1、目录集集团团总总部部角角色色与与定定位位集集团团人人力力资资源源管管控控影影响响因因素素集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式划划分分v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的授授权权体体系系v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的组组织织架架构构v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的制制度度体体系系集集团团人人力力资资源源管管控控案案例例目录集集团团总总部部角角色色与与定定位位集集团团人人力力资资源源管管控控影影响响因因素素集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式划划分分v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的授授权权体体系系v集集团团人人力力资资源
2、源管管控控模模式式下下的的组组织织架架构构v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的制制度度体体系系集集团团人人力力资资源源管管控控案案例例中国企业集团发展是随着经济体制改革的不断深入，从横向经济联合逐渐形成的1979199020001995横向经济联合阶段横向经济联合阶段随着经济管理体制的初步改革，政府鼓励企业间横向经济联合，出现一批以企业自愿联合为主体的联营公司，如一汽、二汽联营公司企业集团组建阶段企业集团组建阶段政府鼓励在企业联合的基础上，以优势企业为核心，积极探索生产、技术、经营上联合方式，按照公司法要求建立公司治理结构，确定了第一批试点企业集团。企业集团规范发展阶段企业集团规
3、范发展阶段初步建立以资本为联结纽带的企业集团体制，通过兼并重组推动资源优化配置，形成一批有一定规模实力且竞争力较强的企业集团，鼓励深化集团内部改革，提高经营管理水平。目前，中国企业集团发展已经逐步由政府推动为主转向以市场推动为基础，从以工业企业集团为主扩展到金融、科技等国民经济各个领域，从以国有企业集团为主体转变为国有、集体、股份等多种经济形势共存，涌现出一批实力较强的大型企业集团。清晰的管控模式设置为集团总部和下属业务单元的管理奠定了坚实的基础董事会董事会管理团队管理团队战略规划指导共用行政服务集团集团总部总部业务业务单元单元业务单元A业务单元B业务单元C业务单元D管控管控模式模式企业管控模
4、式的确定首先以公司战略发展方向为依据，归集业务单元并进行相应的企业管控模式的确定首先以公司战略发展方向为依据，归集业务单元并进行相应的定位，从为业务单元提升其竞争优势的角度，来确定总部的价值定位和管控模式，定位，从为业务单元提升其竞争优势的角度，来确定总部的价值定位和管控模式，并以此为依据形成相应的企业职能管理组织设计方案，这从根本上保障了企业整体并以此为依据形成相应的企业职能管理组织设计方案，这从根本上保障了企业整体发展战略的实施和贯彻发展战略的实施和贯彻集团在展开关于管控模式分析讨论前首先需要考虑的问题是：集团总部为什么会存在?董事会董事会管理团队管理团队核心职能核心职能共用服务共用服务企
5、业企业总部总部业务业务单元单元市场市场环境环境业务单元业务单元A业务单元业务单元B业务单元业务单元C业务单元业务单元D集团总部的存在价值集团总部的存在价值市场环境市场环境A市场环境市场环境B市场环境市场环境C市场环境市场环境D投资方投资方 集团总部的存在价值与作用性质创造价值创造价值价值损耗价值损耗l 如果总部的管理特点适合其所建立起来的行业组合，那么此组合中的企业个体作用的发挥，及集团整体效应的发挥就能够创造很大的价值l 如果总部的管理特点不适合其所建立起来的行业组合，则其企业个体的作用将会受到很大的影响，而整体的效益将为负。集团总部的存在价值集团总部的存在价值l基本价值：基本价值：是公司总
6、部的运作成本应该低于公司总部所创造的价值，即取得了“整体大于部分相加之和”的效果。l理想价值理想价值：是公司总部所存在的净价值，或者整体大于部分之和的部分，应该大于其他的公司。集团总部的作用性质集团总部的作用性质集团管控模式界定的本质在于确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个企业带来价值的提升业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值损耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X XZ ZY Y企业总部能提供附加价值仅当公
