1、汉普管理咨询（中国）有限公司新经济时代管理方法汉普管理咨询汉普管理咨询胡建国胡建国汉普管理咨询（中国）有限公司导 论一、新经济的综述新经济的综述二、管理管理 1、战略管理 2、经营管理 3、预测管理 4、计划管理 5、目标管理汉普管理咨询（中国）有限公司一、新经济的综述一、新经济的综述(一)、新经济“新”在何处h把知识转化为产品h新经济成为流行语h知识是价值杠杆h“脑力运转时间”h时间竞争占据主导汉普管理咨询（中国）有限公司一、新经济的综述一、新经济的综述(二)、21世纪的企业革命21世纪的企业有一些新的有效原则h一切都只会越来越便宜h降低成本是出路h创新到来新利润h通货紧缩是大敌h人力资本占
2、资本比例在放大汉普管理咨询（中国）有限公司(三)、新经济综述一方面，新经济是一种历史的进步h新经济是基于知识经济的全球化经济h新经济的基本特征是高技术化和全球化汉普管理咨询（中国）有限公司(三)、新经济综述新经济和传统经济有5个明显不同的特征：h增长动力不同，它以高科技、信息为增长原动力h生产方式不同，它以集约型为主h交换方式不同，它以电子商务为主要交换手段h经济主体交往不同，新经济趋向全球一体化h资源是共享的，它对人类供给是无限的汉普管理咨询（中国）有限公司另一方面，新经济并不意味着推翻一切h企业生产和后勤及基础设施是必不可少的h企业的竞争优势仍然在于发展自身的能力h规模实力作为市场上的重要
3、性变得越来越小h唯有知识和人才是最难被垄断的h企业间利润的差别取决与管理和任务的完成情况h投资收益仍然考虑成本、预期收入、资金流动等(三)、新经济综述汉普管理咨询（中国）有限公司二、管理（1）、为什么要管理（2）、管理科学与管理艺术（3）、因地制宜的管理（4）、系统方法汉普管理咨询（中国）有限公司1.1 为什么要管理A.管理（management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程B.管理的职能：计划、组织、领导和控制汉普管理咨询（中国）有限公司1.1 为什么要管理管理者创造出极具创意的组织结构，促成井然有序的运营：规则一、制定超高的目标规则二、扩展企业的定义规则三、创造一项事
4、业而非企业规则四、倾听新意见规则五、设计一个思想公开市场汉普管理咨询（中国）有限公司（1）为什么要管理规则六、提供开放的资本市场规则七、开放人才市场规则八、降低试验风险规则九、像细胞一样分裂再分裂规则十、给创新者高额回报汉普管理咨询（中国）有限公司（2）管理科学与管理艺术h科学要求的是准确，而艺术讲究的是和谐，而管理则要求两者兼俱。h管理工作要利用基本知识（科学），并且基于现实而运用它，以取得预想的实际效果。为了取得实际的结果，必须设计一种工作方法。而艺术就是达到这种预期结果的“窍门”。当集体内有效地进行协作的重要性被充分地重视时，那么，管理工作是一切艺术中最重要的艺术。汉普管理咨询（中国）有
5、限公司（3）因地制宜的管理h各种不同问题的处理和解决方法必然因环境的不同而不同h4种一般性的权变变量：v 组织规模的大小v任务和技术的经常性v环境的不确定性v个人差异汉普管理咨询（中国）有限公司（4）系统方法h一个有组织的企业和它所处的外部环境是相互依存、相互作用的h对主管人员的工作进行探讨的最好方法是把各项管理职能看作为一个有着内在联系的体系h信息沟通渗透到管理过程的各个方面：它把各种管理职能联成一个整体，它使企业与外部环境保持联系汉普管理咨询（中国）有限公司1、战略管理战略管理1.1 战略管理战略管理1.2 战略制定战略制定1.3 战略实施战略实施1.4 战略控制战略控制1.5 战略转变战
6、略转变汉普管理咨询（中国）有限公司1.1 战略管理战略管理h广义的 指运用战略对整个企业进行管理h狭义的 指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理v战略制定v战略实施v战略控制返回汉普管理咨询（中国）有限公司1.2 战略制定1.2.1企业总体战略必须具备的特点 h长期性 指出企业未来的经营方针与远景h指导性 强调企业引以为荣的重要政策h激励性 让全体员工感到其工作的重要性汉普管理咨询（中国）有限公司1.2 战略制定1.2.2 战略管理职责的划分h总体战略 是一个企业最高层次的战略。必须由企业的最高领导层或最高领导亲自负责。h辅助性战略 由辅助性战略单位制定。必须由战略性辅助单位的主要负责人来抓
