1、企业战略管理郑郑 昭昭教材与参考资料教材与参考资料战略管理战略管理唐拥军唐拥军 武汉理工大学出版社武汉理工大学出版社战略管理：概念与案例战略管理：概念与案例 美阿瑟美阿瑟汤汤姆森姆森 等著等著 段盛华段盛华 等译等译 北京大学出版社北京大学出版社战略管理经典模式战略管理经典模式李海林李海林 主编主编 经济科学出版社经济科学出版社第一章第一章 企业战略管理概述企业战略管理概述 第一节第一节 战略管理的产生和发展战略管理的产生和发展一、企业管理的发展与演变一、企业管理的发展与演变经营经营导向导向管理属性管理属性特特 点点管理者以经以经验为验为导向导向 经验管理经验管理1 1、手工业生产转化为大机器
2、生产、手工业生产转化为大机器生产2 2、市场竞争观念十分淡薄、市场竞争观念十分淡薄3 3、管理主要由资本家直接控制、管理主要由资本家直接控制经验型经验型企业家企业家以生以生产为产为导向导向规模化生产管理规模化生产管理1 1、以生产为中心，强调品种单一和批量生、以生产为中心，强调品种单一和批量生产产2 2、推广和应用科学管理、推广和应用科学管理生产管理生产管理专家专家质量和技术质量和技术型企型企业管理业管理1 1、管理以质量和技术为中心、管理以质量和技术为中心2 2、强调产品质量和商品推销、强调产品质量和商品推销质量和技质量和技术管理专术管理专家、推销家、推销专家专家以市以市场为场为导向导向经营
3、型经营型企业管理企业管理1 1、以市场营销为中心、以市场营销为中心2 2、强调以市场需要进行生产、强调以市场需要进行生产3 3、主要以利润为目标、主要以利润为目标市场经营市场经营专家专家战略型战略型企业管理企业管理1 1、以战略管理为中心、以战略管理为中心2 2、谋求企业长期生存和稳定发展、谋求企业长期生存和稳定发展战略家战略家现代企业现代企业家家二战略管理出现的原因二战略管理出现的原因外部环境变化快外部环境变化快（外部环境变化快，要（外部环境变化快，要“快半步快半步”；“步金生步金生”闲可钓鱼）闲可钓鱼）一流、二流、三流管理者？一流、二流、三流管理者？竞争加剧竞争加剧市场权力转移市场权力转移
4、企业结构的变化（企业结构的变化（规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）规模大，管理复杂，经营多角化、国际化）（“131”三道门槛：三道门槛：100万技术，万技术，3000万营销，万营销，1亿战略）亿战略）企业社会责任越来越大企业社会责任越来越大（巨人史玉柱（巨人史玉柱1.5亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉）亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉）？你认为企业持续发展最重要的因素是你认为企业持续发展最重要的因素是：三、企业战略理论的演变与发展三、企业战略理论的演变与发展 2020世纪世纪6060年代初，年代初，美美 钱德勒钱德勒战略与结战略与结构构出版，开创企业战略问题研究，至此，经出版，开创企业战略
5、问题研究，至此，经历了三大阶段和五个小阶段：历了三大阶段和五个小阶段：(一一)“理性理性”战略理论战略理论 1古典企业战略理论古典企业战略理论以市场（环境）分析为基础（以市场（环境）分析为基础（6070年代）年代）代表人物：代表人物：钱德勒钱德勒战略与结构战略与结构（1962）安德鲁斯安德鲁斯商业政策：原理与案例商业政策：原理与案例（1965）安索夫安索夫公司战略公司战略（1965）特点：特点：强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化强调企业战略的基点是适应环境、市场的变化 强调企业战略目标是市场扩张强调企业战略目标是市场扩张(市场占有率市场占有率)强调企业战略手段是资源配置强调企业战略手段是
6、资源配置 强调企业战略保证是组织适应战略强调企业战略保证是组织适应战略 典型工具：典型工具：SWOT分析分析A.设计学派1）环境变化但易于预测；2）战略是一个理性思维过程；3）战略是企业高管之事；4）战略形成模式必须简单易行；5）战略制定与执行是两个独立阶段；6）“战略决定结构，结构追随战略”B.计划学派1）环境变化但易于预测；2）战略制定是一个详尽的计划过程；3）战略制定是专业计划人员之事；4）战略要经过细致的目标、预算、程序 和各种经营计划来贯彻执行；5）战略计划是一个单向过程；6）“战略决定结构，结构追随战略”不足：不足：以既定的产业市场为出发点以既定的产业市场为出发点,强调市场占有率强
