1、 不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐 企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突 工资管理六原则 内外公平 能力开发 劳资互惠 有限激励 支付效率 层次需求 工资策略工资制度工资水平工资调整工资评估企业战略企业文化人力资源管理工资体系工资结构工资支付工资定位绝对水平相对水平工资策略调整依据调整技术企业效益团队士气人工成本企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略报酬策略报酬策略绩效管理流程绩效
2、管理流程财务性报酬财务性报酬非财务性报酬非财务性报酬本薪本薪变动薪资变动薪资员工福利员工福利职位评价职位评价 薪资调查薪资调查薪资结构薪资结构总薪资总薪资报酬系统管理报酬系统管理个人个人/团队绩效提升团队绩效提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就发展、成长发展、成长本薪本薪津貼津貼獎金獎金福利福利薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资固定工资月度奖金月度奖金年度奖金年度奖金现金补贴现金补贴保险福利保险福利带薪休假带薪休假利润分享利润分享持股持股 工作认可工作认可挑战性工作挑战性工作工作环境工作环境工作氛围工作氛围发展、晋升机会发展、晋升机会能力提高
3、能力提高职业安全职业安全显性薪酬（直接薪酬）显性薪酬（直接薪酬）基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）岗位工资）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）风险工资（长期激励工资，由长期绩效决定）隐性薪酬（间接薪酬）隐性薪酬（间接薪酬）福利（政策决定的各种保险等）福利（政策决定的各种保险等）补贴（职位决定的特权补贴）补贴（职位决定的特权补贴）津贴（保健津贴、节假日津贴等）津贴（保健津贴、节假日津贴等）除了薪资之外，公司的福利体系包括的主要内容除了薪资之外，公司的福利体系包括的
4、主要内容和形式有：和形式有：l l 福利制度设计：公司每年允许的休假（全福利制度设计：公司每年允许的休假（全薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、薪病假、半薪病假、不给薪病假、婚假、丧假、产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期产假、探亲假、事假等）；带薪年假未能如期休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所休完的处理方法（未休完天数折换成现金、所有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可有应休天数可保留至下一年、部分应休天数可保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者保留至下一年，但保留天数有限制、未休完者自行放弃等）；自行放弃等）；l l 津贴补贴设计发放：伙食补助或津津贴补贴设计发放：伙食
5、补助或津贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝贴、交通补助或津贴、住房补助或津贴、服裝补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、补助或津贴、手机补贴、上网补贴、交通补贴、免费伙食、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补免费伙食、俱乐部会籍补贴、继续教育培训补贴、子女教育补助金、汽车补贴（司机费用、贴、子女教育补助金、汽车补贴（司机费用、维修保养费用、保险费用、汽油费用、法定规维修保养费用、保险费用、汽油费用、法定规费等）、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴费等）、员工本人之婚丧喜庆礼金礼品补贴（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等）、（生育、结婚、住院慰问、丧葬、乔迁等）、其它现金津贴等；其它现金津贴等；
6、l l 奖金及红利、年终奖金、节假日礼奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；金或奖金等；l l 员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；l l 待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪待聘待岗工资标准、离职退休、资遣、留职停薪等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限等人员工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）；l l 商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险旅险、综合保