7、司整体的管控特点和影响业务的成功要素相吻合时资料来源:Andersen Consulting(from Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander)总部的核心能力与子公司需要的适合度成功成功失败失败yesno类型/风格战略发展战略控制财务控制管理重点/总部能力业务组合管理业务单元管理/运作协同效应发挥总部总部从总部来的技能和资源子公司子公司管理或改进子公司所需要的技能和资源定义总部管理定义单个业务关键成功要素环境影响行业(吸引力,机会)影响总部总部“适合度适合度”集团总部可通过六个基本的职能来创造价值集团总部的六个职能可以通过
8、以下四类途径来实现集团总部价值描述描述例子例子I.I.集团总部的集团总部的举措举措II.II.对成员单位对成员单位的管理的管理III.III.对协同效对协同效应的管理应的管理IV.IV.总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务n总部通过改变公司的业务组合来创造价值 n总部鼓励各业务单元的独立发展 n总部鼓励各业务单元的协同效应的创造 n总部提供功能上的领导/协调和有效节省成本的服务 n买/卖业务n内部创造新的业务n通过投资创造新的业务n通过整合或拆分重新定义业务n批准或否决业务部门战略规划 n设定绩效考核指标并积极监测 n审批主要的资产花费n雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n公司决策程序和架
9、构 n政策和指导方针n内部交易价机制n个人影响力n提供职能上的专业技能n提供更有效的服务开发和供给n协助各业务管理层实施独立的或关联 服务集团总部针对不同业务单元应扮演不同的角色，主要有以下四种角色根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。业务单元评估业务单元评估 集团总部角色定义集团总部角色定义 人员管理人员管理改进项目改进项目跨业务的协作性跨业务的协作性功能指导功能指导共享服务共享服务弱强同一业务系统运营管理战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能 共享业务系统相互作用相互作用
10、/整合的程度整合的程度干预控制的决定因素干预控制的决定因素 决策制定的重要性 机构成熟度 业务表现 行业动态 业务组合 组织架构 协同绩效规模财务控制财务控制战略设计战略设计战略控制战略控制运营管理运营管理集团总部职能的四种总部角色界定的具体描述集团总部四类角色的界定受不同经营管理模式差异性的影响 控股形式影响因素企业领导的管理要求多种经营化程度业务的国际化程度业务领域管理的专业化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重企业分权制度财务控制战略设计运营管理纯财务 保留操作高低全球本地高低资产管理商品经营低高分权集权战略控制四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵不尽相同根据角色定位的不同，
11、集团总部在管理中承担不同功能战略设计战略设计战略控制战略控制财务控制财务控制运营管理运营管理根据角色定位的不同，集团总部在管理中承担不同功能（续）战略设计战略设计战略控制战略控制财务控制财务控制运营管理运营管理总部管控职能通过对总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现财务控制型集团Thermo Electron公司财务控制型集团Thermo Electron的组织架构ThermoElectronThermo TrexThermo FibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo 电力ThermoBioTh
12、ermoFibergenThermoLyteThermedics ThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronThermo TrekTrexMedicalThermoLaseThermoTtrraechThermoEurotechThermoRemediation财务控制型集团Thermo Electron集团总部的关键角色及示例战略设计型案例HP公司战略设计型案例HP的组织架构董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统通讯行
