1、1来者何人？来者何人？李泽尧李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士理工商管理硕士(MBA)(MBA)研修班特聘教授研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达原广州亚加达miniMBAminiMBA教育中心负责人、管理系教授、教育中心负责人、管理系教授、系主任、系主任、“在职经理人在职经理人MBAMBA班班”及及“国际项目经理文凭国际项目经理文凭班班”班班项目管理项目管理、管理学基础管理学
2、基础课程教授。课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问项目首席顾问2内容提要内容提要第第1 1单元单元 中层危机：企业干部能力与企业竞争力中层危机：企业干部能力与企业竞争力第第2 2单元单元 从有效管理看管理者的能力成长历程从有效管理看管理者的能力成长历程第第3 3单元单元 从强势管理看传统管理学营养不良从强势管理看传统管理学营养不良第第4 4单元单元 从绩效管理看中国企业管理工作的缺失从绩效管理看中国企业管理工作的缺失第第5 5单元单元 无敌竞争力无敌竞争力打造学习型组织打造学习型组织第第6 6单元单元 PMTPPMT
3、P与企业成长与企业成长职业经理人的知识结构职业经理人的知识结构专题展开专题展开 成就公司打造自我成就公司打造自我职业经理学习的意义职业经理学习的意义专题展开专题展开 如何留住人才把企业做大如何留住人才把企业做大老板学习老板学习专题展开专题展开 学习方法学习方法3第第1 1单元单元 中层危机：企业干部能力与企业中层危机：企业干部能力与企业竞争力竞争力企业竞争的实质是企业经营管理者之间的竞争企业竞争的实质是企业经营管理者之间的竞争摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能4请问：请问：1 1、企业与企业的竞争是人才的竞争吗？、企业与企业的竞争是人才的竞争吗？2 2、企业的核心
4、竞争力含哪些构成要素？、企业的核心竞争力含哪些构成要素？5一个企业的什么资源最重要？一个企业的什么资源最重要？设备设备技术技术系统系统制度制度材料材料人人常识：企业与企业的竞争是人才的竞争常识：企业与企业的竞争是人才的竞争6企业与企业的竞争不是人才的竞争？企业与企业的竞争不是人才的竞争？人人 才才人才机制人才机制企业观念企业观念企业人才政策企业人才政策操纵柄操纵柄人才的竞争人才的竞争人力资源政策的竞争人力资源政策的竞争7企业与企业的竞争不是人力资源政策的竞争企业与企业的竞争不是人力资源政策的竞争。人才的竞争。人才的竞争。人力资源政策的竞争。人力资源政策的竞争。决策团队的竞争。决策团队的竞争。团
5、队核心。团队核心老板、企业家的竞争老板、企业家的竞争企业竞争力瓶颈何在？企业竞争力瓶颈何在？企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策81企业竞争力五坐标模型企业竞争力五坐标模型人才人才人才政策人才政策决策团队决策团队企业家企业家7强势管理与企业效率强势管理与企业效率8高效企业的八大行为习惯高效企业的八大行为习惯2企业发动机与经理人修炼企业发动机与经理人修炼3知识经济与学习型组织知识经济与学习型组织6企业竞
6、争力与危机意识管理企业竞争力与危机意识管理4企业绩效考核与利益共同体企业绩效考核与利益共同体5企业凝聚力：企业信用与愿景管理企业凝聚力：企业信用与愿景管理企业与企业的竞争到底是什么的竞争企业与企业的竞争到底是什么的竞争?9一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分，企业的动力来自于发动机部分，而于发动机部分，而发动机部分又是从老板的决策中来的。发动机部分又是从老板的决策中来的。如果如果某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用某些管理者对老板都不接受，管理者的发动机就无法发挥作用，也无法带动下面的那些小发动机。，也无法带动下面的那些小发