7、险、其他商业保险福利；其中意外险是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故、残废者，是指因遭遇外來突发的意外事故而致身故、残废者，可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用）；付之外的住院医疗费用）；l l 现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另现金利润共享计划（指固定发给年终奖金外，另将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员将当年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；工）；l l 奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，奖金设计发放、业绩奖金（不含年终奖金及红利，形式很多，如：奖金总额为一固定数额、奖金总额形式很多，如
8、：奖金总额为一固定数额、奖金总额为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司为公司基本年工资总额的百分比、奖金总额为公司利润额的百分比等）；利润额的百分比等）；l l 提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；l l 工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、团队活动组织；织、团队活动组织；l l 员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；持股计划、股权认购计划、股票授予
9、计划）；l l 应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升应届毕业生的试用期工资标准制定、晋升晋级标准制定；等等。晋级标准制定；等等。工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系报酬报酬年资年资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5.学历学历年功年功职位职位报酬报酬年资年资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5.学历学历职能职能职位职位该岗位所需能力该岗位所需能力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品知识 4 4市场知识 4 2财务知识 3 1决策能力 5 5谈判技能 5 5变革管
10、理 5 2授权能力 5 5带队伍能力 5 2计划组织能力 5 2 单位：单位：上海分公司上海分公司 职称：总经理职称：总经理 姓名：王柯兴姓名：王柯兴.BSCBSC绩效指针绩效指针定义说明定义说明 1.1.营业额营业额 1.1 1.1营业额达成率营业额达成率实际营业收入实际营业收入/预算营业收入预算营业收入 1.2 1.2营业额成长率营业额成长率本期营业收入本期营业收入/去年同期营业收入去年同期营业收入 -1-1 2.2.税前净利税前净利 2.1 2.1净利率净利率含财务费用之税前净利含财务费用之税前净利/营业收入营业收入 2.2 2.2净利成长率净利成长率本期净利本期净利/去年同期净利去年同
11、期净利 -1-1 3.3.净营运资产报酬率净营运资产报酬率(RONA)(RONA)净利率净资产周转率净利率净资产周转率计算方式：含财务费用之税前净利计算方式：含财务费用之税前净利(A/R+(A/R+存货存货+固定资产固定资产-A/P)-A/P)4.4.市场占有率市场占有率总销售量全球总需求量总销售量全球总需求量 5.5.客户留住率客户留住率1010大主要客户出货量大主要客户出货量/10/10大主要客户总需求量大主要客户总需求量 6.6.新客户比率新客户比率新增客户家数新增客户家数新增客户营业额新增客户营业额 7.7.新产品推出率新产品推出率新产品交期准确率（日期数量）新产品交期准确率（日期数量
12、）8.8.生产周期效率生产周期效率接单前置时间接单前置时间 9.9.新产品占营业额比例新产品占营业额比例专利权申请数专利权申请数10.10.薪资报酬率薪资报酬率营业毛利人事费用（薪资费用教育训练费用）营业毛利人事费用（薪资费用教育训练费用）顾客面顾客面流程面流程面学习面学习面财务面财务面单位单位:US:US 千元千元20032003年目标值年目标值权重权重1,427,2441,427,24490.8%90.8%30%30%38.4%38.4%20%20%141,611141,6119.9%9.9%20%20%69.4%69.4%15%15%9.1%9.1%15%15%25%25%31.05%3
13、1.05%4-Cisco,Nokia,4-Cisco,Nokia,Sony,Sun Micro&Sony,Sun Micro&124,326124,32695%95%123 days123 dayscomplicate-197dayscomplicate-197days6060 1 1、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；客户留住率；2 2、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；成功率、科研开发费用率；3 3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更
