1、1课程目的课程目的v全面介绍企业绩效管理体系及实践，从而初步掌握绩效管理体系的设计思想及实践技能。v通过案例的分享及讨论，了解和掌握绩效管理中的关键环节目标设定、绩效评估等。v讨论绩效管理中常见的问题与应对。v课程内容以绩效管理体系为重点，并涉及实施中的部分管理技巧。2课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理行为能力核心绩效管理 体系体系单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -36
2、0o体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效管理体系如何建立有效的绩效管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的问题与应对绩效管理中常见的问题与应对3课程内容课程内容单元一：绩效管理的目的及作用单元一：绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理行为能力核心绩效管理 体系体系单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360o体系简介体系简介单元
3、七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效管如何建立有效的绩效管 理体系理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应对4单元一：什么是绩效管理单元一：什么是绩效管理5单元一：绩效管理的目的及作用单元一：绩效管理的目的及作用企业文化与核心竞争力企业文化与核心竞争力 绩效管理绩效管理文化建设文化建设人才的发展与保留人才的发展与保留员工职业发展员工职业发展反馈与指导反馈与指导员工发展员工发展干部培养干部培养培训与发展培训与发展人才的使用和激励人才的使用和激励薪酬和福利薪酬和福利绩效管理绩效管理员
4、工激励员工激励吸引最佳人才吸引最佳人才工作体系工作体系人才的挑选人才的挑选企业品牌企业品牌新员工培训新员工培训提高员工个人及团队业绩核心竟争力加强核心竟争力加强企业目标的实现企业目标的实现股东回报绩效考评是人力资源管理的核心子系统绩效考评是人力资源管理的核心子系统6单元一单元一:绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用指导员工/团队的目标统一各部门的方向协调作战建立企业行为准则形成高绩效文化提高企业核心竟争力系统人的员工沟通工具引入变革的有效工具之一做为企业其它人事管理系统的基础激励员工创造优异成绩企业战略目标企业战略目标股东股东指导员工/团队的目标和方向系统的员工沟通工具7单元一：绩效管理的
5、目的及作用单元一：绩效管理的目的及作用v绩效管理体系与企业综合管理体系中（人力资源管理体系中）的核心部分。v绩效管理体系应将企业的业务目标有效地分解到各业务部门及工作岗位，从而确保企业的整体目标得以实现。v绩效管理体系应指导和激励员工完成特定的工作任务，从而获得集体的高产出。v绩效管理体系可以做为企业薪酬、奖励及升职、员工发展等其它管理系统的基础体系。v绩效管理体系可以成为企业文化建设和变革的有效工具。v绩效管理是企业经理与员工的系统性沟通的工具，澄清双方对工作结果的期望值。v绩效管理是提升员工技能和改善绩效的有效工具。8单元一单元一:绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用问题讨论问题讨论绩
6、效管理与绩效考评有什么不同绩效管理与绩效考评有什么不同?两两者关系如何者关系如何?什么样的企业需要绩效管理系统什么样的企业需要绩效管理系统?绩效管理体系中绩效管理体系中,哪种作用最为重要哪种作用最为重要?哪种作用最易实现？哪种作用最易实现？9单元一：绩效管理的过程单元一：绩效管理的过程绩效的界定绩效的界定/定义定义绩效信息反馈绩效信息反馈绩效的衡量绩效的衡量10单元一：绩效管理的目的单元一：绩效管理的目的战略目的将员工活动与组织的目标联系到一起界定结果，所需行为特征等反应企业文化薪资调整决策晋升决策保留、解雇决策提供具体的行为要求做为指导及时提供针对针对性的反馈，以改进业绩安排针对性的培训和发
7、展机会管理目的开发目的11课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：绩效管理体系的有关概念单元二：绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理体系行为能力核心绩效管理体系单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360o体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效如何建立有效的绩效 管理体系管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应