7、动机。一个企业要想有驱动力、有速度、有效率往前走，就要设法一个企业要想有驱动力、有速度、有效率往前走，就要设法把人的需要和动机抓住。把人的需要和动机抓住。驱动与被驱动驱动与被驱动发动机发动机被驱动企业与企业的竞争到底是什么的竞争企业与企业的竞争到底是什么的竞争?10我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候我们不能指望企业里面所有的人、在所有的时候，都是，都是“一条心一条心”。不妨把企业组织里的人分为不妨把企业组织里的人分为“发动机发动机”和和“被驱被驱动动”两个部分，两个部分，从而务实地开展工作从而务实地开展工作剩下来要做剩下来要做的，就是如何扩大的，就是如何扩大“发动机发动机”的组成、如何
8、发挥的组成、如何发挥“发动机发动机”的动力作用，另一方面再缩小的动力作用，另一方面再缩小“被驱动被驱动”的构成、减低的构成、减低“被驱动被驱动”的阻力。的阻力。泽尧泽尧理论理论“企业动力学企业动力学”：11发动机发动机被驱动被驱动中高层、老板中高层、老板低层普通员工低层普通员工中高层中高层中低层中低层做多少事拿多少钱做多少事拿多少钱拿多少钱做多少事拿多少钱做多少事创造性创造性执行性执行性年薪制，分红制年薪制，分红制月薪制，计件工资，超额奖金月薪制，计件工资，超额奖金主人翁精神为企业着想主人翁精神为企业着想打工仔观念得过且过打工仔观念得过且过总经理、中高层管理者总经理、中高层管理者计件工、钟点工
9、计件工、钟点工人力资本人力资本劳动力劳动力资金资本资金资本产生剩余价值留存公司利润中产生剩余价值留存公司利润中简单劳动为购买成为生产资料成本简单劳动为购买成为生产资料成本“员工养活了资本家员工养活了资本家”“资本家养活了工人资本家养活了工人”社会的栋梁社会的栋梁社会保障和救济的对象社会保障和救济的对象机器人无法代替的人性创造性机器人无法代替的人性创造性机器和自动化可以代劳机器和自动化可以代劳永无此竟的人性创造性的翻新永无此竟的人性创造性的翻新人类将逐渐从中脱身广枯燥劳动人类将逐渐从中脱身广枯燥劳动驱动与被驱动驱动与被驱动“关键员工、铁打的营盘流水的兵关键员工、铁打的营盘流水的兵”。12总经理总
10、经理部门经理部门经理主管主管一级动力一级动力核动力核动力二级动力二级动力三级动力三级动力被驱动被驱动董事长董事长普通文职人员普通文职人员员工员工泽尧泽尧理论理论“企业动力学企业动力学”：企业的动力级别企业的动力级别 13结论是：结论是：企业与企业的竞争其实企业与企业的竞争其实就是老板、就是老板、经理人之间的竞争，反言之：经理人之间的竞争，反言之：企业经理人竞争力企业经理人竞争力就是就是企业竞争力企业竞争力企业与企业的竞争到底是什么的竞争企业与企业的竞争到底是什么的竞争?14请问：你的干部团队有竞争力吗？请问：你的干部团队有竞争力吗？15 针对管理团队的管理针对管理团队的管理 不当不当 针对业务
11、活动管理运营针对业务活动管理运营 不当不当 针对执行人员缺乏辅导针对执行人员缺乏辅导 ，使执行人员能力成长不够使执行人员能力成长不够16第第2 2单元。从有效管理看管理者的成长历程单元。从有效管理看管理者的成长历程我们的干部真的有竞争力吗？我们的干部真的有竞争力吗？17“客户退过货吗？客户退过货吗？”一个跨国公司的副总裁，在开会时问他的品质一个跨国公司的副总裁，在开会时问他的品质总监：总监：“请问客户退过货吗？既然没有退过货，是否请问客户退过货吗？既然没有退过货，是否我们的关把得太严了些？我们的关把得太严了些？”摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能什么是有效管理什么
12、是有效管理18踩钢丝绳的人与看踩钢丝绳的人踩钢丝绳的人与看踩钢丝绳的人有风险为什么他又要上去踩呢，这是因为有风险，有风险为什么他又要上去踩呢，这是因为有风险，才有利润。有风险就要你有技术，如果没有技术，才有利润。有风险就要你有技术，如果没有技术，那就只是风险而已，所以我们现在是那就只是风险而已，所以我们现在是在风险和技在风险和技术，或者说我们的实力和把握之间，寻求一个折术，或者说我们的实力和把握之间，寻求一个折中。中。在这样一个风险一个把握之间的一个折中、一个在这样一个风险一个把握之间的一个折中、一个选择，所以在管理上定量是非常重要的，不是定选择，所以在管理上定量是非常重要的，不是定性性A或是
13、或是B，而是，而是A和和B之间的一个折中，他们之之间的一个折中，他们之间的一个平衡点，这就是有效管理。间的一个平衡点，这就是有效管理。什么是有效管理什么是有效管理19案例：折衷案例：折衷在成与败之间折衷的企业家在成与败之间折衷的企业家 15%冒险冒险85%远见远见企业家本人企业家本人旁人旁人40%冒险冒险60%远见远见一方面，我们对于企业家的冒险精神其实是有一种误会在里面的。旁人看来，某企业家有40%的冒险性，而企业家本人却不以为有那么险只有15%的冒险，而有他85%的把握每个人都有对他自身能力的把握和掂量，别人看来是“踩钢丝绳”而其本人却是杂技师所以，杂技师与观众的对比足以戏剧性地表达我们旁