14、新率、设、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；备充足率、设备先进水平；4 4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；度；5 5、财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率；、财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率；6 6、盈利能力：销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；、盈利能力：销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；7 7、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；事故率；8 8、组织管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织、组织
15、管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化。规模的变化。行为指标行为指标发展指标发展指标业绩指标业绩指标一级考核一级考核 高管人员高管人员（年度考核）（年度考核）10%团队精神团队精神 5%学习培训学习培训 5%10%领导激励领导激励 5%沟通协调沟通协调 5%80%目标完成目标完成60%预算执行预算执行10%工作创新工作创新10%二级考核二级考核 中层管理人员中层管理人员（季度考核）（季度考核）20%团队协作团队协作 5%勤奋敬业勤奋敬业 5%职业道德职业道德 5%学习培训学习培训 5%15%组织管理组织管理 5%业务能力业务能力 5%沟通协调沟通协调 5%65%目标完成目标完成
16、50%预算执行预算执行 10%工作创新工作创新 5%三级考核三级考核一般员工一般员工（月度考核）（月度考核）25%团队协作团队协作 5%勤奋敬业勤奋敬业 5%职业道德职业道德 5%遵纪出勤遵纪出勤 10%15%业务知识业务知识 5%专业技能专业技能 5%理解沟通理解沟通 5%60%目标完成目标完成 55%工作创新工作创新 5%3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）-企业的文化价值观企业的文化价值观 -企业的战略和决策企业的战略和
17、决策 -企业薪酬的总体水平企业薪酬的总体水平 -每一特定职务或岗位的具体薪酬水平每一特定职务或岗位的具体薪酬水平 -每一个员工个人的具体薪酬水平每一个员工个人的具体薪酬水平 -薪酬支付及提升形式薪酬支付及提升形式v 以企业的价值观与信念为基础以企业的价值观与信念为基础v 发展自企业策略，并且与其相互影响发展自企业策略，并且与其相互影响v 与其他人力资源策略及发展策略集成与其他人力资源策略及发展策略集成v 与企业的内部和外部环境配合与企业的内部和外部环境配合v 与企业的绩效结合，采用竞争性策略与企业的绩效结合，采用竞争性策略v 与重要股东进行协商，并考量关键性因素与重要股东进行协商，并考量关键性
18、因素v 四个平衡（对内公正性、对外竞争性、实四个平衡（对内公正性、对外竞争性、实用操作性、员工激励性）用操作性、员工激励性）1 1、科学化、规范化管理的原则、科学化、规范化管理的原则2 2、激励性的原则、激励性的原则3 3、对内具有公平性原则、对内具有公平性原则4 4、经济性和实用性原则、经济性和实用性原则5 5、对外具有竞争性原则、对外具有竞争性原则6 6、以工作绩效为考评重点的原则、以工作绩效为考评重点的原则7 7、重视时效性原则、重视时效性原则8 8、重视员工反馈原则、重视员工反馈原则 9 9、保密的原则、保密的原则1010、合法性原则、合法性原则 原则一：原则一：每一位经理首先是人力资
19、源经理。每一位经理首先是人力资源经理。原则二：原则二：人力资源管理的核心是针对目标的绩效管理。人力资源管理的核心是针对目标的绩效管理。原则三：原则三：绩效管理的目的是保持员工和企业间利益平衡。绩效管理的目的是保持员工和企业间利益平衡。原则四：原则四：企业管理的终极目标不仅是利润最大化企业管理的终极目标不仅是利润最大化。1、实现实现企业经济发展目标。企业经济发展目标。2、实现管理的专业化目标。、实现管理的专业化目标。3、实现社会、实现社会公益化的公益化的目标。目标。4、实现员工、实现员工成长发展成长发展目标。目标。以前以前现在现在年功导向年功导向能力导向能力导向长期报酬长期报酬短期报酬短期报酬经
20、验传承经验传承信息科技信息科技薪资依照组织阶层薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑加入的考虑留下来的考虑留下来的考虑现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本现代公司中高管人员薪酬政策制定的基本理念主要体现在四个方面：理念主要体现在四个方面：1 1、经营者收入与经营业绩挂钩；、经营者收入与经营业绩挂钩；2 2、基本收入与风险收入想结合；、基本收入与风险收入想结合；3 3、近期收入与中长期收入相结合；、近期收入与中长期