8、对12单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素需求理论需求理论价值缺口价值缺口生存需求生存需求安全与保障需求安全与保障需求归属与归属与情感需求情感需求自我实现自我实现成长成长与发与发展展人际人际关系关系生存生存需求层次需求层次马斯洛需求理论马斯洛需求理论奥得福需求理论奥得福需求理论受尊重及被认可受尊重及被认可13单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素 X Y理论理论X 理论理论人认为工作是讨厌的，不想负责喜欢被指派，缺乏雄心壮志。管理风格设计严密的组织机构，制定计划，监管每个人的行为。Y 理论理论人不是天生懒惰或不可信任，只要给予适当动机，员工就能完成公司所定的目标。管理风格授权管理，沟通工
9、作的意义、目的。激励创新，了解解决问题的新想法和建议等14单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素郝伯瓷的激励郝伯瓷的激励与保障理论与保障理论v薪资v工作地位v工作保障v工作环境条件v福利v企业的规章制度v人际关系v有意义的工作v有挑战的工作v对于成绩的肯定v成就感v发展及提升的机会v新的责任v工作的性质本身保障因素保障因素对工作对工作不满意不满意对工作对工作满意满意付付高高没有满没有满足感足感具有满具有满足感足感低低高高激励因素激励因素15单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素公平理论公平理论v个人对自己的贡献Inputs,回报outputs 与他人相比，其结果影响该个人的工作动力（Mot
10、ivation).v比较内容：回报Outputs：工资，奖励，表扬，提升，新工作的机会等贡献Inputs：教育，工作经验，工作努力等v被认为不公平对待可能产生的回应As Outputs Bs OutputsAs InputsBs Inputs 回应一：减少贡献（Inputs)回应二：要求提高回报回应三：调整评价观点或对象回应四：对系统不满意回应五：离开 16单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素行为强化理论行为强化理论v人的行为会被该行为所带来的结果强化或减弱v管理者可以使用各种行为强化手段（因子）以获得所期望的员工行为 v强化手段的种类：正向强化手段：强化所希望获得的行为：奖励，表扬负向强
11、化手段：强化员工改掉不希望获得的行为：如经济制裁取消强化因子：停付加班工资，减少出差补贴a.惩罚手段：扣工资，降级等 17 单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素目标设定理论目标设定理论（Goal-Setting)v目标设定的过程可以影响员工的行为和激励员工的工作热情。v目标的特点：目标的具体性（Goal Specificity):目标的可观察性和可测定性目标的挑战性（Goal difficulty):实现目标的挑战性和现实性目标的认同性（Goal acceptance):目标制定者的权威性 目标完成都的参与程度v目标与绩效：具体有挑战和被认同的目标高绩效反馈激励资源支持灵活性能力承诺努力个
12、个人人结果结果环环境境目标目标18单元二：人的激励因素单元二：人的激励因素 问题讨论问题讨论以上各种激励因素，如何应用于管理以上各种激励因素，如何应用于管理中？中？以上各种激励因素，如何影响业绩管以上各种激励因素，如何影响业绩管理体系的设计？理体系的设计？19单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念组织战略组织战略 长期与短期目标及价值观长期与短期目标及价值观个人行为个人行为环境限制环境限制组织文化组织文化经济条件经济条件 客观结果客观结果个人特征个人特征（技能、能力、动机）（技能、能力、动机）20单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念衡量绩效的方法：衡量绩效的方法：
13、比较法比较法特性法特性法行为法行为法行为修改法行为修改法评价中心法评价中心法结果法结果法21单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念衡量绩效的方法比较法排序法强制分布法配对比较法适用情况：区分雇员的绩效 可用于加薪、晋升、奖金及分配等管理决策中特点：简单、有效缺点：无战略目标的影响对员工反馈的价值很小a)员工接受度差22单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念衡量绩效的方法衡量绩效的方法-特性法特性法图评价尺度法图评价尺度法23单元二：绩效管理的有关概念单元二：绩效管理的有关概念衡量绩效的方法-行为法 根据与工作绩效相关的关键行为出现的频度评价绩效根据与工作绩效相关的关