7、。汉普管理咨询（中国）有限公司1.2 战略制定1.2.3 辅助性战略单位应具备的特征A.它是一项业务或几项业务的集合B.它有一个明确的事业定义C.它有自己的竞争对手D.它有专门负责的经理汉普管理咨询（中国）有限公司1.2 战略制定1.2.3 辅助性战略单位应具备的特征E.它由多个计划单位和职能单位组成F.它能够从战略计划中获得利益G.它能够独立自主地制定计划汉普管理咨询（中国）有限公司h领导层授意h领导层建立制定战略方案的业务单位h以战略性辅助单位为核心制定战略h委托具有一定条件的单位制定h企业与咨询单位合作进行1.2 战略制定1.2.4 战略制定的方式汉普管理咨询（中国）有限公司1.2 战略
8、制定1.2.5 战略方案的内容包括h战略环境的分析与评价h战略思想h战略目标h战略重点h战略阶段h战略措施汉普管理咨询（中国）有限公司1.2 战略制定1.2.6 企业综合战略的侧重点A.政策的确定B.战略性辅助单位的划分及战略事业的拓宽和收缩C.战略重点的确定与转移D.最关键的战略性辅助单位的战略目标汉普管理咨询（中国）有限公司1.2 战略制定1.2.7 辅助性战略的侧重点A.如何贯彻总体战略B.事业发展的机遇与不利因素分析C.事业发展的内在条件分析D.事业发展的总体目标与职能目标E.确定辅助性战略的战略重点、战略阶段等F.职能目标的论证及其细化G.战略实施中的风险分析和应变能力分析H.制定出
9、分布实施的具体战术汉普管理咨询（中国）有限公司1.3 战略实施1.3.1 战略实施的五种模式A.指令型B.转化型C.合作型D.文化型E.增长型汉普管理咨询（中国）有限公司h空间分解 把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门等，再分解到岗位和个人h时间分解 把战略方案的长期目标，分解成为一个个短期目标h按照时间的同步性和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调1.3 战略实施1.3.2 分解战略方案和调整组织结构汉普管理咨询（中国）有限公司1.4 战略控制 战略控制就是通过保持企业系统稳定地进行，借以实现企业战略目标的不断调节过程。返回汉普管理咨询（中国）有限公司1.4 战略控制1.4.1 战
10、略控制的目的h为了保证战略方案的正确实施；h为了检验、修订、优化原订战略方案汉普管理咨询（中国）有限公司1.4 战略控制1.4.2 战略控制的程序A.确定目标B.确定衡量工作成果的标准C.建立报告和通讯等控制系统D.审查结果E.采取纠正措施汉普管理咨询（中国）有限公司1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择计划机制A.计划是否与战略目标相一致B.计划是否与战略环境相适合C.计划是否与内部条件相协调D.从资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划内容是否恰当E.计划能否接受一定程度的风险F.计划的时间期限是否恰当G.计划是否具有可操作性H.计划是否激发人们的积极性汉普管理咨询（中国）有限公司
11、1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择反馈机制A.完备的咨询系统B.成果评价系统C.资源分配程序D.预决算制度成功关键信息反馈的有效、及时和准确汉普管理咨询（中国）有限公司1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择组织控制A.下属对企业战略的理解和支持B.正确地使用杰出的管理人才C.最大程度地调动职工积极性汉普管理咨询（中国）有限公司1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择解决争议 的控制机制包括：A.决策责任的确定和调整B.建立争端解决程序C.必要时建立相应的协调机制。汉普管理咨询（中国）有限公司1.4 战略控制1.4.3 战略控制机制的选择解决争议的控制机制A.管理自动化