14、观者对于企业家的关系。另一方面，企业家本人那15%的冒险和他85%的把握之间，仍然是一种折衷 什么是有效管理什么是有效管理20有效管理有效管理与企业多要素折衷与企业多要素折衷 有效管理是多有效管理是多要素折衷的现要素折衷的现实结果实结果企业是动态发展的多要素组合体企业是动态发展的多要素组合体成本成本不良不良案例：你可以说案例：你可以说“XX公司以其什么什么的优势掩盖了其公司以其什么什么的优势掩盖了其存在的什么什么问题存在的什么什么问题”但是，但是，别人正是努力在用尽可能多的强项或某个特定的强别人正是努力在用尽可能多的强项或某个特定的强项，去抵消其可能的弱项及其负面影响。项，去抵消其可能的弱项及
15、其负面影响。善用强项去抵消弱项善用强项去抵消弱项21市面上有很多管理思想和手法，往往因受到市面上有很多管理思想和手法，往往因受到道德舆论的熏染，而成了千篇一律和一面之道德舆论的熏染，而成了千篇一律和一面之词的词的“真理真理”“它们绝对正确，但唯一的遗憾是无法它们绝对正确，但唯一的遗憾是无法使用使用”。管理不得不面对道德，但是有效的管理更需管理不得不面对道德，但是有效的管理更需要面对现实。要面对现实。摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能什么是有效管理什么是有效管理22低标准低标准道德期望道德期望法律基准法律基准不得不如此不得不如此必须如此必须如此希望如此希望如此应该如
16、此应该如此追求高尚道德追求高尚道德避免触犯法律避免触犯法律上限上限下限下限高标准高成本高标准高成本什么是有效管理什么是有效管理管理者的几种选择管理者的几种选择23经营型经营型战略型战略型（业务型）（业务型）老大型老大型企业家型企业家型官僚型官僚型阿斗型阿斗型纨绔子弟型纨绔子弟型败家子型败家子型老板型老板型工头型工头型 管理型管理型资本家型资本家型 节流节流开源开源 什么是有效管理什么是有效管理管理者的几种选择管理者的几种选择24类型类型特征原则特征原则乐观乐观悲观悲观劳模型劳模型遵从道德要求，追求企业伦理的上限遵从道德要求，追求企业伦理的上限20%50%现实从现实从众型众型不追求道德上限，要不
17、触犯法律之下不追求道德上限，要不触犯法律之下限限60%40%精明型精明型走灰色路线，钻法律法律空子走灰色路线，钻法律法律空子10%60%小偷型小偷型侥幸心理不违法（比如偷税）就赚不侥幸心理不违法（比如偷税）就赚不到钱到钱9%10%强盗型强盗型铤而走险，走私犯罪卖淫，用犯罪做铤而走险，走私犯罪卖淫，用犯罪做代价换取高额利润。代价换取高额利润。1%1%老板的几种选择老板的几种选择25工作对象工作对象(产品或服务产品或服务)人人事事管理者管理者被管理者被管理者领导领导管理管理技术技术领导意味着人格超越领导意味着人格超越什么是有效管理什么是有效管理者者26管理者管理者驱动力驱动力用人、做事、做人用人、
18、做事、做人管理者角色认知、管理者素质与修管理者角色认知、管理者素质与修练、时间管理练、时间管理被管理者被管理者被驱动被驱动人性、心理学人性、心理学组织行为学组织行为学人力资源管理人力资源管理领导领导管理者与被管理者管理者与被管理者之间的接口之间的接口有效沟通、激励有效沟通、激励领导力、教练、授权领导力、教练、授权团队建设团队建设操纵与被操纵操纵与被操纵管理管理人与事之间的接口人与事之间的接口计划、组织、控制、执行计划、组织、控制、执行目标管理、绩效评估目标管理、绩效评估流程化流程化制度与稽核管理制度与稽核管理技术技术事情与产品或服务事情与产品或服务之间的接口之间的接口操作说明、工程技术图纸操作
19、说明、工程技术图纸作业规范、作业规范、ISO9000里的三阶文件里的三阶文件领导意味着人格超越领导意味着人格超越27尊重（尊重（Y）操作、操纵操作、操纵你的水平你的水平(人格层次人格层次)人格较量人格较量X理论与理论与Y理论理论 管理是一种控制游戏管理是一种控制游戏什么是有效管理什么是有效管理者者28进言迄今为止的书籍似乎没有为有效管迄今为止的书籍似乎没有为有效管理者给出答案。而，非让一个年轻理者给出答案。而，非让一个年轻人摔个头破血流去从直接经验学习人摔个头破血流去从直接经验学习成本实在太高成本实在太高唯培训，可以加速管理者的成长历唯培训，可以加速管理者的成长历程。程。29第第3 3单元。单