13、业商务业务商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道战略设计型案例HP集团总部的关键角色及示例战略控制型案例GE公司战略控制型案例GE公司的组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统 全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发总部经理资源经理培
14、训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例战略控制型案例GE公司集团总部的关键角色及示例（续）运营管理型联合利华公司运营管理型案例联合利华的组织结构董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集团Diversey Lever成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司运营管理型联合利华集团总部的关键角色及示例目录集集团团总总部部角角色
15、色与与定定位位集集团团人人力力资资源源管管控控影影响响因因素素集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式划划分分v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的授授权权体体系系v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的组组织织架架构构v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的制制度度体体系系集集团团人人力力资资源源管管控控案案例例人力资源管控是集团管控体系的重要组成部分人力资源管控人力资源管控是集团管控体系中的重要环节，强调对于集团整体人才资源的统一甄选、配置、培养、考评与激励等人力资源职能与流程管理的完整体系战略管控战略管控在集团管控体系中居于领导地位，是财务管控体系与人力资
16、源管控体系的基础。包含对集团与各业务单元战略规划制定、实施与调整等战略职能与流程管理的完整体系。集团管控体系集团管控体系战略战略管控管控体系体系人力人力资源资源管控管控体系体系财务财务管控管控体系体系财务管控财务管控是集团管控体系中的重要组成部分，也是集团总部控制下属业务单元的重要方法，包含对于集团整体财务与资金资源的统一配置、调度、审核与管理等财务职能与流程管理的完整体系。集团人力资源管控是什么？集团人力资源管控模式的设置主要在于：解决集团与下属企业在人力资源管理的职责与权力分配的问题。集团人力资源管控模式的主要目的在于：v明确集团总部与下属业务单元人力资源管理的职责v界定集团总部与下属业务
17、单元人力资源管理各项事务的审批流程v提高企业整体人力资源管理的效率v发挥总部与下属企业之间的人力资源共享和协同效应集团角色定位对人力资源管控模式的影响方式集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系人力资源人力资源授权体系授权体系人力资源人力资源组织架构组织架构人力资源各项工作人力资源各项工作人力资源管理人力资源管理体系完善度体系完善度领导风格领导风格人力资源管理人力资源管理能力状况能力状况外部经营环境外部经营环境开放性开放性2468生命周期生命周期企业文化企业文化技术系统技
18、术系统357内部经营业务内部经营业务相关性相关性1集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源人力资源授权体系授权体系集团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源人力资源组织架构组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报关系岗位设置人力资源各项工作人力资源各项工作集团总部与业务单元人力资源如何定位，并在何项工作上提供价值制度保障
19、制度保障权力保障权力保障组织保障组织保障运营管理型集团对人力资源管控模式的影响总部的人力资源部门作为人力资源全面管理中心负责统一制订人力资源开发战略，管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。总部作为运营控制中心，较少收购或出卖下属业务单元，以长期导向管理业务单元直接管理下属业务单元的所有经营事务，并负责整合内部产业供应链，制定财务及营运决策集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位集团总部集团总部业务单元业务单元业务单元是集团整体价值链中的必要环节负责执行总部各项管理决策，并接受总部的指导与监管战略管理能力经营计划管理能力财务管