7、调市场占有率;“理性计划理性计划”过于僵化过于僵化;形式化的过程问题形式化的过程问题;战略与结构关系问题战略与结构关系问题;参与问题参与问题;“匹配匹配”被动运用资源被动运用资源资源观的雏形资源观的雏形;不注意对对手的考察不注意对对手的考察.案例分析案例分析 雅吗哈公司雅吗哈公司 日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终于在全球钢琴市场上取得了领先地位，于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其产品占据了全球市场其产品占据了全球市场40%的份额。但的份额。但不幸的是，正当其市场份额不断提高之不幸的是，正当其市场份额不断提高之际，雅吗哈公司发现整个钢琴市场却正际，雅吗哈公司
8、发现整个钢琴市场却正在以每年在以每年10%的速度萎缩。的速度萎缩。你对此有何感想你对此有何感想?2现代企业战略理论现代企业战略理论竞争战略理论（竞争战略理论（8090年代初）年代初）代表人物：迈克尔代表人物：迈克尔波特波特竞争战略：分析产业和竞争者的技术竞争战略：分析产业和竞争者的技术，1980竞争优势竞争优势，1985国家竞争优势国家竞争优势，1990核心内容核心内容三种竞争战略三种竞争战略低成本低成本差异化差异化集中一点集中一点企业经营全过程都有价值增值企业经营全过程都有价值增值找出最有自身竞争优势的环节找出最有自身竞争优势的环节 (林浆纸林浆纸)“五力五力”模型模型价值链分析模型价值链分
9、析模型核心内容核心内容“五/六力”模型潜在的潜在的加入者加入者行业内竞争者行业内竞争者现有企业间的抗衡现有企业间的抗衡代用品代用品供应者供应者购买者购买者供应者的讨供应者的讨价还价能力价还价能力购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力新加入者的威胁新加入者的威胁代用品或服务的威胁代用品或服务的威胁其他利益其他利益相关者相关者政府、社区、工政府、社区、工会等的力量会等的力量特点特点:产业视角，强调产业吸引力；产业视角，强调产业吸引力；“产业结构决定战略位置，产业结构决定战略位置，战略位置决定企业组织结构战略位置决定企业组织结构”。（3）动态能力论的雏形（强调产业内创新）动态能力论的雏形（强调产业
10、内创新）讨论讨论:你如何评价波特的战略理论你如何评价波特的战略理论?新古典经济学味太浓，企业依然是新古典经济学味太浓，企业依然是“黑箱黑箱”；产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当；产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当；有点马后炮，知其然，不知其所以然；有点马后炮，知其然，不知其所以然；过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向；过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向；适应的条件已经发生变化。适应的条件已经发生变化。3新古典企业战略理论新古典企业战略理论 （90年代初年代初）代表人物：代表人物：90年年美美哈佛大学密西根商学院哈佛大学密西根商学院 哈默尔、普拉哈拉德哈默尔、普拉哈拉德背景：背景：
11、近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争的资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争力力核心竞争力。核心竞争力。定义：定义：企业特有的经营化了的知识体系企业特有的经营化了的知识体系,是经历企是经历企业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。业内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。特点是企业独有特点是企业独有(别人不具备别人不具备)、有效、不可模仿、有效、不可模仿、难以替代。难以替代。1）打破了传统的）打破了传统的“企业黑箱
12、论企业黑箱论”；2）把企业的资源与无形的知识与能力结合，）把企业的资源与无形的知识与能力结合，考虑了企业的长期发展。考虑了企业的长期发展。3）战略模式典型地回归战略模式典型地回归SWOTSWOT分析模式分析模式,并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。4）“能力能力战略战略绩效绩效”（古典：（古典：“结构结构-行为行为-绩效绩效”）特特点点核心能力论的推论：基于核心能力是多元化经营成功关键 理由：￥体现核心能力的知识体系￥内在功能关联￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资产过去，家电：专业化比较多（长虹）少数多元化（海尔）后来