20、元。从强势管理看传统管理学营养不良从强势管理看传统管理学营养不良“想到了不讲理之术，这只是开悟，想到了不讲理之术，这只是开悟，学到了不讲理之术，那才是进步学到了不讲理之术，那才是进步”。摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能30引子：反差与问题引子：反差与问题老板说：越是大学生我越不要。老板说：越是大学生我越不要。某著名民营企业老总为什么不要某著名民营企业老总为什么不要MBA。？。？我们的教育出了什么问题？！我们的教育出了什么问题？！31口服心服口服心服口服心不服口服心不服口不服心不服口不服心不服口不服心服口不服心服口服口服心服心服秀才型管理秀才型管理礼节型管理礼节型
21、管理强权型管理强权型管理管而不理管而不理霸气：霸气：何为强势管理何为强势管理不求不求口服心服口服心服摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能32口服心不服口服心不服80%100%心服口服心服口服管理成本管理成本 霸气：霸气：何为强势管理何为强势管理不求不求口服心服口服心服33用人效益用人效益=员工贡献（业绩）员工贡献（业绩）员工收入（工资）员工收入（工资）（1）增加员工的贡献，减少员工的工资；）增加员工的贡献，减少员工的工资；（2）员工贡献增加很多，员工工资增加较少；）员工贡献增加很多，员工工资增加较少；（3）贡献不变，降低工资；）贡献不变，降低工资；（4）工资不变，增
22、加贡献；）工资不变，增加贡献；（5）工资降低一点，工资降低很多。）工资降低一点，工资降低很多。霸气：霸气：主管很难让员工主管很难让员工“口服心服口服心服”34霸气：霸气：何为强势管理何为强势管理按公司的目标走按公司的目标走35非管理手段非管理手段威力检验：指鹿为马威力检验：指鹿为马历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武
23、宰相于是问文武百官：百官：“这是马还是鹿？这是马还是鹿？”众人皆说：众人皆说：“是马！是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己武大臣中没有人敢同自己“唱反调唱反调”了。这也就了。这也就是口服心不服是口服心不服准确地说是准确地说是“至少得口服至少得口服”的的一种反映。一种反映。36权力自觉的管理者权力自觉的管理者向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？你意识到了你是否要加理由吗？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是，从强势管理、从
24、用人、从服从性的角度从服从性的角度看，则或许要参考看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马权力检验：指鹿为马”里的故里的故事，不能完全追求事，不能完全追求“口服心服口服心服”。37非管理手段非管理手段就是不认错，偏要不讲理就是不认错，偏要不讲理我在一家推行强势管理的外资企业工作了几年，经过长时间的观察，我把关于那位厂长工作模式的心得写在了本上：“想到了不讲理之术，这是开悟，想到了不讲理之术，这是开悟，学到了不讲理之术，那是进步学到了不讲理之术，那是进步”。摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能38兵书里教你很多“打仗”的招，而最后一招“第三十六计，走为上”则是说：打不赢就
25、跑啊此时此刻，跑就是“上计”！在我小时候听到“三十六计，走为上计”时，总以为是幽默，是开玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！解决问题是第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！所以，在管理里面，良性的沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”地“骂下去”此时此刻，骂就是“上计”了！非管理手段非管理手段“三十六计，骂为上计三十六计，骂为上计”管理学营养不良管理学营养不良39为什么读书人没有霸气为什么读书人没有霸气书上只有说得又做得书上只有说得又做得的东西的东西书上只有说得又做得的东西，而书上只有说得又做得的东西，而“说得又做得说得又做得”的东西之成本要求是很高的，于是，书本