14、键行为出现的频度评价绩效（行为观察法（行为观察法-Behavioral observation scales(BOS)克服变革的阻力 几乎从来不 常常如此向下属描述变革的细节12345解释变革的原因12345讲座给大家带来的影响12345倾听员工的意见12345请求雇员的帮助和支持12345就员工提出的总是单独进行讨论 12345给出反馈和解决问题12345总分权总分权 差：差：6-10分；及格：分；及格：10-15分；好良：分；好良：16-20分；分；优优21-25分；出色：分；出色：25-30分分 24课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：
15、绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：结果核心绩效管理体单元三：结果核心绩效管理体系系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理体系行为能力核心绩效管理体系单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效如何建立有效的绩效 管理体系管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应对25单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述典型的绩效管理体系典型的绩效管理体系结果核心绩效管理体系（结果
16、核心绩效管理体系（Results-focused)综合能力核心绩效管理体系综合能力核心绩效管理体系（Competence-Based)综合法综合法26单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述技能核心绩效管理体系技能核心绩效管理体系综合技能（Competence):技术知识，技能及行为特点Competence 是可以观察的（Observable)Competence 是可以测定的（Measurable)Competence 是可以学习和不断加强的（Can be learned and developed)业绩的确定是以个人的综合技能为核心的，即激励员工不断学习提高综合技能，就可以产生高的
17、业绩。适用于以下业务环境：高速变化的业务情况，无法确定一组相对稳定的目标工作相对独立和独特，管理者难以设定目标，如：Consultant,Research,R&D 工作结果是以团队结果为主、难以区分到个人，如：秘书，支持人员等27lCommunication Skills表达能力lDecision-Making决策lInitiative 主动性lInterpersonal Skills 人际关系lJudgment 判断能力lLeadership 领导能力lPeople Management 人员管理lPerformance Management 绩效管理lProblem-Solving 解决问
18、题lProduct Knowledge 对于产品的知识lSelling Skills销售技能lTeamwork团队精神单元三单元三:绩效管理体系概述绩效管理体系概述 Competence例例28单元三单元三:绩效管理体系概述绩效管理体系概述 CompetencelCommunicates ideas verbally口头表达lCommunicates ideas in writing书面表达lProduces accurate&timely business reports准确及适时地完成报告lKeeps others informed 保证必要的交流lPromotes&uses candid
19、&open communication 促进交流，并采取坦率、公开的方式进行交流lProvides correct&consistent information 提供准确及一致的资料lUses appropriate channels of communication,formal&informal 使用正式及非正式的途径来交流29单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系岗位岗位质检质检岗岗位位生生产产岗岗位位研研发发岗位岗位服务服务岗岗位位市市场场拓拓展展岗位岗位销售销售岗岗位位工工程程岗岗位位支支持持部门部门目标目标 部门部门 目标目标 部门
20、部门 目标目标员工A员工B员工C员工D30单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述典型绩效管理的构成典型绩效管理的构成提高员工绩效，实现企业目标提高员工绩效，实现企业目标奖励目标设定绩效考评反馈与指导31单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述（实例一实例一）（）（实例二实例二）练习一:提供两家公司的绩效考评表，请学 员讨论其特点。练习二:给出一个企业的Case,请学员建议其 绩效管理体系的框架和应该考虑的 因素。32单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述讨论问题讨论问题典型的绩效管理体系会有哪几部分组成？典型的绩效管理体系会有哪几部分组成？绩效管理表中有哪些关键内容