13、，都多元化 你是如何理解多元化与专业化的？你是如何理解多元化与专业化的？你如何评价核心能力理论你如何评价核心能力理论？（识别难;培育难）关键：识别关键：识别 培育培育 充分发展核心竞争力充分发展核心竞争力 产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件1）给市场（顾客）带来长期性利益；）给市场（顾客）带来长期性利益；2）取得超同行平均利润水平的经济利益；）取得超同行平均利润水平的经济利益；3）别人模仿不可能，或代价极大；）别人模仿不可能，或代价极大；4）能经过不断研发，保持长寿命。）能经过不断研发，保持长寿命。5）让本企业在同行中保持长期领先地位；）让
14、本企业在同行中保持长期领先地位；6）独有的，或在同行中最优秀的；）独有的，或在同行中最优秀的；7）能为企业发展提供很大拓展空间；）能为企业发展提供很大拓展空间；1）理论还不成体系）理论还不成体系2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源未给出识别核心能力的方法未给出识别核心能力的方法3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保持长期竞争优势？长期竞争优势？4）能力决定）能力决定(战略战略)论：企业积累起来的核心能力决定论：企业积累起来的核心能力决定了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些能了企业有效的战略活
15、动领域，企业只有置身于这些能力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优势。这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点，缺乏开拓性创新和改变现状的动力；开拓性创新和改变现状的动力；5）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧何。何。(IBM)新古典战略理论有那些不足？新古典战略理论有那些不足？评评论论不不足足1）代表人物）代表人物:Teece、Rumelt and Winter(90年代后期年代后期);2）动态能力：企业保持或改变其核心能力的能力）动态能力：企业保持
16、或改变其核心能力的能力;3）动态能力理论动态能力理论的战略观的战略观:在在超竞争超竞争环境中，不断创环境中，不断创新是唯新是唯 一可取的战略一可取的战略(二二)“非理性非理性”战略理论战略理论 后现代企业战略理论后现代企业战略理论动态能力论动态能力论动态能力论动态能力论的特点的特点:强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性对理性、计划、和刚性的反叛对理性、计划、和刚性的反叛第五项修炼第五项修炼 后现代战略理论的缺点后现代战略理论的缺点:过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条件的制约，易造成战略迷失的
17、制约，易造成战略迷失(为了创新而创新为了创新而创新)和组织失控和组织失控.（战略悖论）（战略悖论）创新者的困境创新者的困境反思第五项修炼反思第五项修炼“绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致性，绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致性，但是同时也需要改变的灵活性但是同时也需要改变的灵活性”基业长青基业长青（詹姆斯柯林斯）（詹姆斯柯林斯）1）高瞻远瞩公司：能够超越）高瞻远瞩公司：能够超越“伟大（战略）构伟大（战略）构想想”迷思而致力于迷思而致力于“组织组织”本身的公司。本身的公司。2）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步。）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步。公司精神公司精神（罗伯
18、（罗伯.高菲）高菲）公司公司DNA（肯（肯.巴金斯）巴金斯）管理的终结管理的终结 也许代表未来的方向，但是也许代表未来的方向，但是“精神管理精神管理”的时的时代尚未到来，现在仍然是代尚未到来，现在仍然是“战略管理战略管理”是时代。是时代。1）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系；）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系；2）缺乏有效的分析工具；）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建议。）缺乏具有操作性的政策建议。4）“精神管理精神管理”也容易造成组织失控也容易造成组织失控战略还重要吗？战略还重要吗？讨讨论论三、企业战略理论新思维三、企业战略理论新思维困境与出路困境与出路（克来顿（克来顿
