1、第四章绩效管理第四章绩效管理一、绩效管理的理解（一）对于绩效管理的通常认识1、绩效管理等于绩效评估2、绩效管理仅是人力资源部门的工作3、绩效管理最主要用在发奖金、调工资上(二）定义（正确的理解）：是通过对企业战略目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现组织目标的一种管理活动二、绩效管理的作用1、为员工薪酬管理提供依据；2、为制定员工晋升、调迁、培训指导、奖惩、辞退决策提供依据；3、帮助和促进员工自我成长；4、改进管理者与员工之间的关系。重点是：帮助和促进员工自我成长绩效管理系统内容绩效管理系统内容1、绩效管理参与者（1）绩效考评对象（2）绩效考评者2
2、、如何考评（1）考评指标（2）考评方法（3）考评公正性（4）考评时间（5）考评的准确性（6）考评结果的反馈3、过程指导4、绩效管理制度学习思路与方法一、学习思路学习思路与方法二、学习方法1、认真看书2、认真听讲3、多做题、多动脑筋4、与实践相结合第一节第一节第一单元绩效管理系统的设计第一单元绩效管理系统的设计学习目标学习目标一、掌握绩效管理系统设计的基本内容二、绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发各个工作阶段设计的基本方法知识部分知识部分一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度的设计2、绩效管理程序的设计二、对绩效管理系统的认识1、国内目标设计 过程指导考核反馈激励发展2、国外指导
3、激励控制奖励第一单元绩效管理系统的设计第一单元绩效管理系统的设计能力要求：能力要求：一、绩效管理总流程的设计准备实施考评总结应用开发绩效管理流程准备准备阶段阶段实施实施阶段阶段考评考评阶段阶段总结总结阶段阶段应用应用开发开发明确参与者明确参与者选择考评方法选择考评方法设计考评指标及标设计考评指标及标准体系（高级重点）准体系（高级重点）明确程序要求明确程序要求收集信息收集信息绩效沟通绩效沟通提高准确性提高准确性保证公正性保证公正性结果反馈结果反馈表格再检验表格再检验方法再审核方法再审核考评者能力开发考评者能力开发被评者技能开发被评者技能开发绩效管理系统开发绩效管理系统开发组织的绩效开发组织的绩效
4、开发全面诊断绩效管理全面诊断绩效管理系统系统主管应履行的重要主管应履行的重要职责职责绩效管理总流程的设计一、准备阶段：1、明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系2、正确选择考评方法；3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情一、准备阶段1、明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系，正确回答：“谁来考评，考评谁”考评者被考评者；被考评者同事；被考评者下级；企业外部人员绩效考评者员工绩效员工绩效信息信息顾客顾客（外人考评）（外人考评）直接下属直接下属(下级考评下级考评)本
5、人本人(自我考评自我考评)同级同事同级同事(同级考评同级考评)直接上级直接上级(上级考评上级考评)在绩效管理中在绩效管理中,一般一般以上级主管的考评为以上级主管的考评为主主,约占约占60%-70%60%-70%自我考评自我考评可调动被可调动被考评者的考评者的积极性积极性实际考实际考评中评中,采采用外人用外人考评时考评时,需慎重需慎重考虑考虑考评者是谁的决定因素是什么？考评者是谁的决定因素是什么？具体考评者由哪些人组成取决于哪几个因素被考评者的类型考评的目的考评指标和标准考评者的素质和数量是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，由此要对考评者进行培训，培训的内容是什么呢？年销售额达到850万人员
6、流动率低于10%/年成本控制不超过预算的5%打字速度100字/分钟客户拜访量5个/天对考评者进行培训的内容：企业绩效管理制度的内容和要求绩效管理的目的、意义，考评者的职责和义务绩效管理的基本理论与基本方法绩效考评指标和标准的设计原理及应用中应注意的问题绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止如何建立有效的绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。一、准备阶段2、正确选择考评方法：（1）在选择考评方法时，应充分考虑三个重要因素：管理成本工作实用性工作适用性在设计考评方法时可依据的几个基本原则：其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有
7、时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价方法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。一、准备阶段3、根据考评方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”注意：绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现，不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。一、准备阶段4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的
8、全过程，在什么时间做什么事情”考评时间的确定（如何确定时间呢？）考评时间的确定要与考评的目的、企业管理制度相协调工作程序的确定企业绩效管理作业程序图建企业绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运行绩效管理信息系统反馈企业绩效改进与再循环对绩效管理系统进行全面检测评价和整合工作岗位分析明确岗位要求绩效考评具体工作流程图5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标3.采集考评期内相关信息
9、，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划做好宣传解释工作，具体办法：1、获得高层领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各层管理人员的全心投入抓住两头，吃透中间二、实施阶段：实施阶段就是：实施阶段就是：在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。绩效管理者和考评者在贯彻实施阶段应当绩效管理者和考评者在贯彻实施阶段应当注意的两个问题：注意的两