20、理能力人力资源管理能力营销管理能力技术管理能力生产管理能力运营管理能力政策执行能力下属业务单元受总部人力资源管理体系的严格监督与管理严格执行总部制定的各项人力资源管理制度、政策。运营管理型集团对人力资源管控模式的影响集团建立统一的人力资源政策、制度、工具、流程集团建立统一的人力资源信息系统在基础具备前提下，集团建立人力资源操作职责的共享中心，统一管理各项人力资源管理操作总部负责集团人力资源管理政策、制度等体系的统一构建，具有从政策制定到监督实施的完整的岗位设置业务单元人力资源组织架构内只设立具体的方案实施团队和岗位业务单元一般保持向业务单元高管层与集团人力资源部门双线汇报体系运营管理型集团人力
21、资源管控定位：集权管理运营管理型集团人力资源管控定位：集权管理人力资源制度体系人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源组织架构人力资源各项工作人力资源各项工作集团总部对业务单元人力资源管理政策、体系和操作具有集中决策权与审核审批权业务单元负责执行并实施总部的政策与制度，并定期反馈实施情况，无政策制定权力战略控制型集团对人力资源管控模式的影响总部人力资源部门作为政策框架制定中心，制定集团人力资源管理制度和业务单元的政策框架监督指导业务单元人力资源政策制度体系，并提供政策性、专业性的意见和建议。总部作为战略控制中心，基于战略协同性实施收购或创建新业务单元，确保集团整
22、体战略实施在集团范围内统一优化并配置各项资源，对关键业务单元有一定程度的控制。集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位集团总部集团总部业务单元业务单元业务单元作为独立的运营中心，亦是集团核心战略目标实施的关键组成部分负责执行总部各项管理决策，为集团战略实施和整体利益提供支持和保证战略管理能力经营计划管理能力公共关系管理能力财务管理能力人力资源政策制定能力运营管理能力生产管理能力经营计划管理能力财务管理能力人力资源管理能力在公司政策框架内，制定业务单元具体的人力资源管理政策、制度、体系及流程，并上报总部审批负责业务单元具体的人力资源管理
23、工作，接受集团总部的指导战略控制型集团对人力资源管控模式的影响建立集团统一的人力资源政策、和工具，各业务单元可在总体政策框架下制定个性化的制度体系建立部分统一的人力资源信息系统，保证集团内部共享的人力资源与信息使用共享服务来获得协同效应和规模效应 总部负责集团整体人力资源政策框架与指导原则的制定与实施，设立有完整人力资源管理岗位配置业务单元负责具体人力资源管理制度的制定与实施，也具有完整人力资源岗位配置业务单元人力资源部一般“实线”向其高管层汇报，“虚线”接受集团人力资源部门监管战略控制型集团人力资源管控定位：集分权结合管理战略控制型集团人力资源管控定位：集分权结合管理人力资源制度体系人力资源
24、制度体系人力资源授权体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源组织架构人力资源各项工作人力资源各项工作总部负责业务单元人力资源管理政策、制度体系的审批业务单元负责人力资源管理制度体系的制定与实施战略设计型集团对人力资源管控模式的影响集团人力资源部门作为人力资源的政策监控中心负责审核并指导下属企业人力资源发展制度体系的建设，确保与集团整体战略导向一致总部制定集团及业务单元的战略目标和方向监测关键的战略/财务指标，确保业务单元战略实施的有效性和投资回报集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位集团总部集团总部业务单元业务单元业务单元作为独
25、立的运营中心，亦是集团整体战略目标实施的环节为集团战略目标实施，提供运营支持和保障战略管理能力经营计划管理能力财务管理能力风险管理能力资本运营管理能力人力资源监管中心战略管理能力运营管理能力生产管理能力技术管理能力财务管理能力人力资源管理能力根据业务单元战略，制定业务单元的政策、制度、体系与流程，并上报集团审批负责业务单元日常人力资源管理工作的实施与执行战略设计型集团对人力资源管控模式的影响业务单元根据具体经营管理状况，制定具体的人力资源制度体系，集团审核后备案建立部分统一的人力资源信息系统，保证集团内部共享的人力资源与信息使用共享服务来获得协同效应和规模效应总部和业务单元均负责具体的人力资源