19、.M.克里斯坦森）：克里斯坦森）：紧急应对战略紧急应对战略资源配置程序资源配置程序常规周详战略常规周详战略企业价值观企业价值观新产品、服务新产品、服务等的投资等的投资实际战略实际战略一企业战略的内涵一企业战略的内涵（一）战略的起源（一）战略的起源第二节第二节 战略管理的性质和原则战略管理的性质和原则（二）企业战略的本质（二）企业战略的本质1企业战略的定义企业战略的定义一般定义：一般定义：为实现企业目标对企业的长远的重大的问题为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划。进行总体谋划。某种程度上说，只要做某件事就具有战略某种程度上说，只要做某件事就具有战略有粗略战略有粗略战略 有战略管理程
20、序制定的战略有战略管理程序制定的战略 实施了的战略实施了的战略 （直觉（直觉+分析分析=科学的战略）科学的战略）(1)战略的五种定义战略的五种定义战略定义战略定义核核 心心 要要 点点计划型计划型战略定义战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后。凡事谋划在前，行事在后。模式型模式型战略定义战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生。略也可以自发地产生。计策型计策型战略定义战略定义强调战略是为了威胁或击败对手而采取强调战略是为了威胁或击败对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。的
21、一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型定位型战略定义战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作。好地进行经营上的竞争或合作。观念型观念型战略定义战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动。员共享战略观念，形成一致的行动。战略的本质：战略的本质：如何通过（长期）差异化方如何通过（长期）差异化方 法做得更好。法做得更好。什么是管理什么是管理决非决非“执行执行”那么简那么简单单（琼（琼.玛格丽特，玛格丽特，2002年商业周刊第一畅年商业周刊第一畅销书）销书）“独一无二战略独一无
22、二战略”案例 戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行，这就成了战略始终贯彻执行，这就成了战略.可见，战可见，战略就是略就是做长期差异化分析做长期差异化分析(2)战略的特征战略的特征全局性全局性（企业发展的蓝图）（企业发展的蓝图）长远性长远性（长远性未来（长远性未来35年或更长的目标；）年或更长的目标；）现实性现实性（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、（在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、策略、方法
23、、手段相适应）策略、方法、手段相适应）计划性计划性稳定性稳定性竞争性竞争性（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；（为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随内、外部环境变化有创新性）随内、外部环境变化有创新性）熊与经理熊与经理复杂性复杂性风险性风险性创新性创新性2战略的构成要素战略的构成要素安索夫的安索夫的“四要素四要素”竞争优势竞争优势产品与市场范围产品与市场范围企业企业战略战略增增 长长 向向 量量协协 同同 作作 用用伊丹敬之的三要素伊丹敬之的三要素产品、市场群产品、市场群（向谁推销什么）（向谁推销什么）业务活动领域业务活动领域（自己干些什么）（自己干些什么）经营资源领域经营
24、资源领域（应具有什么能力）（应具有什么能力）企业战略构成要素企业战略构成要素 “金三角金三角”理论理论总体战略总体战略竞争战略竞争战略职能战略职能战略二战略管理的内涵二战略管理的内涵（一）战略管理的定义（一）战略管理的定义 对企业战略的制定、实施、控制和修正对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。进行的管理。通过战略的制定、实施和控制，使企业通过战略的制定、实施和控制，使企业达到其目标的科学与艺术（管理方法）达到其目标的科学与艺术（管理方法）（二）战略管理的层次（二）战略管理的层次公司公司事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3生产生产营销营销财务财务研究开发研究开发人事人事战略层次战