12、B.集中化C.与外部组织共担风险D.转移或放弃某种经营活动汉普管理咨询（中国）有限公司1.5 战略转变1.5.1 经营者需要考虑的问题h怎样满足现在的和未来的客户需求h如何得到更高的竞争位置h企业如何抵抗行业中多种竞争力量返回汉普管理咨询（中国）有限公司A.判断需要转变的程度B.远景和任务任务说明书v信念和价值观说明v企业将出售的产品和服务v企业将进行贸易的市场v企业将使用的技术v对增长和筹措资金的态度1.5 战略转变1.5.2 战略转变的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司1.5 战略转变1.5.2 战略转变的步骤C.力量分析v加强现有的推动力v减弱现有的抵抗力v增加新推动力D.采取行动汉普管理
13、咨询（中国）有限公司1.5 战略转变1.5.3 战略转变的要点h转变需要有一个清晰的远景h不可能推进太长的战线h采取行动的责任必须清楚地指派给人h意向必须有实质性的管理行为为后盾h使人们投入到如何创新的工作中去h确保检测和控制系统支持新战略汉普管理咨询（中国）有限公司2、经营管理2.1 经营活动2.2 经营活动的控制汉普管理咨询（中国）有限公司2.1 经营活动h21世纪经营出色的企业将是彻底打破国内与国际业务之间界限的企业。h全球市场正在成为企业的新经营方式的起点。返回汉普管理咨询（中国）有限公司2.1 经营活动2.1.1 经营管理的内容h管理巨额成本的中心h管理作业流程和货币流通h实际商务活
14、动与预期商务结果的交界h有形产出的衡量标准h短期管理与长期管理h复杂状态的管理汉普管理咨询（中国）有限公司2.2 经营活动的控制h如果不实现个人化，就没有信任，客户也没有理由做回头客。h对于广告，人们只喜欢得到他们感 兴趣的信息。h未来会出现一技术为后盾的为消 费者服务的“家庭采购代表”。顾客忠于“告诉我你要什么，我就提供什么”的公司。返回汉普管理咨询（中国）有限公司2.2 经营活动的控制 经营功能是公司市场众多用户招揽条件和质量限定条件的基础。汉普管理咨询（中国）有限公司2.2 经营活动的控制2.2.1 经营功能计划与控制系统h长期经营计划 h中期或者综合计划着眼于未来两年的时间h短期经营活
15、动控制汉普管理咨询（中国）有限公司从预期销售到综合计划过程的步骤：h预期销售h制定购买决策h选择综合需求的通用标准h研制综合计划h计划范围h理顺生产能力2.2 经营活动的控制2.2.2 经营功能综合计划汉普管理咨询（中国）有限公司2.2 经营活动的控制2.2.3 经营功能经营管理形态h为使决定着生活水平提高的生产效益得以保持，生产部分将继续是非技术化、简单化的。h强调工作的实际内容，而不是工作类别的描述。汉普管理咨询（中国）有限公司3、预测管理3.1 预测理论3.2 战略预测汉普管理咨询（中国）有限公司3.1 预测理论3.1.1 1.降低成本2.非物质化和数字化3.合作与联网合作4.规模经济和
16、范围经济5.新型的专业化和分工6.网络影响和标准7.企业家的新作用8.顾客的新作用9.与顾客的关系10.新的价格和收益模式汉普管理咨询（中国）有限公司3.1 预测理论3.1.2 预测的功能A.作为（新）产品发展的方针B.可作为应引进哪一种新生产技术的依据C.可作为生产计划及采购计划的依据D.可作为资金计划、增资扩产计划、及人事计划的参考E.作为定价政策的研究F.可拟定存量水准汉普管理咨询（中国）有限公司3.1 预测理论3.1.3 预测进行步骤A.确定预测的目标B.搜集资料C.资料的研判及调整D.资料趋势的分析E.选择预测方法F.未来数字的预测G.可能事态假设的鉴定汉普管理咨询（中国）有限公司3
17、.1 预测理论3.1.4 预测的方法德尔菲法h向专家比较函询的预测法h可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷h多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果汉普管理咨询（中国）有限公司3.1 预测理论3.1.5 德尔菲预测法步骤采集信息再整理反馈整理实时意见反馈将预测问题 提交专家评议建立预测组织再反馈汉普管理咨询（中国）有限公司3.1 预测理论3.1.6 预测的方法h订货法h意见收集法h假设成长率一定的预测法h时间数列分析法h产品逐项预测法h相关分析法汉普管理咨询（中国）有限公司3.1 预测理论3.1.7 确定公司预测和经营计划h经营计划的拟定要依赖预测资料h争夺市场必须事先作好充分的准备h市