21、收入相结合；4 4、激励与约束相结合。、激励与约束相结合。通常采取：基薪通常采取：基薪+奖金奖金+业绩计提业绩计提+股票期权股票期权 求才 留才 激励员工改善业绩 控制劳动成本 稳定劳资关系科学化的科学化的绩效管理绩效管理消除员工消除员工不满意不满意稳定干部稳定干部和人才和人才激励激励和管理和管理知识技能知识技能与日俱增与日俱增生产力日生产力日益提高益提高达成组织达成组织整体目标整体目标组织支付组织支付能力提高能力提高n 原则：原则：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；对员工的贡献给予相应的回
22、报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据；定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；工的表现；反对平均主义分配，
23、工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜。短缺人才倾斜。加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的加强教育培训，让员工正确客
24、观地评价自己与他人的“投入投入”与与“收入收入”的比例。的比例。提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。工的工作成绩与奖励的关系。B绩效绩效薪资薪资 绩效绩效人事费用人事费用绩效成长率绩效成长率 ：%人事费用成长率：人事费用成长率：%
25、薪资设计的目的是协助企业通过整合性的分工和合作，以结合薪资设计的目的是协助企业通过整合性的分工和合作，以结合组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成组织、管理和人的力量确保达到经营目标，确保能达到绩效成长率长率(%)(%)人事费用成长率人事费用成长率(%)(%)之效果，促使企业创造更高之效果，促使企业创造更高的利润。的利润。CA0 1 2 3 4 5 6时间时间收获利润并向收获利润并向别处投资别处投资较低的基本薪资，较低的基本薪资，与成本控制相结与成本控制相结合的奖金，标准合的奖金，标准的福利水平的福利水平着重于成本控着重于成本控制制无发展和无发展和衰退阶段衰退阶段保持利润和保保
26、持利润和保护市场护市场平均的基本薪资，平均的基本薪资，较高比例的奖金较高比例的奖金和津贴，中等的和津贴，中等的福利水平福利水平奖励管理技巧奖励管理技巧正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶段段以投资促发展以投资促发展高额基本薪资，高额基本薪资，中高等奖金与中高等奖金与津贴，中等福津贴，中等福利利刺激创业刺激创业迅速发展迅速发展阶段阶段经营战略经营战略薪酬组合薪酬组合薪酬策略薪酬策略企业成长企业成长阶段阶段外在因素外在因素 -劳力市场的供需关系及竞争状况劳力市场的供需关系及竞争状况 -地区及行业的特点和惯例地区及行业的特点和惯例 -当地生活水平当地生活水平 -国家的有关法令和法规国家的有关法令和法规
27、内在因素内在因素 -本公司的业务性质与内容本公司的业务性质与内容 -公司的经营状况与财政实力公司的经营状况与财政实力 -公司的管理哲学和企业文化公司的管理哲学和企业文化 1 1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；作内容和作用；2 2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；酬在企业薪酬总额中的比例；3 3、员工对现行工资制度的满意度及最不满意、员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题；的问题；4 4、企业经营绩效、各种技术经济数据；、企业经营绩效、各种技术经济数据；5 5、劳动力
28、成本对整个成本的影响程度；、劳动力成本对整个成本的影响程度；6 6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；、各项成本和费用对企业利润的影响程度；7 7、利润增长潜力、空间在哪里；、利润增长潜力、空间在哪里；8 8、企业产品和生产技术水平等等、企业产品和生产技术水平等等。1 1、明确本企业所处的发展阶段、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰退）；增长发育、发展成熟、衰退）；2 2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；量增减的方向和
29、目标；3 3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；的人员供需目标；4 4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；5 5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）中的比例范围；业总成本（含费用）中的比例范围；6 6、提出初步适应当前经验交流经营状况的企、提出初步适应当前经验交流经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。1 1、产品市