26、职能的政策制定及实施操作，拥有完整的组织结构总部人力资源管理部门设立负责监管业务单元的团队或岗位业务单元人力资源部一般直接向其高管层汇报，但接受集团人力资源部门监管战略设计型集团人力资源管控定位：集分权结合管理战略设计型集团人力资源管控定位：集分权结合管理人力资源制度体系人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源组织架构人力资源各项工作人力资源各项工作集团授权业务单元负责制定具体的人力资源管理制度体系并实施集团对业务单元人力资源管理操作具有审核并反馈权财务控制型集团对人力资源管控模式的影响集团人力资源部门作为人力资源的咨询服务中心，负责提供专业的人力资源咨询服务，
27、帮助下属单位提高人力资源水平，从而提高投资回报率不介入业务单元日常人力资源管理工作集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策。追求资本回报，不参与日常业务运作。严格监控财务指标，并据此作出决策集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位集团总部集团总部业务单元业务单元业务单元接受总部的投资决策，定期上报财务报告，供总部参考全权负责业务单元的业务运营和职能行政管理工作。财务管理能力资本运作能力投资管理能力行业分析能力审计管理能力战略管理能力运营管理能力人力资源管理能力财务管理能力品牌管理能力自主制定并实施业务单元人力资源管理制
28、度、政策、体系及流程负责日常人力资源管理工作财务控制型集团对人力资源管控模式的影响一般由业务单元负责制定人力资源制度体系总部可提供相应人力资源管理政策与实施的咨询服务，支持业务单元各项管理工作，以获得最高的投资回报总部人力资源部负责总部的各项人力资源管理工作，具有完整组织架构，但不设业务单元监管团队业务单元人力资源部负责业务单元人力资源制度体系和日常管理工作，具有完整的组织架构。业务单元人力资源部门直接向其高管层汇报。财务控制型集团人力资源管控定位：分权管理财务控制型集团人力资源管控定位：分权管理人力资源制度体系人力资源制度体系人力资源授权体系人力资源授权体系人力资源组织架构人力资源组织架构人
29、力资源各项工作人力资源各项工作总部不介入业务单元人力资源管理，无相关审核与审批权限业务单元的人力资源职能管理均由业务单元人力资源部负责集团管控方式的差异性翰翰威威特特研研究究发发现：现：集团人力资源管控受诸多因素影响，差异性很大v同一集团管控模式下的不同集团，可能拥有不同的人力资源管控方式v同一集团内部对不同的业务单元，可能存在不同的人力资源管控方式v同一集团在不同发展时期，可能存在不同的人力资源管控方式集团人力资源管控方式是受众多因素综合影响导致，单一的集团管控因素无法完全决定集团人力资源管控方式。以下八种影响因素一般被认为是对集团人力资源管控方式影响较大的因素。影响集团人力资源管控模式的八
30、种因素集团角色与目标定位集团角色与目标定位集团关键能力分布集团关键能力分布集团人力资源定位集团人力资源定位人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系人力资源人力资源授权体系授权体系人力资源人力资源组织架构组织架构人力资源各项工作人力资源各项工作人力资源管理人力资源管理体系完善度体系完善度领导风格领导风格人力资源管理人力资源管理能力状况能力状况外部经营环境外部经营环境开放性开放性2468生命周期生命周期企业文化企业文化技术系统技术系统357内部经营业务内部经营业务相关性相关性1集团下属业务领域内部相关性集团下属业务领域内部相关性：v如集团下属业务类型较单一（如按区域划分的同
31、类业务子公司），或者相关性较高（如业务类型处于同一产业链的上下游中），需要培养类似的核心竞争力，适一般由集团采取相对集中的人力资源管控模式，以获取整合优势。v如集团下属业务类型为无关多元化产业，或呈现多业态经营，业务单元不需共享核心竞争力、产品、技术、客户和市场等信息，则集团采取分权性的人力资源管控模式，更有利于业务单元对各自经营管理状态灵活反应。集集团团下下属属业业务务领领域域外外部部经经营营环环境境的的开开放放性：性：v若集团下属业务单元市场环境相对稳定，或各业务单元在集团内部的市场关系较强，开放程度不高，经营收入来自集团整体的资源优势，则集团一般采取相对集中的人力资源管控模式。当前部分垄