10、个问题：1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累提高员工的工作绩效的几个环节：目标第一计划第二监督第三指导第四评估第五收集信息并注意资料的积累为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，企业建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利的和不利的记录所采集的材料应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者；所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明在进行考评时，应以文字描述记录为依据，以保证考评的质量。三、
11、考评阶段（绩效管理的重心）在此阶段应当注意的问题：1、考评的准确性2、考评的公正性3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核考评不准确的主要原因是：1、考评标准缺乏客观性和准确性；2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽、远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理，不完善；3、信息不对称，资料数据不准确，及其他影响因素。如何保证考评的公正性？如何保证考评的公正性？企业人力资源部门应当确立两个保障系统，公司员工绩效评审系统公司员工绩效评审系统功能是：监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作针对绩效考评中存在的问题，提出具体对策对员工考评结果进行必要的复审复查，
12、确保考评结果的公平和公正性对存在严重争议的考评结果进行调查，防止诱发不必要的冲突公司员工申诉系统公司员工申诉系统功能是：允许员工对绩效考评的结果提出异议给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事减少矛盾和冲突，尽量减少不利的影响考评结果的反馈方式考评结果反馈目的是：为了改进和提高员工绩效，要考评者知道自己在过去工作中的进步和不足，有待在以后的工作中加以改进提高结果反馈时应注意的事项：1、以表扬为主，但不能没有必要的批评指正2、选择确定有理、有利、有节的面谈的策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式4、考评使用表格的再检验一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量，一般要进行
13、如下检验：考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的复杂简易程度检验；5、考评方法的再审核n成本n适用性n实用性四、总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位主管应承担的责任、各个单位主管应承担的责任3、各级考评者应当掌握绩效面谈的、各级考评者应当掌握绩效面谈的 技巧技巧四、总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断，诊断的主要内容是：、对企业绩效管理系统的全面诊断，诊断的主要内容是：对企业绩效管理制度的诊断。对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程诊断对企业组织的诊断。在诊断过程中，最重要的是
14、什么？发现员工绩效不高的原因是什么？可能的原因是：个体原因：能力不足、努力程度等组织原因：目标不科学、工作流程、规章制度不合理等四、总结阶段2、各个单位主管应承担的责任、各个单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会；在此绩效管理总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，讨论中应当注意分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效和方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。召开年度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会的目的是：把年度绩效考核的结果以及该结果将被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评
15、的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而完成既定的考评目的。四、总结阶段3、各级考评者应当掌握绩效面谈的、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧，绩效面谈的作用是技巧，绩效面谈的作用是:使员工明白其工作的优缺点，鼓励自己发现和分析问题为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展发展空间提供了良好机会能够更全面的了解员工的态度和感受，从而加深了双方的沟通和相互理解程度总结阶段要完成的工作是：各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体祥尽的分析报告制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬
16、、奖励、员工升迁与补充调整计划；汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。五、应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发。“导演”2、被考评者的绩效开发。“主角”3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发各个阶段总结准备阶段准备阶段为绩效管理系统的运行提供了前期的保证实施和考评阶段实施和考评阶段为了检测和验证这套系统的可行性和有效性总结阶段总结阶段为了发现这套系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策应用开发阶段应用开发阶段为了是将系统改进的计划变为现实，对该体系作出必要的修改调整，进行深层次开