25、略层次公司级战略公司级战略事业级战略事业级战略职能级战略职能级战略（三）企业战略管理基本过程（三）企业战略管理基本过程企业战略修正企业战略修正企业战略控制企业战略控制企业战略实施企业战略实施企业战略规划企业战略规划使命使命目标目标战略战略政策政策外部环外部环境分析境分析内部条内部条件分析件分析实施体系实施体系实施效果实施效果实施措施实施措施评价标准评价标准评价评价结果结果不修正不修正修正修正有偏差有偏差无偏差无偏差三战略管理的作用和原则三战略管理的作用和原则原则原则 制定过程中所提供的激励员工的机会制定过程中所提供的激励员工的机会财务效益财务效益:经营获得的成功率更大经营获得的成功率更大非财务
26、效益非财务效益亲身体会战略亲身体会战略管理的益处管理的益处对外部的认识对外部的认识对竞争对手的认识对竞争对手的认识减少变革阻力减少变革阻力明确业绩与收入的关系明确业绩与收入的关系适应环境的原则适应环境的原则全过程管理原则全过程管理原则整体最优原则整体最优原则全员参与原则全员参与原则反馈修正原则反馈修正原则原则原则 适应环境与反馈的原则适应环境与反馈的原则全过程管理原则全过程管理原则整体最优与自上而下原则整体最优与自上而下原则专业分工与全员参与结合原则专业分工与全员参与结合原则从外往里原则从外往里原则第三节第三节 战略管理与管理者战略管理与管理者一、战略管理者一、战略管理者（一）董事会（一）董事
27、会（二）高层经理（二）高层经理（正副总经理及各事业部正副经正副总经理及各事业部正副经理理Top manager，CEO）（三）中低层经理（三）中低层经理高层经理扮演企业管理的十大角色高层经理扮演企业管理的十大角色名誉代表领导者联络人传播者监督者故障排除者发言人资源分配者谈判者企业家 高层经理时间安排高层经理时间安排(画图、交流能否与如何做到的经验画图、交流能否与如何做到的经验)5%2%1%30%13%5%25%20%10%15%20%20%17%29%38%5%10%15%2%4%8%1%2%4%总经理总经理副总经理副总经理事业部经理事业部经理高高层层经经理理五五年年至至十十年年三三年年至至四
28、四年年二二年年一一年年三三个个月月至至半半年年一一个个月月一一星星期期当当天天品质与才能要求趋势品质与才能要求趋势营销管理营销管理人才管理人才管理战略管理战略管理高层管理者列出三个基本问题高层管理者列出三个基本问题我们的企业是一个什么样的企业？它将是一我们的企业是一个什么样的企业？它将是一个什么样的企业？它应当成为一个什么样的个什么样的企业？它应当成为一个什么样的企业企业？（？（3W）使命使命我们的企业要实现什么样的目标？我们的企业要实现什么样的目标？目标目标怎样实现企业的既定目标？怎样实现企业的既定目标？战略战略二企业管理者在战略管理中的责任二企业管理者在战略管理中的责任企业管理者和战略管理
29、层次企业管理者和战略管理层次实现企业各层次战略的具体方法和实现企业各层次战略的具体方法和步骤步骤基层管理者和职基层管理者和职工骨干工骨干战术战术制定和实施公司战略、事业部战略制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略相配合的职能战略职能机构的中级职能机构的中级管理人员管理人员职能战略职能战略制定和实施公司战略之下的相关事制定和实施公司战略之下的相关事业部战略业部战略事业部主要事业部主要管理者管理者事业部事业部战略战略制定和实施企业的宗旨、目标、政制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略策和战略企业高层管理者企业高层管理者公司战略公司战略战略管理工作重点战略管理工作重点责责 任任 者者战略层次
30、战略层次企业管理者与战略管理过程企业管理者与战略管理过程（代续（代续）1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司、向公司高层管理者提供本事业部执行公司总体战略的事业部战略；总体战略的事业部战略；2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；、制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；、为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4、按照公司方针、政策与程序进行管理、按照公司方针、政策与程序进行管理事业部主要事业部主要管理者管理者1、制定公司的任务和战略；、制定公司的任务和战略；2、确定公司各事业部门的任务；、确定公司各事业部门的任务；3、按照任务给各部门分配资源；、按照任
31、务给各部门分配资源；4、批准各事业部的计划、预算和主要投资；、批准各事业部的计划、预算和主要投资；5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照、考核各事业部的工作，保管整个公司按照战略规划顺利运行。战略规划顺利运行。企业高层企业高层管理者管理者战略管理过程中的主要任务战略管理过程中的主要任务企业管理者企业管理者企业管理者与战略管理过程企业管理者与战略管理过程（续表）（续表）战略管理过程中的主要任务战略管理过程中的主要任务企业管理者企业管理者1、参与制定公司战略；、参与制定公司战略；2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性；核与监督