32、断性的大型企业集团均为相对集权的管控方式。v若集团下属业务单元所处的行业属高度开放性，竞争性，需要迅速应对市场环境和竞争对手的变化，则集团采取相对分权的人力资源管控方式更有利于形成面向客户，面向市场，有利于企业竞争的人力资源管理体系集团总部的发展周期集团总部的发展周期：v集团发展的初期阶段时，业务类型单一，一般都采取全面集中管理的人力资源管控方式；v集团开始多元化并进入不同的专业领域，管理重点在于集团人力资源管理理念与体系的导入，协助业务单元构建人力资源管理体系，适宜采取各项管理方案导入型的管理模式。v当企业集团发展进入全面多元阶段时，整体人力资源管理模式相对成熟，一般采取以政策指导型的管控模
33、式。下属业务单元的生命周期下属业务单元的生命周期：子公司处于创业阶段时，经营中不确定的因素较多，应重点关注于市场开拓，此时集团一般选择相对集中的人力资源管理模式。子公司进入精细化阶段后，盈利能力教强，内部管理也较成熟，这时企业集团总部一般会进一步授权，采取分权型的人力资源管控模式。快速发展阶段规范化阶段精细阶段随着子公司的市场逐步稳定，步入快速发展阶段和规范化阶段，关注点从市场开拓转为加强内部管理。此时集团总部一般会采取适当分权，指导子公司逐渐完善和规范人力资源管理体系集团与业务单元人力资源管理体系（如人力资源战略、流程、制度、体系、架构等）完善度是集团人力资源管控体系制定的基础和基本条件集团
34、人力资源管理体系成熟度集团人力资源管理体系成熟度：v若集团人力资源管理还处在人事管理的初级阶段，人力资源体系和流程不支持对业务单元的集中管理，则应采取分散授权的管控方式v若集团人力资源管理体系相对完善，可以对业务单元各项人力资源管理事务进行管控和指导，则可采取相对集中的管控方式业务单元人力资源管理体系的成熟度业务单元人力资源管理体系的成熟度：v若业务单元人力资源管理体系不健全，企业集团通常采用高度集权的管理方式，快速形成集团统一的、规范化的制度和流程，确保实施集团各项人力资源政策，整合和利用集团内部人力资源。v若业务单元经营发展进入成熟期、人力资源管理体系相对健全时，集团可采用相对分权的人力资
35、源管理模式，推动业务单元人力资源管理能力的发展，并确保对所在市场变化做出快速反应。集团人力资源管理体系成熟度业务单元人力资源管理体系成熟度业务单元人力资源管理体系成熟度集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计企业文化的核心是企业的精神和价值观，企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。v若集团内部形成了统一的且广泛认同的企业文化，员工特征基本相似，这有利于人力资源的集中式管理。v若集团不同的下属企业形成亚文化，且文化差异较大；业务单元间有不同的员工特征，则集团集权管理的效率将降低，甚至可能出现管理失效的情形；则更适宜分权型的人力资源管控方
36、式。集团的形成方式对企业文化具有重要的影响，从而影响人力资源管控体系的实施v针对大多数由国企改制的企业集团，长期以来企业文化的差异并不十分大，各下属企业的亚文化不可能形成文化冲突，人力资源的集权管理一般不会受到很大的影响。v针对兼并重组而形成的企业集团（尤其针对跨国公司兼并重组），若集团与子公司在企业文化存在较大差异，且没有整合的必要性或者要整合的成本太大时，企业集团应该认同不同企业的文化，相应在人力资源管理模式上应采取分权化的管理模式。领导者制定各项决策时存在特定的管理和领导风格，也会影响人力资源管控体系的设计和实施。v若集团管理者倾向于把握细节、事必躬亲，倾向于集中管理业务单元风险，强调通
37、过技术专业化和规模经济来降低成本，在人力资源管控中表现为集权型管控；v若集团管理者倾向于制定框架、抓大放小，倾向于将人力资源等重大责任授权给下属组织，强调业务单元的灵活性，在人力资源管控中表现为分权型管控。领导者的职业成长环境影响领导风格的形成，从而影响人力资源管控方式。v国有集团的领导者更倾向于分权型管控，这是因为其成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，因而成为集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。v民营集团的领导者则更倾向于集权型管控，这是因为其经历企业从无到有、从小到大的发展过程，而从小组织管理成长起来发展环境，注定了企业家事必躬亲的领导风格，因此成为集团领导者之后也更倾
38、向于沿用这种集权型管控。集团内部信息化系统应用的广泛程度影响着集中化的程度，主要体现在如下方面：组织信息化共组织信息化共享平台的建立享平台的建立运用e-HR人力资源系统，构建起一个集团与子公司都能够访问的人力资源信息数据库，实现人才资源、人力资源管理方案资源、培训课程资源等人力资源在集团内部共享，有助于实现集团人力资源资源的集中管理与统一调配集团人力资源集团人力资源管理状况的动管理状况的动态分析态分析建立覆盖全系统的人力资源信息数据库系统，集团总部可以动态分析集团人力信息状况，实时获取决策分析数据，并实现对业务单元人力资源状况的实时监控，为对各业务单元人力资源状况的监督与集中管控创造了基础条件