30、场竞争数据、产品市场竞争数据 每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应控制在什么水平上。高上限应控制在什么水平上。2 2、劳动力市场竞争数据、劳动力市场竞争数据 劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬劳动力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。3 3、法律环境调查、法律环境调查 企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政企业的薪资政策、薪酬制度必须符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。定。1 1、再造企业组织结构、
31、再造企业组织结构2 2、完善岗位说明书、完善岗位说明书3 3、制定各类员工知识、技能等级标准、制定各类员工知识、技能等级标准4 4、评定员工能力等级、评定员工能力等级5 5、建立绩效考核标准、建立绩效考核标准，依据员工的绩效表现、依据员工的绩效表现、技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资技巧、职能或服务年资，来调整员工的薪资6 6、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不、组合企业内个别职位的薪资水平，以形成不同的薪资等级同的薪资等级7 7、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围、不同的薪资等级，都有其相对应的薪资范围着眼于企业在人力资源市场中的着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力吸引力与
32、竞争力,强调的是按市场上各强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小职务相对价值的大小.其核心是由企业其核心是由企业工资设计专家根据地区及行业劳力市工资设计专家根据地区及行业劳力市场调查结果场调查结果,拟定出一张标准职务等级拟定出一张标准职务等级系列工资范围来系列工资范围来,它包含企业中所有职它包含企业中所有职务等级务等级,每一等级都有下限、中等与上每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变化范围。限构成的工资变化范围。制定本企业的薪酬原则与战略制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作分析工作评价工作评价制定薪酬结构制定薪酬结构市场薪酬调查
33、市场薪酬调查确定薪酬水平确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬评估与控制制定本企业的薪制定本企业的薪酬原则与策略酬原则与策略职务设计与职务设计与职务分析职务分析职务评价职务评价工资结构设计工资结构设计拟写企业文化策拟写企业文化策略等文件略等文件组织结构设计编写组织结构设计编写职务说明与规格职务说明与规格确定付酬因素确定付酬因素 选择评价方法选择评价方法确定和绘出确定和绘出工资结构线工资结构线工资状况调查及数工资状况调查及数据收集据收集工资分级与工资分级与定薪定薪工资制度的执行控工资制度的执行控制与调整制与调整地区及行业调查地区及行业调查工资范围及数值的工资范围及数值的确定确定竞争力与成本控制竞争力与成
34、本控制生产指数调整等生产指数调整等职位分析职位分析 选择职位分析选择职位分析 的方法的方法 职位分析沟通职位分析沟通 说明说明 创建职位说明创建职位说明 书书职位评价职位评价 发展出适用所有发展出适用所有 职位的度量方法职位的度量方法 使用一致的评价使用一致的评价 原则原则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技术等方面的及技术等方面的 训练训练决定薪资水平决定薪资水平 获得薪资市场获得薪资市场 的资料的资料 寻找与基准职寻找与基准职 位相互对应的位相互对应的 内部职位内部职位 对管理者加以对管理者加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市场资料的使市场资料的使 用用创建薪
35、资结构创建薪资结构 检验职位配对检验职位配对 的正确性的正确性 评估各职位与评估各职位与 市场价值的相市场价值的相 关性关性 发展创建薪资发展创建薪资 结构的方法结构的方法 决定其可行程决定其可行程 度度 1 1、最高领导挂帅、最高领导挂帅 2 2、成立薪酬设计组、成立薪酬设计组 3 3、企业现状调查，、企业现状调查，发现问题发现问题 4 4、明确需求，确定、明确需求，确定改革方向目标改革方向目标 5 5、市场调查，确定、市场调查，确定企业薪酬水平企业薪酬水平6 6、完善薪酬支撑体系、完善薪酬支撑体系7 7、薪酬结构设计、薪酬结构设计8 8、确定个人工资水平、确定个人工资水平9 9、业绩评价、