18、场竞争中，采取“人无我有”的经营原则汉普管理咨询（中国）有限公司3.2 战略预测战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤1.目前市场的状况及所占份额如何？h必须评估所在行业的潜在发展能力，以及你在其中的地位。返回汉普管理咨询（中国）有限公司3.2 战略预测战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤2.谁是竞争者，以及他们多大程度上对你构成威胁？h企业的战略决策者不仅容易低估了竞争者，而且有时不能识别真正的竞争者汉普管理咨询（中国）有限公司3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤3.你的公司的优势和弱点是什么？h在现实中，准确的评价是绝对必要的。汉普管理咨询（中国）有限公司3.2 战
19、略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤4.如果不进行改革，你的未来地位将如何？h舒服的不一定是最好的。汉普管理咨询（中国）有限公司3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤5.如果不变革未来地位不能令人满意，我们能做哪些内在的努力来改善？h“内在的努力”是指在现有的目标市场和经营范围内做出改变。汉普管理咨询（中国）有限公司3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤6.如果不变革未来地位不令人满意，你能做哪些外在的努力？h“外在的努力”是指突破现有目标市场，拓展经营范围等。汉普管理咨询（中国）有限公司7.你进行了变革后，未来地位又将如何？h进行变革会带来机会，但也存在风险；h绝
20、对的静止是不存在的；h企业若不主动，必将最终被市场淘汰。3.2 战略预测3.2.1 确定公司战略目标的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司1.分析企业经营的特征h公司真正经营的是什么h确定公司的业务范围时，不应从产品出发，而应从消费者的需求出发。3.2 战略预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司2.分析宏观环境h分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。3.2 战略预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司3.寻找市场机会h外部环境的变化会为企业带来机会3.2 战略预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司4.识别障碍
21、h聘请一位“局外人士”是明智之举3.2 战略预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司5.制定目标并使之定量化h所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来3.2 战略预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司6.制定行动计划h制定战略和战术，用以实现目标h这些计划必须是合乎逻辑和可完成的3.2 战略预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司7.制定资金和其他资源的分配方案h从公司的资金角度讲，控制超过你 所需数额的钱，要比资金不足强h从公司的行政角度讲，你所控制的预算资金越多，你在公司的潜在权力就越大3.2 战略
22、预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司8.选择执行过程的衡量、审查及控制方法h差异分析h如果对结果满意，保持原步骤h如果对结果不满意，调整计划或计划执行方法3.2 战略预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司9.提交中选方案的书面计划以持审查和批准h在商业和军事组织中，最后的战略计划都受到事业部门报告的巨大影响3.2 战略预测3.2.2 制定公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司1.企业经营历史是否提供了足够的背景？2.宏观环境是否被充分地估计？3.你的能力是否被透彻的审查？4.是否寻找到了最好的机会？5.所有的机会和不利的风险都被