17、发的过程。判断以下绩效考评具体工作流程是否正确？1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划2、贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标3、进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识4、采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩5、上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法案例分析：n某公司一年仅一度的绩效考评又要开始了，销售部小王的主管突然叫来了小王面谈，主管说
18、：“小王你今年的销售额可是远远低于你的任务哟，你的业务能力看上去还挺强的，可为什么就是业绩上不去呢？好好检讨一下自己，扣你的工资可能就不再补发了，你有什么意见吗？如果没有意见请你制定出你下年的销售计划，三天之后交给我。小王听了之后一肚子委屈，心理想“今年我工作很努力，领导还几次表扬了我工作努力，业务能力强，可考核时只看销售额，由于是新市场，销量不可能会很大的，任务又是主管给我定的，当时就感觉完不成，可又是硬性的任务，我今年市场增长率可是很高啊！可这委屈又能向谁说呢？没人听我的，唉，说什么啊，只有认了呗！”小王很不高兴的离开了主管办公室。n分析：该公司在绩效管理方面存在问题吗？存在哪些问题，应该
19、在哪些方面改进方案设计题小王、小张、小刘分别是某公司服务中心的员工，他们负责接听顾客的电话，提供有关某个产品方面的帮助。请为他们设计一考核方案。第二单元绩效管理系统的运行第二单元绩效管理系统的运行【学习目标学习目标】能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法第二单元绩效管理系统的运行第二单元绩效管理系统的运行【知识要求知识要求】绩效面谈的种类绩效面谈的种类一、按面谈的内容可以分为1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈绩效面谈的种类绩效面谈的种类二、根据面谈的过程及其特点，可以分为1、单向劝导(指导)式面谈：2、双向倾
20、听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈 1、单向劝导(指导)式面谈：目的：通过对员工现实工作行为和表现剖析，根据工作说明书，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的、更高的工作目标，提升其绩效水平优点：该面谈方式对于改进员工行为和表现效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。缺点：容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通受阻。该面谈方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能熟练运用各种激励下属的模式和方法适用于：该面谈方式适用于评估绩效计划目标实现程度2、双向倾听式面谈：过程：过程：下属回顾总结自己的工作上级主管根据下属的自评报告及其他各方面的考评意见，提出自己的
21、看法，并作出总体的评估；再听下属的意见，目的：目的：给下属充分地发表意见的机会，该面谈方式的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应缺点：缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。要求：要求：参加者事先准备一些问题掌握提问和聆听的时机主管要认真倾听员工的不同意见，对员工的陈述不予反驳、评论3、解决问题式面谈：要求：创造一种活跃的、开诚布公的，能进行有效交流的环境和氛围，主管要认真倾听员工陈述对员工的感受作正确的回应，并对员工上次面谈中提出的问题提出解决途径帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标缺点：这种面谈对考评者来
22、说有一定难度，为此需要组织相关培训，以提高考评者的管理水平适用于：促进员工潜能开发和全面发展 4、综合式绩效面谈优点:实现绩效面谈的多重目标，能从一种面谈方式转换到另一种方式，提高面谈效率缺点：要求上级主管经过专门的管理技巧培训，掌握一定管理技能第二单元绩效管理系统的运行第二单元绩效管理系统的运行【能力要求能力要求】绩效管理系统运行中会遇到两类基本问题：1、系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理；2、考评者以及被考评者对系统的认识和理解上的故障，使其运行不畅。为保证绩效管理系统运行的有效性各级主管应该：为保证绩效管理系统运行的有效性各级主管应该：1、掌握绩效面谈的策略和方法2、掌握
23、绩效改进的方法与策略3、掌握绩效管理中的矛盾冲突与解决方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）做好绩效面谈的准备工作（一）做好绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。注意：考评者应在面谈的12周之前，以文字形式通知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料考评者必须以口头形式亲自再通知被考评者，以使绩效面谈的准备工作落到实处通知被考评者时一定要是明确的信息，如双向还是单向式面谈2、收集各种与绩效相关的信息资料一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方
24、法（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1、有效的信息反馈应具有针对性2、有效的信息反馈具有真实性3、有效的信息反馈具有及时性4、有效的信息反馈应具有主动性5、有效的信息反馈具有适应性一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法信息反馈应具有适应性含义：信息反馈应具有适应性含义：反馈信息时要因人而异，应适用于被考评者下属要根据自己的实际情况和工作能力，自主的选择适应性强的途径和方法，作出改进工作绩效的决策有效的信息反馈应集中于重要的、关键的事项。有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，这里主管要强调下属所说、所做，不要解析员工为什么这样做，心理动机的什么二、绩效改进的方法与策略