32、，保证执行的一致性；3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；问题，向公司高层管理者提出建议；4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性意见；导者提出专门性意见；5、制订职能部门系统的战略、目标和职责；、制订职能部门系统的战略、目标和职责；6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；及考核评价，提出建议；7、在需要的地方提供职能方面的服务。、在需要的地方提供职能方面的服务。职能部门职能部门管理者管理者企业各层次
33、管理者职责比较企业各层次管理者职责比较高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管基层管理者理者战略管理高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者作业管理高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管基层管理者理者经营管理企业战略管理方式企业战略管理方式 摩托罗拉经理与冯仑 只有在董事会和高层经理都会积极参与和相只有在董事会和高层经理都会积极参与和相互合作的情况下，企业战略管理才会成功互合作的情况下，企业战略管理才会成功。木偶式木偶式管理管理混合式混合式管理管理合作式合作式管理管理自由企业家自由企业家式管理式管理董事会参与程度董事会参与程度高层经理的参与程度高层经理的参与程
34、度高高高高低低三战略管理者的观念和能力三战略管理者的观念和能力 1战略管理者的观念战略管理者的观念观念不同，工作目标、水平、境界不同。观念不同，工作目标、水平、境界不同。1）个人偏好；）个人偏好；2）对风险的态度）对风险的态度 3）思维惯性；）思维惯性；4）历史文化传统；）历史文化传统；5）道德和社会责任。）道德和社会责任。要求要求：创意：创意：现实世界眼前并不存在，由人脑思维现实世界眼前并不存在，由人脑思维创造出来的东西。创造出来的东西。创意思维：创意思维：就是创意的思索和构想，是人脑就是创意的思索和构想，是人脑构造创意的思维过程构造创意的思维过程。思维思维经验思维经验思维创意思维创意思维创
35、意思维创意思维观念创新观念创新 2能力能力独立思考能力独立思考能力理解和体贴下属的能力理解和体贴下属的能力应变力应变力想象力想象力3战略管理者与战略的搭配战略管理者与战略的搭配 战略管理者行为模式比较思维思维方式方式成功成功紧迫紧迫性性能动能动性性社交社交遵从遵从性性严肃、遵从以严肃、遵从以往观念联系以往观念联系以前情况前情况墨守成规，墨守成规，事无巨细，事无巨细，按惯例办事按惯例办事严肃，有条严肃，有条不紊，深刻，不紊，深刻，专一专一能够看到一定限度以能够看到一定限度以外，博学，有理性外，博学，有理性直观，非理性，字直观，非理性，字所无条理，有独创所无条理，有独创性，偏离常规性，偏离常规维护
36、现状，保维护现状，保护自己的势力护自己的势力范围范围反映性行动，反映性行动，靠外界刺激靠外界刺激平稳发展，平稳发展，满足于控制满足于控制局面局面逐步扩大势力范围，逐步扩大势力范围，考虑风险考虑风险性急，蛮干，提出性急，蛮干，提出挑战，受任何独特挑战，受任何独特事物的刺激事物的刺激稳重冷静、按稳重冷静、按部就班、等着部就班、等着瞧、不逾距瞧、不逾距自由放任，自由放任，不得已才做，不得已才做，不主动不主动导向目标，导向目标，稳重，遵守稳重，遵守协议协议精力充沛，能对弱信精力充沛，能对弱信号作出反应，对情绪号作出反应，对情绪有较强的自制力有较强的自制力过分积极，好动，过分积极，好动，自由不羁自由不羁
37、内向，有修养内向，有修养程序性的程序性的友善、协作、友善、协作、保持控制、保持控制、受人尊重受人尊重选择性外向，将挑选选择性外向，将挑选出的人组成小组出的人组成小组非常外向，很有鉴非常外向，很有鉴别力和魄力，但受别力和魄力，但受环境驱使，多疑环境驱使，多疑重复、驯顺、重复、驯顺、例行公事例行公事官僚、教条、官僚、教条、僵化僵化结构牢固，结构牢固，根据时间表，根据时间表，可靠可靠有节制地不遵从常规，有节制地不遵从常规，具有有利于新事物的具有有利于新事物的创造性创造性非常灵活，极富创非常灵活，极富创造性，偏离常规造性，偏离常规角角色色特特性性守成者守成者重效率者重效率者谨慎者谨慎者征战者征战者开拓