39、 通过通过e-HR建建立集团电子化立集团电子化业务流程平台业务流程平台通过信息化平台，管理集团与业务单元之间的人力资源管理业务流程，对各业务单元管理人员、HR业务人员和员工进行授权，使人力资源管理业务的处理遵照集团所要求的标准流程，促进了集团集中管控的进程人力资源管控模式的变革需要高素质的人力资源队伍来支撑。若企业集团采取集权程度高的人力资源管控模式，就需要有强大的总部管控能力，即总部必须配备高素质的人力资源管理人员，否则难以有效的指导和管理下属企业。若总部人力资源管理能力不强，则一般应选择相对分权的集团人力资源管控体系。人力资源管控体系人力资源管控体系集团人力资源管理能力集团人力资源管理能力
40、业务单元人力资源管理能力业务单元人力资源管理能力若业务单元人力资源管理人员专业素质不到位，则在集团授权式的人力资源管理模式下，较难以制定科学合理有效的业务单元人力资源管理政策和体系。若业务单元人力资源管理人员能力较强，则采取相对分权式的管理方式更有保障。目录集集团团总总部部角角色色与与定定位位集集团团人人力力资资源源管管控控影影响响因因素素集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式划划分分v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的授授权权体体系系v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的组组织织架架构构v集集团团人人力力资资源源管管控控模模式式下下的的制制度度体体系系集集团团人人
41、力力资资源源管管控控案案例例根据集团总部管控权力的集中化与分散化的差异，可以划分为三类人力资源管控模式人力资源管理活动集中在公司总部各业务单元的人力资源管理权力最小化集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中的职责最小化各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管理工作集中化集中化分散化分散化总部管控权力总部管控权力集中管控模式集中管控模式分权管控模式分权管控模式战略性集中管控模式战略性集中管控模式总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理人力
42、资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来三种人力资源管控模式的优势和劣势三种人力资源管控模式的优势和劣势集团三种人力资源管控模式在不同管理因素上有所差异性 管控类型比较因素权力分散度管理层次管理跨度组织复杂性管理链强度信息对称性子公司激励性集中管控分权管控集权 分权多少大小复杂简单强弱小大弱强战略性集中管控集团人力资源管控通过如下三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保人力资源管控定位落实到各项工作之中人力资源管控定位人力资源管控定位人力资源人力资源制度体系制度体系集团总部与业务单元在各人力资源职能领域的具体实施方式管理制度信息系统共享平台人力资源人力资源授权体系授权体系集
43、团总部与业务单元在各项人力资源权力关系的界定方式人力资源管理职责分配人力资源管理权力分配人力资源人力资源组织架构组织架构集团总部与业务单元人力资源管理组织方式汇报关系岗位设置人力资源各项工作人力资源各项工作制度保障制度保障权力保障权力保障组织保障组织保障授权体系与集团人力资源管控模式的关系集团人力资源管控的授权体系主要关注与集团与业务单元人力资源管理部门职责与权力的切分，达到职权的有效平衡。v职责切分职责切分：针对集团和业务单元各自承担的工作职责的界定，保证职责无遗漏无重叠。v权限划分权限划分：针对集团和业务单元在人力资源管理工作中的权力的界定，保证各项工作职责的开展具有充分且不过度的权力保障
44、。集团权力集团职责平衡点平衡点业务单元职责业务单元权力翰威特研究结果显示：大多数跨国集团均对于总部和业务单元的人力资源的角色和职责给予了清晰界定总部和各业务单元的人力资源角色总部和各业务单元的人力资源角色启示启示G:全球总部 R:中国总部 B:分支机构大多数跨国公司在人力资源管理方面采取集中化的方式在集中化的模式中，由总部对集中化的人力资源功能设计统一的政策和流程，由业务单元的人力资源部负责实施一般，集中化的功能包括薪酬、培训、以及建立招聘和绩效管理的体系和流程分散化的功能包括招聘过程中面试，最后的录用决定，以及绩效管理系统中特定的绩效目标信息来源：翰威特2004年跨国集团公司人力资源实践调研