23、识别出来了吗？6.是否考虑了所有可能的战略方案？3.2 战略预测3.2.3 评价公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司7.市场营销组合是从战略方案中引发出来的吗？8.所建议的项B是否必要？9.财务资料是清楚而连贯的吗？10.执行标准和控制方法是否建立？11.战略计划与通行的态度、兴趣与观念能共存吗？12.这个战略计划具有防御能力吗？3.2 战略预测3.2.3 评价公司战略规划的步骤汉普管理咨询（中国）有限公司4、计划计划4.1 什么是计划4.2 目标管理4.3 确定前提条件4.4 战略与政策4.5 决策4.6 使计划工作富有成效汉普管理咨询（中国）有限公司4.1 什么是计划 在设计一个
24、工作效果环境时，最重要的任务是明确总目标和一定时期的分目标，以及实现目标的方法。汉普管理咨询（中国）有限公司4.1 什么是计划4.1.1 计划工作的概念(5W1H)h做什么(What to do?)h为什么做(Why to do?)h何时做(When to do?)h何地做(Where to do?)h谁去做(Who to do?)h怎样做(How to do?)汉普管理咨询（中国）有限公司4.1 什么是计划4.1.2 计划工作的基本性质h致力于实现总目标和一定时期的目标h计划工作具有领先性h计划工作具有普遍性h计划能提高效率汉普管理咨询（中国）有限公司4.1 什么是计划4.1.3 计划按表现
25、形式分类h目的h任务h目标h战略h政策h规则h程序h规划h预算汉普管理咨询（中国）有限公司4.1 什么是计划4.1.4 计划工作职能四个重要目标h防止不肯定性和情况变化h把注意力集中于目标h达到经营上的经济合理h利于控制汉普管理咨询（中国）有限公司4.1 什么是计划4.1.5 计划工作遵循的步骤评估机会选定方案确立目标设立前提条件明确选择方案根据目标进行筛选编制计划拟定辅助计划汉普管理咨询（中国）有限公司4.1 什么是计划4.1.6 计划工作的评价h对计划制定工作的评价v评价计划的客观性程度v评价计划的结构完整程度v评价计划的灵活性程度h对计划执行之后的结果的评价汉普管理咨询（中国）有限公司4
26、.1 什么是计划4.1.7 计划必须遵循的原则h有助于目标实现的原则h计划工作领先的原则h计划工作前提的原则h战略和政策框架的原则h限定因素的原则h许诺原则h灵活性原则h改变航道原则汉普管理咨询（中国）有限公司4.2 目标管理4.2.1 常用的目标考核指标1.目标是否与职能相宜？2.目标是否太多？3.目标是否与有可考性以及考核标准？4.目标是否对数量、质量、时间、费用进行了量化？5.目标是否提出了现实可行的挑战？6.是否规定了各个目标的优先顺序？返回汉普管理咨询（中国）有限公司4.2 目标管理4.2.1 常用的目标考核指标7.目标是否包括：改进工作目标、个人发展目标？8.该目标是否与总体目标或
27、其他相关部门的目标相吻合？9.目标是否已传达给了所需知道的所有人？10.短期计划是否与长期计划相吻合？11.实时反馈信息的渠道是否通畅？汉普管理咨询（中国）有限公司4.2 目标管理4.2.1 常用的目标考核指标12.是否有明确清晰的文字表达？13.现有资源和权限能否确保目标实现？14.是否为人们实现目标并提出自己的目标提供了机会？15.是否使所有的分工都得到了充分的落实？16.目标涉及的相关部门是否已经协调一致？汉普管理咨询（中国）有限公司4.2 目标管理4.2.2 目标管理的好处h更好地进行管理h明确组织机构h激发人们的责任感h有助于开展有效的控制工作汉普管理咨询（中国）有限公司4.3 确定
28、前提条件外部前提条件h一般外部环境h产品市场h要素市场内部前提条件h资本投入h战略h政策h已订的主要规划h销售预测h组织结构等返回汉普管理咨询（中国）有限公司4.3 确定前提条件4.3.1 有效地确定前提条件h选定前提条件h为应变计划提供可选择的前提条件h保证前提条件的协调一致h把前提条件的信息传达给有关人员汉普管理咨询（中国）有限公司4.4 战略与政策4.4.1 拟定战略的基本要求1.公司的自我评价2.估价未来的环境3.确保计划工作的组织结构4.确保战略的一致性5.需要有应变战略6.识别企业的优势和劣势汉普管理咨询（中国）有限公司4.5 决策 决策是一个系统科学的分析过程汉普管理咨询（中国）