26、的东西的东西之成本要求是很高的，于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。40做得说得做得说得做得说不得做得说不得说不得做不得说不得做不得说得做不得说得做不得做得做得说得说得楷模型：三楷模型：三个代表个代表过口瘾有贼过口瘾有贼心没贼胆心没贼胆三陪？三陪？为什么读书人没有霸气为什么读书人没有霸气管理学营养不良管理学营养不良摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能41书上只有台前没有幕后书上只有台前没有幕后有文化的人缺少一种霸气有文化的人缺少一种霸气有文化的人缺少一种霸气，原因如下：有文化的人缺少一种霸气，原因如
27、下：（1）文化越多，来自于读书多）文化越多，来自于读书多（2）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。（3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约束，所蒙敝。束，所蒙敝。（4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之列。甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之
28、列。（）书籍里面所追求的是上限，而多数企业的管理实践所追（）书籍里面所追求的是上限，而多数企业的管理实践所追求的是上下限之间求的是上下限之间甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违法为目的和准绳。法为目的和准绳。管理学营养不良管理学营养不良42台前台前幕后幕后社会、公众、道德的要求社会、公众、道德的要求个人、私下、现实的幕后或内个人、私下、现实的幕后或内幕幕道德可以接受或推崇道德可以接受或推崇法律的漏洞、法律无法触及的法律的漏洞、法律无法触及的角落角落道德高尚是上限，以上限道德高尚是上限，以上限为准为准触犯法律为下限，以下限为界触犯法律为下限，以下限为界人前的楷模人
29、前的楷模事情的本质事情的本质舞台前面观众看得见的场舞台前面观众看得见的场面面幕布后面演员似粉墨登场的真幕布后面演员似粉墨登场的真实实书本上面大肆泻染广东西书本上面大肆泻染广东西书本上面上敢触及酸东西书本上面上敢触及酸东西舆论媒体提倡的东西舆论媒体提倡的东西媒体舆论有所忌讳的东西媒体舆论有所忌讳的东西代表了人类的美好愿望代表了人类的美好愿望反映了世界的本来面目反映了世界的本来面目人们希望的良好合作人们希望的良好合作人们反感的相互利用人们反感的相互利用理想的追求理想的追求现实的手段现实的手段管理学营养不良管理学营养不良43台前台前幕后幕后革命的一手革命的一手革命的两手革命的两手做得也说得的东西可以
30、上做得也说得的东西可以上台面台面做得说不得的东西只能在幕后做得说不得的东西只能在幕后正统教育出来的孩子营养正统教育出来的孩子营养不良不良 定性的好恶评价容易嫉恶定性的好恶评价容易嫉恶如仇如仇定量的量刑标准、客观冷酷定量的量刑标准、客观冷酷冠冕堂皇冠冕堂皇血的事实血的事实为面子、架子所累为面子、架子所累以实力和能力为较量的本钱以实力和能力为较量的本钱保暖的被子保暖的被子热量来自于自己的身体热量来自于自己的身体文化的成份重文化的成份重经济的因素多经济的因素多面子的成分多，敬酒不吃面子的成分多，敬酒不吃吃罚酒吃罚酒现实的万分重，枪杆子里面出政现实的万分重，枪杆子里面出政权权敌我分明，是非清楚，嫉敌我
31、分明，是非清楚，嫉恶如分恶如分利益牵绊，两败俱伤，妥协折中利益牵绊，两败俱伤，妥协折中44艺术通道艺术通道道德通道道德通道科学通道科学通道真：科学真：科学善：道德善：道德美：艺术美：艺术123按理说，应该有三个通道，由它们分别去管制和把握不同的按理说，应该有三个通道，由它们分别去管制和把握不同的各自的标准。各自的标准。而目前的实际状况则是，所有三个区域的东西都必须经过，而目前的实际状况则是，所有三个区域的东西都必须经过，道德通道的检查道德通道的检查有文化的人缺少一种霸气有文化的人缺少一种霸气科学要接受道德通道的把关科学要接受道德通道的把关管理学营养不良管理学营养不良45进言原来，学校教育有好大