38、者开拓者管理者类型管理者类型巩固现有经营巩固现有经营增加产量求增加产量求发展发展持续地扩张持续地扩张积极地扩张积极地扩张爆发性发展爆发性发展战略方向战略方向第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析 第一节第一节 外部因素分析外部因素分析各类企业在进行外部战略环境因素分析时要各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的地抓住关键外部因素分析有目的地抓住关键外部因素分析一外部环境因素综述一外部环境因素综述 （一）外部环境分类（一）外部环境分类 宏观环境宏观环境：（1）经济；（经济；（2）社会、文化、人口、环境）社会、文化、人口、环境 （3）政治、政策、（）政治、政策、（4）法律；（）法律；（
39、5）技术）技术 产业环境产业环境:(6)产业定位与演变产业定位与演变；（7）竞争因素竞争因素 比赛举例比赛举例 2*11个个（二）环境的不确定性（二）环境的不确定性 环境不确定性的四个层次：环境不确定性的四个层次：1、清晰明确的情景；、清晰明确的情景；2、有几种可能的前景；、有几种可能的前景；3、有变化范围的前景；、有变化范围的前景；4、不明确的情景。、不明确的情景。（三）企业与环境的相互关系（三）企业与环境的相互关系经济GNP的变化的变化利率利率货币供给货币供给通货膨胀通货膨胀工资工资/物价控制物价控制可任意支配收入可任意支配收入行业结构行业结构市场需求市场需求企业企业生活方式生活方式就业预
40、期就业预期保护消费者运动保护消费者运动结婚率结婚率人口年龄分布人口年龄分布人口迁移人口迁移文化及亚文化文化及亚文化政治制度、体制政治制度、体制政府的稳定性政府的稳定性特殊经营政策特殊经营政策反托拉斯立法反托拉斯立法环保立法环保立法外贸立法外贸立法对外国企业态度对外国企业态度就业立法就业立法新产品新产品行业行业R&D支出支出科技研究重点科技研究重点国家开发研究开发支出国家开发研究开发支出新技术的商品化新技术的商品化专利产品专利产品政治法律政治法律社会文化社会文化技术技术 应对不确定性应对不确定性：1、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；、主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；2、积极寻找商机，准确判断
41、经营风险，、积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。为企业制定战略目标和措施提供依据。二、宏观环境分析二、宏观环境分析（PESTL）经济GNP的变化的变化利率利率货币供给货币供给通货膨胀通货膨胀工资工资/物价控制物价控制可任意支配收入可任意支配收入行业结构行业结构市场需求市场需求企业企业生活方式生活方式就业预期就业预期保护消费者运动保护消费者运动结婚率结婚率人口年龄分布人口年龄分布人口迁移人口迁移文化及亚文化文化及亚文化政治制度、体制政治制度、体制政府的稳定性政府的稳定性特殊经营政策特殊经营政策反托拉斯立法反托拉斯立法环保立法环保立法外贸立法外贸立法对外国企业态度对外
42、国企业态度就业立法就业立法新产品新产品行业行业R&D支出支出科技研究重点科技研究重点国家开发研究开发支出国家开发研究开发支出新技术的商品化新技术的商品化专利产品专利产品政治法律政治法律社会文化社会文化技术技术三、产业环境分析潜在的潜在的加入者加入者行业内竞争者行业内竞争者现有企业间的抗衡现有企业间的抗衡替代品替代品供应者供应者购买者购买者供应者的讨供应者的讨价还价能力价还价能力购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力新加入者的威胁新加入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁案例分析案例分析1失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态2如何摆正心态？如何摆正心
43、态？（1）目标）目标对岸对岸 （2）外部关键因素分析）外部关键因素分析刚走过，桥好！余视无睹刚走过，桥好！余视无睹 （3）心态：）心态：“三心三心”+“二意二意”（培养思维能力（培养思维能力+关系网）关系网）讨讨 论论心态与行为心态与行为自信心、恒心、野心自信心、恒心、野心四关键外部因素四关键外部因素 集体解决集体解决新形势下房地产 明确目标明确目标 收集所有资料收集所有资料吸收评价，找出关键吸收评价，找出关键第二节第二节 竞争分析竞争分析潜在的潜在的加入者加入者行业内竞争者行业内竞争者现有企业间的抗衡现有企业间的抗衡代用品代用品供应者供应者购买者购买者供应者的讨供应者的讨价还价能力价还价能力