25、二、绩效改进的方法与策略所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略有效改进绩效要做的工作：（1）分析工作绩效的差距与原因（2）制定改进工作绩效的策略二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距目标比较法实际绩效与绩效计划目标比较水平比较法与上一考评期或去年同期比较横向比较法部门或单位、各下属成员之间2、查明产生差距的原因（1）组织原因（2）个人原因（3）管理原因（4）其他原因注意：书中189页图43、190页图44员工绩效的影响因素个人行为工作表现企业外部环境企业外部环境资源/市
26、场/客户对手/机遇/挑战个人/体力/条件性别/年龄/智力能力/经验/阅历心理/条件/个性态度/兴趣/动机价值观/认识论企业内部因素企业内部因素资源/组织/文化人力/资源/制度二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略注意：健全和完善企业各项规章制度维护规章制度的严肃性、客观性、公正性和公平性二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略（1）制定出详细的绩效考评标准（2）培养和训练员工掌握作业步骤
27、和方法（3）对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查，及时发现问题并予以纠正（4）管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略（二）制定改进工作绩效的策略2、正向激励策略与负向激励策略、正向激励策略与负向激励策略正向激励：制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准制定出实施计划，对达到计划目标的奖励方案作出详细的规定负向激励作用：对工作表现差的员工是一种“激励”使其看到不足，促其改正错误对组织中其他员工起到警示和告诫作用有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制为了保证激励策略的有效性，注意
28、原则：及时性原则。同一性原则。预告性原则。开发性原则二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略（二）制定改进工作绩效的策略3、组织变革策略与人事调整策略劳动组织的调整分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境岗位人员的调动与工作岗位不适应、与同事工作作风习惯不适应等其他非常措施找到“害群之马”三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法上下级的矛盾的基本原因：上下级的矛盾的基本原因：上下级之间认知上的差异上下级之间认知上的差异绩效目标上的不同追求绩效目标上的不同追求产生的三种矛盾：产生的三种矛盾：1、员工自我矛盾2、主管自我矛盾3、组织目标矛盾三、绩效管理中的矛
29、盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法化解矛盾冲突的措施与方法1、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度。2、在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。如主管要解决对近期绩效目标的考评，就应当怎么做？如主管要实现开发的目标，就应当怎么做？3、适当下放权限，鼓励下属参与。放权好处：增强了下属的参与意识和工作责任感减轻了上级主管的工作负担和压力员工有了一定支配权，减弱了不必要的自我保护的戒备心理第三单元绩效管理系统的开发第三单元绩效管理系统的开发【学习目
30、标学习目标】通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法【能力要求能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估1、明确科学有效的绩效管理系统应当充分地体现的双重功能：（1）人事决策功能如为奖励、升职、晋级、降职、除名、解雇等提供有效的依据（2）开发人力资源的功能使员工发现自己不足，提出培训要求，增强员工的素质和能力，激励员工不断改进绩效，实现个人与组织的共同发展。检查和评估绩效管理系统的有效性方法1、座谈法。2、问卷调查法（注意书中调查问卷）3、查看工作记录法4、总体评价法绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发4、总体评价法总体的功能分析总体结构分析总体的方法分析总体的信息分析总体的
31、结果分析二、企业绩效管理系统的再开发第二节绩效管理的考评方法与应用第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为为导向型主观考评方法第一单元行为为导向型主观考评方法【学习目标学习目标】通过学习掌握绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法【知识要求知识要求】绩效考评方法可以分为（从绩效管理的考评内容上看）：1、品质主导型2、行为主导型3、效果主导型。绩效考评方法类型品质主导型：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人。行为主导型：行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，重点是考量该员工
32、的工作行为和工作方式。效果主导型：效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。效果主导型的考评方法具有滞后性，短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。采用该方法要为员工设定一个衡量工作成果的标准，包括：工作内容和工作质量方面指标 第一单元行为为导向型主观考评方法第一单元行为为导向型主观考评方法【能力要求能力要求】1、排列法该方法简单易行，缺点是不适合不同部门的员工及业绩相近的员工进行比较2、选择排列法3、成对比较法该方法能够明显发现员工的优点和缺点，该方法只适用于人数不多的员工4、强制分布法避免考评者过