32、一个漏洞！原来，学校教育有好大一个漏洞！唯培训，可以补学校教育之不足。唯培训，可以补学校教育之不足。46第第4 4单元。单元。从绩效管理看中国企业管理工作的缺失从绩效管理看中国企业管理工作的缺失47专题：目标体系锁定：专题：目标体系锁定：KPIKPI关键绩效指标关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？话？一些干部对自己岗位的一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不关键绩效指标不清楚，其实就无异于清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老上山打老虎，却
33、不认识老虎虎”。原来，我们连自己的管理目标都不原来，我们连自己的管理目标都不清楚！清楚！481、中国企业绩效考核问题何在、中国企业绩效考核问题何在49东莞东莞“亚洲商学院亚洲商学院MBA”一个学员听我一个学员听我问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张问他公司有没有做绩效考核时，神情紧张“没有没有，绩效考核没有没有，绩效考核那东那东西不敢轻易搞西不敢轻易搞”似乎绩效考核是似乎绩效考核是洪水猛兽洪水猛兽 洪水猛兽洪水猛兽:那东西不敢轻易搞那东西不敢轻易搞!50行内流行说法行内流行说法？51量化管理是基础量化管理是基础本：管理之本：管理之量化管理量化管理末：幕僚管理之末：幕僚管理之绩效管理绩效管理本末
34、不可倒置本末不可倒置绩效考核从中高层、从月报表开始，绩效考核从中高层、从月报表开始，量化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅量化考核到位意味着中高层代理到位，而后才能保障辅助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。助性绩效考核不会发生诸如腐败、无所谓、主观等偏离。522、对策第一步：理清思路、对策第一步：理清思路53问题：我们是应该考核工作，还是要考问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价：评价人评价人人们很反感人们很反感对人的评价对人的评价反感反感考核工作，还是要考核人？考核工作，还是要考核人
35、？54德可以被考核吗？德可以被考核吗？人心隔肚子，君子报仇十年不晚人心隔肚子，君子报仇十年不晚要打个问号？要打个问号？考核是赛马，还是相马？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马在岗之人要的是赛马相马用于任命相马用于任命即上岗之前即上岗之前考核是赛马，还是相马？考核是赛马，还是相马？55德能勤绩德能勤绩焦点：人焦点：人判断、相马判断、相马过程、结果过程、结果焦点：工作焦点：工作事实，赛马事实，赛马德能勤绩？德能勤绩？56代理代理+自理自理代理代理自理自理量化考核量化考核辅助考核辅助考核（奖金基数区别）（奖金基数区别）573、绩效考核、绩效考核推行障碍突破推行障碍突破58职能部门的考核职能部门
36、的考核管理管理=维持维持+改进改进1、维持：服务、维持：服务纠错法（投诉）：工作纠错法（投诉）：工作要求（内容要求（内容+标准）清单标准）清单纠错法：无人投诉就是满分纠错法：无人投诉就是满分工作（服务）内容工作（服务）内容+标准标准到位到位+而且让服务对象（下工序）而且让服务对象（下工序）知道知道2、改进、改进目标管理法：立项、仿党政工目标管理法：立项、仿党政工团的考核团的考核59维持：服务维持：服务内容内容+标准标准工作内容及标准清单工作内容及标准清单60量化的本质量化的本质量化的本质是工作要求的明确化：量化的本质是工作要求的明确化：内容内容+标准标准可交付成果（拿什么来回话）、可交付成果（
37、拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么了、你到底要他做什么及做到什么程度程度61你要什么，你就考什么！你要什么，你就考什么！62你能测评的就是你能管理的你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它如果你不能测量它，你就无法管理它!你如何管理部下？你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？过程如何监控、协助、改进？如何统计？如何统计？能管理能测评；能测评能管理能管理能测评；能测评能管理63考核是管理的本质考核是管理的本质考核就是管理考核就是管理管理就得考核管理就得