45、在职责界定时，通过集团沟通会，完成人力资源职责拆分样例样例在权限划分时，不同人力资源管控模式下的授权关系有所差异不同的人力资源管控模式，直接影响了人力资源管理权力在集团总部和业务单元之间的切分，而这种授权关系将对管控内容与管控架构带来直接的影响。集团总部集团总部业务单元业务单元1：决策权：决策权3：知情权：知情权2：监督权：监督权2：执行权：执行权3：知情权：知情权1：决策权：决策权集权程度集权程度集中管控集中管控战略性集中管控战略性集中管控分权管控分权管控在权限划分时，针对不同层级的人员，集团人力资源管控程度也将存在差异（例）业务单元核心管理人员核心业务人员一般员工决策权监督权知情权集团集团
46、知情权执行权决策权下属公司下属公司对象对象层级层级案例一：根据集团与业务单元的管控方式，界定职责划分表案例一：根据职责切分，界定集团与业务单元人力资源管理权限划分说明：说明：A：审批；：审批；B：签署意见；：签署意见；C：审核；：审核；D：备案：备案案例二：某大型贸易集团背景集团公司创建于二十世纪五十年代初，是国务院国有资产监督管理委员会监管的大型企业集团。集团公司以大宗原料和纺织服装产品贸易、研发与生产为主业，下属30余家贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业，从事着纺织原料、纺织品贸易及生产、油料贸易与实业等经营活动，年经营额达20亿美元。集团公司拥有分布在海内外的棉田、棉纺厂、针织及
47、梭织成衣、粮油生产基地，是中国最大的棉花贸易商、大豆贸易商、腈纶进口商，中国棉花交易市场发起人之一，澳大利亚羊毛拍卖市场重要的新建 采购商和中国知名羊毛进口商，中国最大的成衣出口商之一。除此之外，还对机械制造、能源新材料和文化广告等行业进行了投资，这些业务均取得了较快的成长和良好的投资回报。根据中国企业联合会、中国企业家协会权威统计，集团公司在2007年度“中国企业500强”名列第172位，已成为本行业中具有影响力和带动力的企业集团。案例二：下属企业中，全资子公司突出问题为突出问题是定位问题和核心经营层激励，合资公司的两对主要矛盾集中体现在治理结构和管理机制上股东股东经营层经营层外来外来本土本
48、土货币资本索取权人力资本索取权管管理理机机制制治理结构治理结构 行业经验/管理能力 天然权威/地域优势资金优势/品牌优势产业布局/信息优势案例二：根据对集团经营管理状况的分析，未来人力资源管理的五个关键点1、抓三类关键人：根据战略要求确定的核心管理层、关键业务骨干；财务人员2、破两个旧框框：打破身份管理与等级管理的框框，更加灵活自由3、定好集权分权：管控模式的定位，结合战略和集团管控需求和能力基础4、健全管控工具：干部队伍管理、薪酬管理、绩效管理5、收集监督信息：建立人力资源信息的收集机制，真正拥有管理决策和监督能力案例二：集团人力资源管控的整体框架基于企业现实，运用有效的管理工具，实现企业健
49、康可持续的发展目标我们面对的是谁：我们怎么管：我们用什么管：发展目标现实情况WhoHowWhat人力资本分类权责分布管控工具细化案例二：我们的现实是什么：管控要求和管控基础不匹配是中纺集团需要主要解决的一对矛盾管理需求管理需求集团管理基础集团管理基础粮油公司棉花公司原料公司国际公司利特华公司东方公司粮油公司棉花公司原料公司国际公司利特华公司东方公司注：工贸公司另行描述发展目标现实情况WhoWhatHow案例二：我们面对的是谁：集团人力资本分析框架-粮油公司各类人员人力资源政策措施分析健康持续稳定发展风险管理人才：具备风险系统构建，风险管理工具研发和使用能力贸易人才：开拓新市场和新产品的能力，国
50、外原产地采购能力期货人才：需要不断增强专业技能水平高级业务管理人员与高级运营管理人员一线生产管理人才：具备油脂压榨等粮油生产制造行业管理能力高级业务管理人员高级业务管理人员干部管理：建立任期机制，提供事业发展平台工作设计：以授权为导向、提供资源；倡导以用户导向；加强风险管理体系或设计相应的制衡岗位或增加管理力度的岗位作为辅助薪酬激励：设计利润分享计划以及长期激励机制业绩管理：要有任期的中长期业绩管理体系，关注对战略目标实现程度和附加价值的贡献；在业绩评价外增加重大事件约束机制 人力资源战略目标人力资源战略目标人力资本规划人力资本规划人力资源政策措施人力资源政策措施一般员工发展目标现实情况Who