29、有限公司4.5 决策4.5.1 决策的步骤1.确定目标2.搜集情报3.拟定方案4.评估方案5.选择方案6.实施方案汉普管理咨询（中国）有限公司4.5 决策4.5.2 运筹学的基本性质h重视模型h重视问题范围内的目标h在模型中，将很重要的变量结合起来h把模型及其变量、约束条件、目标都用数学式表达h尽可能使变量用数据来表现h用概率等数学方法和统计方法，补充非实测数据汉普管理咨询（中国）有限公司4.5 决策4.5.3 决策重要性的评价原则1.承担责任的规模或时间2.计划的灵活性3.目标和前提条件的肯定性4.使变量定量化的可能性5.人为的影响汉普管理咨询（中国）有限公司4.6 使计划工作富有成效4.6
30、.1 克服制定计划中阻力的方法1.重视，高层领导的重视2.面对困难，认识到困难一定会有的3.联系，高层要向全体传达4.积极性，让执行人参加制定计划中5.注意时间跨度6.拟订权变计划，随时制定权变计划，以便在环境大变动时运用汉普管理咨询（中国）有限公司4.6 使计划工作富有成效4.6.2 计划工作无效的重要原因1.对计划工作的拖延推迟2.混淆了计划研究工作和计划工作本身3.不能拟订和实施妥善的战略4.缺乏有意义的目标5.低估计划工作是条件的重要性的倾向6.看不清有多少中计划7.看不到计划工作是一个理性的过程汉普管理咨询（中国）有限公司4.6 使计划工作富有成效4.6.2 计划工作无效的重要原因8
31、.过分依赖经验9.不能运用限定因素的原则10.缺少最高主管人员的支持11.缺乏明确的授权12.缺少足够的控制技术和信息资料13.抵制变革汉普管理咨询（中国）有限公司4.6 使计划工作富有成效4.6.3 计划工作的限制因素1.难以精确的拟订前提条件2.急剧变革的问题3.内部环境的难变性：心理上、政策和程序上、基本建设投资上4.外界强加的难变性：政治气候、劳工组织、技术变革5.时间和费用汉普管理咨询（中国）有限公司4.6 使计划工作富有成效4.6.4 建立计划工作的适宜气氛1.计划工作不能无拘无束2.计划工作应该从最高主管部门开始3.必须把计划工作组织起来4.计划工作必须清晰明确5.目标、前提条件
32、、战略和政策之间必须沟通6.职工参与计划工作的重要性7.长期计划必须与短期计划相结合8.计划工作必须了解和接受变革汉普管理咨询（中国）有限公司 5、决策5.1 决策是什么5.2 决策类型5.3 决策方法5.4 决策技术5.5 共识决策5.6 决策步骤5.7 决策分析5.8 战略性决策汉普管理咨询（中国）有限公司5.1 决策是什么h 决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动。h 决策的关键就在于果断、迅速，不能草率、刚愎；既要有防范风险的意识又不能耽于风险。汉普管理咨询（中国）有限公司5.1 决策是什么5.1.1 决策的特性h决策是行动的基础h决策有明确的目的h
33、决策有可行的方案h决策要因果分析和综合评价h决策要经过方案的优选过程汉普管理咨询（中国）有限公司5.2 决策类型决策的三原则：h掌握信息h勇于授权h从大处着眼决策的习惯作法：h背向紧迫问题h多方面征求意见h抛弃枝节问题h充分掌握情况h对解决问题要有热情汉普管理咨询（中国）有限公司5.2 决策类型5.2.1从不同的角度给决策分类h战略决策、管理决策、业务决策h程序化决策、非程序化决策h个人决策、共识决策h确定型决策、不确定型决策、风险型决策h单目标决策、多目标决策h定量决策、定性决策h多阶段决策汉普管理咨询（中国）有限公司5.3 决策方法通常方法：h一个中心，不同角度从不同角度来观察问题的方法，
34、是从企业实际情况出发的。h认真研究、权衡利弊h衡量比较汉普管理咨询（中国）有限公司5.3 决策方法1.确定型决策的方法量本利分析法2.随机型决策的方法决策矩阵、决策树3.不确定型决策的方法h等可能性法h保守法h冒险法h乐观法h最小最大后悔值法汉普管理咨询（中国）有限公司5.4 决策技术5.4.1 决策的硬技术 指建立在严格逻辑论证与实验检查基础上的数学化、模型化、计算机化的决策技术。h线形规划等比性、规定性h动态规划h目标规划h成本效用分析法h库存论h盈亏分析法汉普管理咨询（中国）有限公司5.4 决策技术5.4.2 决策的软技术 指应用心理学、社会学、信息学、行为科学以及思维科学成就和系统工程