21、？绩效管理表中有哪些关键内容？在为企业设计一个绩效管理体系时，有在为企业设计一个绩效管理体系时，有哪些因素需要考虑？哪些因素需要考虑？33单元三：绩效管理体系概述单元三：绩效管理体系概述案例案例考虑企业的业绩考评系统应该有什么特点：企业一：传统的机械制造业拥有成熟的管理体系和管理团队，约有500名较稳定的员工队伍。企业二：创业企业，从事服装加工业务，约有80个生产线职工和20名管理和业务人员。企业三：创业企业，从事软件开发业务，约有80名软件开发人员和50名管理、销售和市场人员。企业四：投资银行，拥有百名金融专业人员及相应的支持人员，具有成熟的管理体系和复杂的业务机构。34单元三：结果核心的绩
22、效管理体系单元三：结果核心的绩效管理体系-平衡计分卡平衡计分卡账务指标v营业收入、利润v投资回报v销售收入v利润率v预算指标内部流程指标新产品开发：R&D,创新，生产流程：成本、效率、质量服务：响应时间、客户反馈、成本内部系统：IT，KM客户相关指标v客户满意度指标v客户流失率v新客户增加v市场份额v品牌v客房关系员工/技能发展指标员工满意度员工保留率员工的生产效率35单元三：为什么要使用平衡计分卡单元三：为什么要使用平衡计分卡高技能的员工团队相关的激励体系软件开发的时间和发展工程实施的质量和成本新产品的开发客户的忠诚和选择功能的满足功能的满足工程日期的保工程日期的保证证产品和服务的产品和服务
23、的质量质量价格的竞争性价格的竞争性营业收入利润员工及技能发展、目标内部流程、目标客户相关、目标财务目标36单元三：平衡计分卡举例单元三：平衡计分卡举例-人力资源部人力资源部财务指标财务指标公司人力资源平均成公司人力资源平均成本增加率本增加率人力资源部成本与公人力资源部成本与公司营业收入比率改进司营业收入比率改进年度年度HR预处预处客户指标客户指标员工对员工对HR服务满意度服务满意度调查调查员工满意度调查员工满意度调查公司员工离职率公司员工离职率管理人员对管理人员对HR服务的服务的满意度满意度招聘招聘离职离职员工员工/技能发展技能发展HR员工的离职率员工的离职率关键关键HR岗位的替补率岗位的替补
24、率关键关键HR技能的培训技能的培训HR员工的满意度员工的满意度内部流程指标内部流程指标人员招聘：人员招聘：a.Time to fill（关键岗（关键岗位）位）b.新员工质量新员工质量 c.招聘成员招聘成员C&B：a.Payroll 和和 Benefit 准确率准确率和实时率和实时率 b.关键关键program的的milestone/员工沟通员工沟通C.劳动成本的目标劳动成本的目标 员工发展：人均参训天数，课程质员工发展：人均参训天数，课程质量，课程成本，对业务的影响。量，课程成本，对业务的影响。37单元三：目标设定单元三：目标设定KPI的建立的建立我们可以衡量任何我们想要衡是量的业务活动（但要
25、考虑其重要性及衡量的成本）；确定组织和个人KPI是各级业务经理的重要职责（HR是无法代替业务经理完成这一工作）KPI的建立主要与企业总体管理水平想适应，由基本到全面、由内向外、由简到繁。38单元三：结果核心的绩效管理体系单元三：结果核心的绩效管理体系优点：简单、明确、易于操作客观，没有灰色区域目标明确，导向性好1.易于将公司战略落实到各级组织缺点：易于集中于容易测量的指标上，如财务指标目标细分，不易于团队合作业绩管理滞后，难于确定行为标准1.可能鼓励错误的行为39单元三：目标设定的误区讨论单元三：目标设定的误区讨论目标越多越好？目标越少越好？目标越细分到个人越好？目标越低越好？目标越高越好？4
26、0课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：行为能力核心单元四：行为能力核心绩绩 效管理效管理体系体系单元五：单元五：反馈与教导反馈与教导单元六：单元六：绩效考评绩效考评 -360体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效如何建立有效的绩效 管理体系管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应对41 设定绩效的目标和
27、关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进单元四：目标设定单元四：目标设定42单元四：目标设定单
28、元四：目标设定目标信息的来源目标信息的来源员工具体目标员工具体目标S.M.A.R.T43单元四单元四:目标设定目标设定目标的种类目标的种类 经常性或永久性目标经常性或永久性目标:由工作岗位决定的责任和义务,如:完成销售额,完成招聘计划.等改进型目标改进型目标:以解决问题引入新的方法为目的的目标:如提高市场占有率减少招聘成本等(Progress)项目型目标项目型目标:具体目标,如完成时间,完成成本,质量等.44单元四：目标充定单元四：目标充定“SMART”SMART”目标目标只有被认同的目标只有被认同的目标才有真正的激励作用才有真正的激励作用不是意向，而是具体目标不是意向，而是具体目标?可被衡量
