2、战略管理：艺术与实务，项保华，华夏出版社，2019年5月第一版。3、公司战略教程(第三版)，英格里约翰逊、凯万斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，20194、企业权利配置与经理激励，李仕明、唐小我，科学出版社，2019年1月第一版。5、战略管理(第八版)美弗雷德R戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，20196、现代战略管理吴斌 顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，2019