38、考核你怎么管理手下，你就怎样你怎么管理手下，你就怎样考核手下。考核手下。64做绩效考核的过程做绩效考核的过程就是管理精细化的过程就是管理精细化的过程65启示：启示：1 1、原来我们并不真正理解绩效管理、原来我们并不真正理解绩效管理2 2、原来我们还有很多工作没有做好、原来我们还有很多工作没有做好可是，可是，你的干部知道这些吗？你的干部知道这些吗？他们这样去做了吗？他们这样去做了吗？66第第5 5单元。无敌竞争力单元。无敌竞争力打造学习型组织打造学习型组织67企业学习：员工培训后会跳槽吗？企业学习：员工培训后会跳槽吗？A公司赚公司赚B公司亏公司亏甲甲乙乙公司公司成长成长时间时间681、不培训：干
39、部不进步、不培训：干部不进步干部不行、不会跳干部不行、不会跳槽槽公司不行公司不行2、要培训：干部有进步、要培训：干部有进步干部行、可能跳干部行、可能跳槽槽公司行公司行那么，你是要那么，你是要“干部行干部行公司行公司行”呢，还是呢，还是要要“干部不行干部不行公司不行公司不行”呢？呢？69团队共识桌面化团队共识桌面化 701960 2000人类历史人类历史:4000年年=40年年职业生涯职业生涯:40年年=10年年财富曲线财富曲线知识爆炸知识爆炸财富加速增长财富加速增长智慧为王的时代智慧为王的时代拥抱未来的能力拥抱未来的能力两年买一台彩电两年买一台彩电一天买两台彩电一天买两台彩电71哪个行业最赚钱
40、？哪个行业最赚钱？智慧为王的时代智慧为王的时代人的定义：会使用工具？（工业经济时代）人的定义：会使用工具？（工业经济时代）信息时代：人的重新定义（知识经济时代）信息时代：人的重新定义（知识经济时代）72理顺你的大脑、管理你的内存理顺你的大脑、管理你的内存1人生的第一项修炼是面对世界、认识世界人生的第一项修炼是面对世界、认识世界2人类真正的、本质的进步是从面对自我、认识自我人类真正的、本质的进步是从面对自我、认识自我开始的开始的,这就是人生的第二项修炼这就是人生的第二项修炼3在没有理顺自我以前，我们在面对世界、认识世界在没有理顺自我以前，我们在面对世界、认识世界上之所得无异于猴子搬包谷，捡起新的
41、却丢了旧的。上之所得无异于猴子搬包谷，捡起新的却丢了旧的。4人们说人们说“管理就是理顺管理就是理顺”，可是有几人去认真理顺，可是有几人去认真理顺过大脑、管理过大脑？过大脑、管理过大脑？摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能73确立你的坐标，建立你的索引确立你的坐标，建立你的索引1尤其在当今知识爆炸的时代，书店里的新书堆积如尤其在当今知识爆炸的时代，书店里的新书堆积如山，你能读多少？所有的、绝大部分的知识都可以从网山，你能读多少？所有的、绝大部分的知识都可以从网上找到，问题是：你的大脑有没有足够的内存去装下那上找到，问题是：你的大脑有没有足够的内存去装下那么多？么多？2
42、就算你可以装下那么多，请问你如何就算你可以装下那么多，请问你如何“查询查询”、如、如何何“索引索引”？-如何融会贯通？于是：你必须确立你的如何融会贯通？于是：你必须确立你的坐标，建立你的索引。坐标，建立你的索引。3你大脑的内存是有序的还是无序的？你思想的坐标你大脑的内存是有序的还是无序的？你思想的坐标有没有确立？你内存的索引有没有建立？有没有确立？你内存的索引有没有建立？4为什么有的人判断能力强，而有的人差？你思想的为什么有的人判断能力强，而有的人差？你思想的坐标在哪里？只有有了你自己的思想坐标，你的大脑才坐标在哪里？只有有了你自己的思想坐标，你的大脑才可能处于一种无限扩展的状态！可能处于一种
43、无限扩展的状态！摘自李泽尧专著摘自李泽尧专著有效管理十八项技能有效管理十八项技能74学习型组织学习型组织平衡计分卡给予我们的启示平衡计分卡给予我们的启示75学习及成长顾客服务财务状况财务状况内部运作战略愿景战略愿景什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡76企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高
44、职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡计分卡举例建立平衡计分卡举例77举例：某企业根据举例：某企业根据BSC建立的绩效模型建立的绩效模型78平衡计分卡给予我们的启示：平衡计分卡给予我们的启示：财务财务方面方面客户方面客户方面客户方面客户方面员工学习与成长员工学习与成长企业竞争力的基础：是企业竞争力的基础：是员工的学习与成长员工的学习与成长员工员工这里的概念包这里的概念包括从总经理开始的整个括从总经理开始的整个团队的全体员工团队的全体员工79学习型组织学习型组织参差不齐：向个人看齐还是向团队看齐参差不齐：向个人看齐还是向团队看齐