36、业绩评价1010、奖金计算、奖金计算1111、确定支付方式、确定支付方式集成型薪资职位职位职位分析职位分析职位评价职位评价个人市场公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职位说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司职能公司职能部门职部门职能能分析与设计分析与设计岗位职责岗位职责目标展开目标
37、展开部门职能部门职能指标指标创建创建部门职能部门职能分解分解展开展开岗位岗位职能职能指标指标创建创建岗位岗位职责职责分析与设计分析与设计个人绩效个人绩效考核管理考核管理目标的设目标的设定与定与管理管理学习与发展学习与发展 职责实施职责实施生 产 制 造 功 能 职 位 功 能 分 析M:监 督 P:规 划 拟 定 E:运 行 S:协 助单 位:单 位:单 位:单 位:职 称:职 称:职 称:职 称:MPESMPESMPESMPES新 技 术 研 究 发 展新 技 术 测 试 承 认新 技 术 导 入 试 作新 技 术 移 转 作 业新 技 术 制 程 工 时 分 析新 技 术 修 正 改 善技
38、 术 资 料 建 档 维 护技 术 文 档 移 转 管 制产 能 目 标制 程 分 析制 程 工 时 计 算 分 析制 程 生 产 线 设 计 安 装制 程 作 业 标 准 规 范 创 建制 程 变 更 管 理生 产 线 移 转 作 业自 动 化 技 术 研 究 发 展自 动 化 设 备 开 发 设 计自 动 化 设 备 组 立生 产 设 备 安 装 试 车生 产 设 备 运 转 问 题 改 善生 产 设 备 效 率 改 善C 2 0 0 1，咨 鼎 管 理 顾 问 有 限 公 司，本 资 料 仅 提 供 台 达 电 子 使 用。新 技 术 开发 测 试制 程 规 划管 理生 产 设 备建 置
39、一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能（业务活动）三级职能（业务活动）财务管理财务管理财务制度的制定财务制度的制定报销制度报销制度差旅制度差旅制度审批制度审批制度编制财务计划编制财务计划编制财务计划编制财务计划监督财务执行监督财务执行财务管理财务管理资金管理、成本核算、财务分析、重要资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料济活动分析资料会计核算会计核算记帐记帐编制报表编制报表清产
40、核资清产核资内部审计内部审计分公司费用预算与实际发生额审计分公司费用预算与实际发生额审计重要经济合同执行情况审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款审计应收、应付帐款审计工作规范：工作规范：具体说明工作的物质特点和环具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。境、聘用条件等方面。职位说明书：职位说明书：说明从事某项工作的人员必说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。须具备的一般要求、生理要求和心理要求。计划计划 设计设
41、计 分析分析 结果结果 运用运用 确定工确定工作分析目作分析目的和结果的和结果使用范围使用范围 选择分选择分析方法和析方法和分析人员分析人员 收集、收集、分析、综分析、综合所获得合所获得的信息资的信息资料料 工作规工作规范和编制范和编制工作说明工作说明书书 报告分报告分析结果并析结果并指导运用指导运用分析结果分析结果分配进行分配进行岗位分析岗位分析活动的责活动的责任与权限任与权限岗位分析活动岗位分析活动的组织与实施的组织与实施岗位描述岗位描述工工作作标标准准工工作作权权限限工工作作关关系系职职务务名名称称工工作作活活动动工工作作环环境境聘聘用用条条件件职位说明书职位说明书一般要求一般要求心理要
42、求心理要求生理要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度能力态度观察爱爱好性格合作思考创新兴趣学习职位说明书的内容职位说明书的内容1.1.个人职位分析个人职位分析（现况）（现况）2.2.部门功能分析部门功能分析（现况）（现况）3.3.企业组织分析企业组织分析（现况）（现况）4.4.企业组织规划企业组织规划（应该）（应该）5.5.部门功能规划部门功能规划（应该）（应该）6.6.个人职位规划个人职位规划（应该）（应该）撰写岗位说明书的步骤撰写岗位说明书的步骤转交上级修改转交上级修改转给转给HRHR修改修改主管修改主管修改主管与员工主管与员工沟通认可沟通认可任职者起草任职
43、者起草 员工签字员工签字评定企业内各职位间的相对重要性与价值评定企业内各职位间的相对重要性与价值 为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。资结构，创建并提供一个合理的基础。协助企业内职位间相关性的管理。协助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。致性的决策依据。创建职位间的比较基础，以作为人力资源创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。管理之依据。海氏系统法认为，所有职务所包含的最主要的海氏系统法认为，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：付酬因