33、分严厉或过分宽松情况发生，克服平均主义缺点是：如果员工的能力分布呈偏态，该方法不适合难以具体比较员工的差别，不能提供准确的信息 评价所依据的要素：评价所依据的要素：（如：创造力）（如：创造力）评价等级最高的雇员评价等级最高的雇员1、-6-2、-7-3、-8-4、-9-5、-10-评价等级最低的雇员评价等级最低的雇员ABCDEF序序A0+6B0+4C0+2D+0+3E+0+5F01汇汇总总-5-1+3+1-3+5等级等级最好最好较好较好中等中等较差较差最差最差比例比例10%10%20%20%40%40%20%20%10%10%员工员工姓名姓名赵赵钱钱刘刘李李王王孙孙孔孔孟孟周周郑郑第二单元行为导
34、向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法【学习目标学习目标】通过学习掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序和步骤。【能力要求】该方法内容是：利用各种技术，对员工的必须工作行为加以界定根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法（一）实施要点：1、对事不对人，以事实为依据，2、考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境3、向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做的好，在哪些方面做的有欠缺4、选择具有代表最好或最差行为的表现的典型和关键性事例，作为考评的内容
35、和标准第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法一、关键事件法1、优点：为考评者提供了客观的事实依据考评具有较大时间跨度，可以贯穿考评期的始终保持了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效和改进绩效的2、缺点：关键事件记录和观察费时费力能作定性分析，不能作定量分析不能区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法二、行为锚定等级评价法（一）具体步骤：1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。2、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义
36、。3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。5、建立行为锚定法的考评体系第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法二、行为锚定等级评价法一优点：精确度高绩效考评标准更加明确具有良好的反馈功能具有良好的连贯性和较高的信度考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断注意教材中的图46、7第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法三、行为观察法（在关键事件法
37、基础上发展起来的）优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为的重要性的缺点缺点：1、编制一份行为观察量表较为费时费力2、考评者和员工双方可能会忽略行为过程的结果第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法四、加权选择量表法四、加权选择量表法步骤：1、通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2、对每一个行为项目进行多等级评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值优点：打分容易，核算简单，便于反馈缺点：适用范围小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不
38、同内容的加权选择考评量表第三单元结果导向型考评方法第三单元结果导向型考评方法学习目标：学习目标：通过学习掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤能力要求：能力要求：一、目标管理法二、绩效标准法三、直接指标法四、成绩记录法第三单元结果导向型考评方法第三单元结果导向型考评方法一、目标管理法基本步骤是：1、战略目标设定，组织最高层领导制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业中长期战略目标。2、组织规划目标分解目标，建立被考评者应达到目标。在此注意：目标的数量不宜过多目标应做到可以量化、可测量，长期与短期并存目标由管理层和员工共同参与制定还应制定达到目标详细步骤和时间
39、框架3、实施控制管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，根据完成计划程度指导员工，必要时修正目标注意：该方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，不能为以后的晋升决策提供依据第三单元结果导向型考评方法第三单元结果导向型考评方法二、绩效标准法：特点：1、比目标管理法具有更加详细、具体的考评标准2、能对员工进行全面的评估3、为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工有更明确的导向和激励作用4、局限性是要占用较多的人力、财力和物力三、直接指标法该方法是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属工作表现进行评估的主要依据。该方法简单易行，节省人力物力，需要加强企业基础管理，建立健各种原始记录四、成绩记录法该方法比较适合于从事科研教学工作的人绩效考评中注意事项：1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提2、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法3、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上尽可能建立以行为和结果为导向的考评体系4、为了避免个人偏见等错误，尽可能采用360度的考评方式5、重视对考评者培养训练，提高考评者的绩效管理水平6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。