45、80我们的人力资源现状我们的人力资源现状参差不齐参差不齐向团队看齐向团队看齐向个人看齐向个人看齐问题：向个人看齐还是向团队看齐？问题：向个人看齐还是向团队看齐？81向前看齐还是向后看齐向前看齐还是向后看齐维持维持发展发展向后看向前看我们的企业不就是这样过来我们的企业不就是这样过来的吗？要培训做什么？的吗？要培训做什么？82进言唯有通过培训，可以让你的员工去唯有通过培训，可以让你的员工去除参差不齐，并向公司和团队的目除参差不齐，并向公司和团队的目标看齐。标看齐。汕头汕头MBA班一位企业副总抱怨班一位企业副总抱怨“招不到人才招不到人才”我问他：二十年前甚至十年前你是人才吗？我问他：二十年前甚至十年
46、前你是人才吗？83学习型组织学习型组织串联的人力资源：效率相乘原理串联的人力资源：效率相乘原理84一个速算比赛一个速算比赛假如我们把一个假如我们把一个1连续乘上十次连续乘上十次0.9，让我们来计算，让我们来计算一下最后的结果。秒内计算完成。一下最后的结果。秒内计算完成。1*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=？假如我们把一个假如我们把一个1连续乘上百次连续乘上百次0.99，让我们来计，让我们来计算一下最后的结果。秒内计算完成。算一下最后的结果。秒内计算完成。1*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*0.99*=？850
47、.9 相乘相乘10次得：次得：0.34867830.9 9相乘相乘100次得：次得：0.366031相乘相乘10次得：次得：0.9043818相乘相乘20次得：次得：0.8179064相乘相乘40次得：次得：0.6689708相乘相乘80次得：次得：0.447521986结论结论0.99 相乘相乘100次得次得 0.366031，何况我们，何况我们的公司人数是一千人、一万人？的公司人数是一千人、一万人？给我们的启示是：给我们的启示是：一群人做事，一群人做事，9999分是不被接受的！分是不被接受的！8760 不及格不及格批评与处罚批评与处罚=60 及格及格算你运气算你运气61-74 合格合格懒得
48、说你懒得说你75-89 良好良好汝子可教汝子可教90-99 优秀优秀你很棒！你很棒！100？“我出的题太容易了！我出的题太容易了！”现在的问题是。？现在的问题是。？一个小常识一个小常识还记得我们敬爱的小学直到大学的老师们吗？还记得我们敬爱的小学直到大学的老师们吗？他们曾经是这样评价我们的。他们曾经是这样评价我们的。88进言1。改变观念：不要。改变观念：不要99，而要，而要100分分2。唯有通过培训，可以让你的员。唯有通过培训，可以让你的员工从工从90分到分到99分，从分，从99分到分到99.99分，分，到到100分。分。89第第6 6单元、单元、PMTPPMTP与企业成长与企业成长职业经理人职
49、业经理人的知识结构的知识结构90请问：请问：执行力执行力课程为什课程为什么风靡一时？么风靡一时？1、中层危机、中层危机2、企业成败重在成长、良性循环、企业成败重在成长、良性循环3、什么叫能力？、什么叫能力？看李老师解释给你看看李老师解释给你看91执行力的基础是什么？执行力的基础是什么？执行力执行力课程不能根本解决执行力的问题课程不能根本解决执行力的问题1 1、基础问题不解决怎么提升执行力？、基础问题不解决怎么提升执行力？2 2、理解：知识、方法、工具、理解：知识、方法、工具3 3、知识、知识能力能力绩效绩效问题的关键：系统化问题的关键：系统化92明确的明确的业务核心业务核心优秀领导艺术优秀领导
50、艺术卓越的执行力卓越的执行力执行层执行层-尖锐尖锐执行力：事之道执行力：事之道领导层领导层-中庸中庸领导力：人之道领导力：人之道经营层经营层-宏观宏观商战力商战力:商之道商之道PMTP职业经理人的能力构成模型职业经理人的能力构成模型93PMTP职业经理人的能力构成模型职业经理人的能力构成模型94李泽尧主编李泽尧主编中国职业经理人成长计划中国职业经理人成长计划执行力执行力领导力领导力商战力商战力事之道事之道人之道人之道商之道商之道人格魅力人格魅力做人做人做事做事带人带人经商经商德与道德与道PMTP职业经理人的能力构成模型职业经理人的能力构成模型95第第1 1单元单元 事之道事之道达成目标之道达成