44、素有三种：-智能水平智能水平 （职业领域的理论知识，思维环境，思（职业领域的理论知识，思维环境，思维难度等）维难度等）-解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）解决问题的能力（管理水平，人际关系技巧等）-职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果职务所承担的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）形成的作用，职务责任、授权等）AnalysisComparison考虑职位因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评分法分类法排序法或排列法排序法或排列法 比较对象是职比较对象是职位整体而不是位整体而不是对职位的个别对职位的个别层面进行评估。层面进行评
45、估。首先列出企业首先列出企业内的所有职位，内的所有职位，然后采取顺序然后采取顺序性方式（类似性方式（类似高矮个站队排高矮个站队排序的方式）逐序的方式）逐一比较两个职一比较两个职位间的重要性，位间的重要性，排列出各职位排列出各职位的相对位置。的相对位置。分类法分类法 首先决定公司职位首先决定公司职位等级的数量（根据等级的数量（根据技巧、职能、责任、技巧、职能、责任、决策层次、知识、决策层次、知识、使用的装备、教育使用的装备、教育程度及必要的训练程度及必要的训练等因素来决定职位等因素来决定职位等级）；等级）；然后评价者再将各然后评价者再将各个职位安置到合适个职位安置到合适的职位等级中。的职位等级中
46、。因素比较法因素比较法 先决定职位比先决定职位比较较 因素（例如因素（例如技能、职责、技能、职责、工作条件等），工作条件等），在规划各个因在规划各个因素的等级时，素的等级时，每个因素赋予每个因素赋予金钱的价值，金钱的价值，构成工作价值构成工作价值的各个因素的的各个因素的相互比较。相互比较。评点法评点法 先将职位划分出先将职位划分出构成的因素及主构成的因素及主要成分，对各个要成分，对各个因素予以量化打因素予以量化打分，确定每个职分，确定每个职位在每一因素项位在每一因素项上的得分；上的得分；然后把各个因素然后把各个因素的各项得分汇总，的各项得分汇总，得出每个职位的得出每个职位的总分；最后，按总分；
47、最后，按照一定的归级标照一定的归级标准得出每一职位准得出每一职位的具体等级。的具体等级。排序法或排列法排序法或排列法优点优点缺点与弊端缺点与弊端比较对象是职位整体比较对象是职位整体而不是对职位的而不是对职位的个别层面进行评个别层面进行评估。首先列出企估。首先列出企业内的所有职位，业内的所有职位，然后采取顺序性然后采取顺序性方式（类似高矮方式（类似高矮个站队排序的方个站队排序的方式）逐一比较两式）逐一比较两个职位间的重要个职位间的重要性，排列出各职性，排列出各职位的相对位置。位的相对位置。1、该方法的好处是简、该方法的好处是简单，易懂、易操作单，易懂、易操作、易实行，耗用的、易实行，耗用的时间和
48、资源较少。时间和资源较少。2、通常，这种方法适通常，这种方法适用于规模较小的公用于规模较小的公司，因为它们无力司，因为它们无力花费更多时间和开花费更多时间和开支去开发或采用比支去开发或采用比较复杂但是相对精较复杂但是相对精确的体系。确的体系。1、职位顺序排列上无任何理、职位顺序排列上无任何理论基础，只依靠评估者的论基础，只依靠评估者的主观判断，很难达成评价主观判断，很难达成评价上的客观性，缺少说服力；上的客观性，缺少说服力；2、不精确，只能得出职位高、不精确，只能得出职位高低顺序，却难以判断两个低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的相邻职位之间实际差距的大小，无法进一步解释评大小，无法进
49、一步解释评估后的结果，以及说明各估后的结果，以及说明各职位间重要性的差异程度职位间重要性的差异程度3、当后来又有新职位产生或、当后来又有新职位产生或增加时，难以与当初排列增加时，难以与当初排列的规律和标准相匹配。因的规律和标准相匹配。因而无法将新职位适当地插而无法将新职位适当地插入原有的职位顺序之中，入原有的职位顺序之中，而导致必须将所有的职位而导致必须将所有的职位再重新进行一次评价。再重新进行一次评价。分类法分类法优点优点缺点与弊端缺点与弊端1、首先决定公司职、首先决定公司职位 等 级 的 数 量位 等 级 的 数 量（根据技巧、职（根据技巧、职能、责任、决策能、责任、决策层次、知识、使层次
50、、知识、使用的装备、教育用的装备、教育程度及必要的训程度及必要的训练等因素来决定练等因素来决定职位等级）；职位等级）；2、然后评价者再将然后评价者再将各个职位安置到各个职位安置到合适的职位等级合适的职位等级中。中。1、简单、快速、容简单、快速、容易实施；易实施；2、各职位很容易纳入各职位很容易纳入预先设立的职位结预先设立的职位结构中；构中；3、可提供一些判断职可提供一些判断职位等级的标准，容位等级的标准，容易与员工解释每个易与员工解释每个职位的定位；职位的定位；4、与薪资结构建立一与薪资结构建立一致的关联性。致的关联性。1、当职位跨越不同职位功能、当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性；时，