35、方法，充分发挥各方专家才智的决策技术。h经验思维法h逻辑思维法h直觉思维法汉普管理咨询（中国）有限公司5.5 共识决策5.5.1 共识决策理念h每个成员必须觉得其他人听到、了解他的意见h每个成员必须能接受最后的决策和解决方案h每个成员必须对他在执行决策或者完成完成解决方案的角色许下承诺汉普管理咨询（中国）有限公司5.5 共识决策5.5.2 共识决策优缺点优点：h提供更完整的信息h产生更多的方案h增加接受性h提高合法性缺点：h消耗时间h少数人统治h屈从压力h责任不清汉普管理咨询（中国）有限公司5.5 共识决策5.5.3 共识决策常用方法1.头脑风暴法2.名义群体法3.德尔菲法4.电子会议汉普管理
36、咨询（中国）有限公司5.5 共识决策5.5.4 确保共识决策有效的条件h问题要界定清楚h大家都同意谁负责对这个问题做决定h大家先同意要采用什么流程及方式h先澄清团队的权限是提方案，还是决策h能激发各种想法的有效沟通汉普管理咨询（中国）有限公司5.5 共识决策5.5.4 确保共识决策有效的条件h要用数据及其他信息发展出的客观结论h团队规模适合做决策h选择决定最佳方案的方式h要用方法来建立对于决策的承诺与拥有感h组织要能诚实的承诺履行决策h以共识达到决策汉普管理咨询（中国）有限公司5.6 决策步骤1.提出决策目标2.确定方案标准3.划分标准4.制定备选方案5.比较备选方案6.测定风险7.评估风险8
37、.决策汉普管理咨询（中国）有限公司5.7 决策分析 欲分析决策就需要建立起分析问题的模型，为这些模型收取适当的投入项投入项必须能使主管的判断加以数量化，以及最后自这些投入项当中提出分析模型来。汉普管理咨询（中国）有限公司5.7 决策分析 决策分析模型通常包括有决策图表或决策树，导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率籍以量化不定的未来事件的判断，以及以数字表示的估计值，籍以表达决策者对未来风险所持的态度、或组织对未来风险所持的政策。汉普管理咨询（中国）有限公司5.7 决策分析h决策分析的运用范围，包括了有关产品发展决定，生产设备规模与位置的决定、物价的议定、外销发展以及其他各种财务管理上的问题
38、的解决。h决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法，它既可适用于简单易行的模型，也可适用于需要定量分析的复杂模型。汉普管理咨询（中国）有限公司5.8 战略性决策5.8.1 传统的决策程序1.认识阶段2.辨认阶段3.解决阶段4.实施阶段5.绩效控制阶段汉普管理咨询（中国）有限公司1.认识阶段参涉目标、过去绩效及其他认知评断标准而与问题相互印证。5.8 战略性决策5.8.2 战略决策模式汉普管理咨询（中国）有限公司5.8 战略性决策5.8.2 战略决策模式2.辨认阶段就问题或危机设定模式汉普管理咨询（中国）有限公司5.8 战略性决策5.8.2 战略决策模式3.解决阶段为寻找现成的方案及针对情况设计
39、较明确的新方案，并对方案加以评估选择。汉普管理咨询（中国）有限公司5.8 战略性决策5.8.2 战略决策模式4.实施阶段通过组织层次，争取决策方案的批准汉普管理咨询（中国）有限公司 6、控制6.1 控制的主要原则6.2 控制系统与控制过程6.3 管理信息与管理信息系统6.4 控制技术6.5 工作成效的全面控制6.6 直接控制：确保有效的管理汉普管理咨询（中国）有限公司6.1 控制的主要原则6.1.1 控制的难度h控制点的选择h衡量工作的全面、及时与准确，避免衡量工作中的人为干扰h对偏差原因的深入剖析，避免针对症状而不是针对“病因”采取矫正措施。汉普管理咨询（中国）有限公司6.1 控制的主要原则