44、购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力新加入者的威胁新加入者的威胁代用品或服务的威胁代用品或服务的威胁波特的“五力”模型分析的重点与目的分析的重点与目的分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。分析每个竞争力量的来源，弄清企业生存的优势与劣势。在行业中找到一个位置，该位置上该企业能较好对这在行业中找到一个位置，该位置上该企业能较好对这“五力五力”施加影响，使之有利于本企业。施加影响，使之有利于本企业。案例分析案例分析采砂场采砂场一、行业内竞争者一、行业内竞争者二、潜在加入者二、潜在加入者三、代用品竞争者三、代用品竞争者四、供应者四、供应者五、购买五、购买者者一、竞争与战略群一、竞争与
45、战略群战略群是指那些具有相似、相同战略特征的企业组成的群组。战略群是指那些具有相似、相同战略特征的企业组成的群组。（一）战略群划分步骤（一）战略群划分步骤1、确定划分因素：如价格、质量、服务、技术装备水平等；、确定划分因素：如价格、质量、服务、技术装备水平等；2、选出反映企业差别的关键变量，将产业内企业分为若干组；、选出反映企业差别的关键变量，将产业内企业分为若干组；3、绘制战略分组图。、绘制战略分组图。（二）战略群分析的用途（二）战略群分析的用途1、了解各个战略群的特征；、了解各个战略群的特征；2、分析战略群的竞争状况；、分析战略群的竞争状况；3、分析移动壁垒；、分析移动壁垒；4、发展战略机
46、会、发展战略机会。二、竞争对手分析二、竞争对手分析 竞争对手反击的总体情况竞争对手反击的总体情况竞争对手是否满意当前的位置？竞争对手是否满意当前的位置？竞争对手将有什么样的战略转移？竞争对手将有什么样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？行动的因素有哪些？现行战略现行战略竞争对手能做什么和正在做什么竞争对手能做什么和正在做什么 长远目标长远目标各管理阶层的目标和综合目标各管理阶层的目标和综合目标 能力能力竞争对手的弱点和竞争优势竞争对手的弱点和竞争优势 假设假设关于自己和关于产业的假
47、设关于自己和关于产业的假设（一）竞争者的长远目标（一）竞争者的长远目标1、对竞争者的未来目标分析的关键因素；、对竞争者的未来目标分析的关键因素；2、母公司目标及相关因素分析；、母公司目标及相关因素分析；3、经营单位目标及其相关因素分析。、经营单位目标及其相关因素分析。（二）竞争对手的假设（二）竞争对手的假设1、竞争对手对其自身的假设；、竞争对手对其自身的假设；2、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。（三）竞争对手的现行战略（三）竞争对手的现行战略（二）竞争对手的能力（二）竞争对手的能力1、核心能力；、核心能力；2、增长能力；、增长能力；3、快速反击能力
48、；、快速反击能力；4、应变能力；、应变能力；5、持久力；、持久力；第三节第三节 外部因素与竞争态势评价矩阵外部因素与竞争态势评价矩阵一、外部因素评价矩阵一、外部因素评价矩阵（EFE）External factor evaluation matrix用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。机会与威胁的现状如何。一步骤一步骤1列出外部因素列出外部因素1020个个，包括机会与威胁，先列机会，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。后列威胁，尽量具体。2赋予各因素权重赋予各因素权重0.011（不重要（不重要重要），权重表示对
49、重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于和等于1。3赋予企业反应评分。赋予企业反应评分。14分：分：“1”反应很差；反应很差；“2”反反应为平均水平；应为平均水平；“3”反应超平均水平；反应超平均水平；“4”反应很好。反应很好。4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。“4.0”最高分；最高分；“2.5”平均分；平均分；“1.0”最低最低EFE评价模型示例评价模型示例2.701.00总加权分数总加权分数0.200.400.900.400.80143240.200.100.300.20
50、0.20利率上升利率上升美国人口向西部转移美国人口向西部转移政府放松管制政府放松管制一个主要对手采取扩张战略一个主要对手采取扩张战略信息系统计算机化信息系统计算机化加权加权分数分数分分数数权数权数关键战略环境要素关键战略环境要素二、竞争态势矩阵（二、竞争态势矩阵（CPM）Competitive profile matrix 步 骤确定关键竞争因素（确定关键竞争因素（515个）个）各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。业成功经营的相对重要性。0.0 1.0表示最不重要表示最不重要最重要最重要对竞争者评分对竞争者评分：“1”最弱