40、6.1.2 控制的目的和性质1.保证实现目标的原则2.针对未来的控制原则3.控制职责的原则4.控制效率的原则5.直接控制的原则6.保证和提高主管人的员的质量汉普管理咨询（中国）有限公司6.1 控制的主要原则6.1.3 设计控制系统和技术的原则1.反映计划的原则计划越明确，控制技术越有效2.组织适宜性原则组织的机构越明确，控制技术越有利于纠正偏差3.个别控制的原则主管人员越理解控制技术，越能进行有效的控制汉普管理咨询（中国）有限公司6.1 控制的主要原则6.1.4 控制过程的原则1.标准的原则2.控制关键点的原则3.例外原则4.灵活控制的原则5.行动的原则汉普管理咨询（中国）有限公司6.2 控制
41、系统与控制过程6.2.1 建立控制系统的两个基本条件h控制要有计划h控制要有组织机构汉普管理咨询（中国）有限公司6.2 控制系统与控制过程6.2.2 控制过程的三个步骤1.建立标准2.用这些标准评定工作成绩3.对在计划执行过程中出现偏差进行 纠正。汉普管理咨询（中国）有限公司6.2 控制系统与控制过程6.2.3 进行有效控制必要条件1.控制应当与具体的计划和职位相适应2.控制系统按每一个管理者的情况和他们的个性制订3.控制应强调关键的例外情况4.控制应当是客观的、灵活的、经济的5.控制系统应当适应企业的组织环境6.控制应能提出纠正措施汉普管理咨询（中国）有限公司6.3 管理信息与管理信息系统6
42、.3.1 对管理信息的基本要求1.管理信息的准确性2.管理信息的及时性3.管理信息的可靠性4.管理信息的适用性汉普管理咨询（中国）有限公司6.3 管理信息与管理信息系统6.3.2 管理信息的范围1.政治方面的信息2.宏观经济方面的情况3.科学技术方面的信息4.商品信息5.供应商、竞争者及消费者方面的信息6.法律方面、社会文化、风俗习惯的信息7.企业内部各层次、各部门提供的信息汉普管理咨询（中国）有限公司6.3 管理信息与管理信息系统6.3.3 建立管理信息系统的工作h进行系统分析h设计具体的实现方式h进行实现h验收、调试与评价h系统的维护、改进汉普管理咨询（中国）有限公司6.4 控制技术 控制
43、的根本任务是实现计划 控制中必须反映计划汉普管理咨询（中国）有限公司6.4 控制技术6.4.1 常用控制技术1.预算控制h收支预算h时间、面积、原材料和产品预算h投资预算h现金预算h资产负债表预算h财务预算汉普管理咨询（中国）有限公司6.4 控制技术6.4.1 常用控制技术2.程序性计划的控制h使程序减少到最底限度h确保程序的计划性h分析程序h把程序看成是一个系统h估计程序所耗的费用h监督程序的实施汉普管理咨询（中国）有限公司6.4 控制技术6.4.1 常用控制技术3.计划评审法 习惯作法是，把庞大的复杂的时间事件网络摘要地编制成较小一点的次级网络，并为最高主管部门准备一个简略的网络，这样有利
44、于他们进行思考。汉普管理咨询（中国）有限公司6.4 控制技术6.4.1 常用控制技术 计划评审法优点h促使主管人员制订计划h促使将计划的拟订工作依次交给下级去做h把注意力集中在管理控制的关键要素上h使某种前馈控制成为可能h使主管能在适当的时候对组织机构提出报告汉普管理咨询（中国）有限公司6.5 工作成效的全面控制 企业中的全面控制在很大程度上就是财务控制。汉普管理咨询（中国）有限公司6.5 工作成效的全面控制h预算汇总表是全面控制采用的一种形式h损益计算书可以说明直接造成损益的各种收支因素h以投资额和利润额的比值来衡量单位成效汉普管理咨询（中国）有限公司6.5 工作成效的全面控制人事因素也是控
45、制工作的一个重要领域企业要定期进行“管理审计”汉普管理咨询（中国）有限公司6.6 直接控制：确保有效的管理使负责人改变未来行动的两个方法：h追究不令人满意的结果产生的原因h培养更好的主管人员汉普管理咨询（中国）有限公司6.6 直接控制：确保有效的管理6.6.1 直接控制法原理h个人对于偏差应负的责任能够用管理的基本原理来确定。h假设合格的主管所犯的错误最少h假设管理的工作成效是可以衡量的h假设管理的原理是衡量工作成效的判断标准h管理基本原理的应用情况是能够评价的汉普管理咨询（中国）有限公司6.6 直接控制：确保有效的管理6.6.2 直接控制法的优点1.有助于更准确的分清个人对工作成效所负的责任2.有助于迅速采取纠正措施，提倡实行自我控制3.减轻了间接控制造成的负担，节约了经费开支4.能给人以深刻的心理效果汉普管理咨询（中国）有限公司6.6 直接控制：确保有效的管理6.6.3 未来有效的管理取决于1.乐于学习2.加速管理学的发展3.重视革新计划4.对管理工作成就进行衡量和奖励5.对信息进行加工6.有必要推进对管理的研究和发展汉普管理咨询（中国）有限公司