29、可被衡量?既不太容易达到既不太容易达到也不太难也不太难?在一定时间期限内在一定时间期限内?45单元四：目标设定单元四：目标设定明确具体的明确具体的 SpecificSpecific 意向性意向性具体行为具体行为具体任务具体任务目标目标期望的结果期望的结果完成的业绩完成的业绩目标的目标的样子样子注重结果注重结果46单元四：目标设定单元四：目标设定可衡量的可衡量的仅需计算仅需计算完成的百分比完成的百分比以时间期限以时间期限或或/和内容和内容为判断基础为判断基础47单元四：目标设定单元四：目标设定“一致的一致的”公司公司目标目标分部分部目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标与公司目标和策略与公司目
30、标和策略保持一致保持一致48单元四：目标设定单元四：目标设定-现实的现实的49单元四单元四:目标设定目标设定-流程及方法流程及方法自上而下:经理逐级向下设定目标 优点优点:利于组织目利于组织目标的统一标的统一高效率高效率利于建立标利于建立标准化的业绩准化的业绩要求要求对员工要求对员工要求不高不高 缺点缺点:员工参与感低员工参与感低,认同感低认同感低缺少目标设定缺少目标设定中的个异性中的个异性经理工作量大经理工作量大,交流不足交流不足易形成形式主易形成形式主义义适用于中大规模生产适用于中大规模生产,服务等行业中的标准生产和服务岗位服务等行业中的标准生产和服务岗位50单元四单元四:目标设定目标设定
31、-流程及方法流程及方法企业中各级经理首先制定自己的绩效目标员工参照经理或部门的绩效目标及自己的工作岗位起草自己的绩效目标经理根据员工的草案修改,增删形成定稿 缺点缺点:目标可能过低、出现讨价还价目标可能过低、出现讨价还价目标可能发散、不利于团队业目标可能发散、不利于团队业绩绩要求全面的沟通与培训、以保要求全面的沟通与培训、以保证实施证实施对员工有较高技能要求对员工有较高技能要求适用于企业中自立性适用于企业中自立性,能动性强的工作岗位能动性强的工作岗位优点优点:高员工参与感、认同高员工参与感、认同感感经理员工、分担工作经理员工、分担工作量量良好的沟通反馈良好的沟通反馈自上而下保证目标设自上而下保
32、证目标设定定51单元四单元四:目标设定目标设定-练习一练习一,练习二练习二练习一练习一:学员分组讨论学员分组讨论,典型工作岗位的典型工作岗位的KPI,练练 习目标的习目标的SMART.秘书秘书行政管理行政管理 售前工程师售前工程师销售经理销售经理 销售代表销售代表人力资源部经理人力资源部经理工程实施部经理工程实施部经理工程实施工程师工程实施工程师练习二练习二:给出公司的典型业务情况给出公司的典型业务情况,讨论应如何在关键讨论应如何在关键岗位的绩效目标中反映公司战略。岗位的绩效目标中反映公司战略。52单元四：行为能力核心绩效管理体系单元四：行为能力核心绩效管理体系-综合胜任能力综合胜任能力综合胜
33、任能力（综合胜任能力（Competence)：某一个人的一组行为特值。这些特值可以预测该个人在某特定工作岗位或环境下的工作有效性。：某一个人的一组行为特值。这些特值可以预测该个人在某特定工作岗位或环境下的工作有效性。个人特值个人行为，行动个人行为，行动“动力源动力源”内在动机内在动机性格性格/习性习性自我认知自我认知知识知识“行动行动”个人行为，行动个人行为，行动技能技能“结果结果”53单元四：五种综合胜任能力特值单元四：五种综合胜任能力特值动机/内在激励：个人持久地希望实现的事物或状态。它们驱动，指挥和选择该个人的行为和行动以实际某些目标或回避某此些事件。性格/习性：个人对不 环境或信息的物
34、理的反映模型或行为习惯。自我观念：个人的态度，价值观或自我印象，如：自信心等。知识：个人对某一事物或领域所掌握的信息。技能：个人完成某一项任务所要求的体力或脑力的能力。54单元四：综合胜任能力特值间的关系单元四：综合胜任能力特值间的关系冰山模型技能技能知识知识自我观念自我观念性格性格/飞性飞性内在动机内在动机可视性可视性隐藏性隐藏性技能自我观念态度、价值观知识内在动机习性内核：不易改变和提高表层：容易发展和提高55单元四：综合胜任能力单元四：综合胜任能力-典型的模型典型的模型综合胜任能力通用词典（Generic dictionary)能力组（Competence Clusters)能力描述与量
35、表q该能力/行为的成就难度与完整性q影响范围q复杂度q所需努力程度56单元四：综合胜任能力单元四：综合胜任能力-例一：成就动机例一：成就动机（Achievement Orientation)定义：成就动机是对良好工作成就或与某一标准比较时胜用的追求层次描述：（成就的程度）A0：只关注具体工作行为，工作努力，但不关注结果和标准；A1：希望将工作做好，不断用已制定好的结果衡量工作；A2：自我建立衡量工作成就的标准，并努力实现该标准；A3：为自己和组织设定挑战性的目标，不停顿的改进工作；A4：为实现目标承担相当的风险；A5：承担一系列风险进行创业型的努力，以追求极有挑战性的目标。层次描述（影响范围）
36、B0：个人；B1：工作团队或小组；B2：业务部门；B3：中小型公司；B4：大型跨国公司；B5：整个行业。57单元四：综合胜任能力因果影响图单元四：综合胜任能力因果影响图成就动机成就动机（ACH）设定目标设定目标个人采取行动个人采取行动使用各种反馈使用各种反馈连续不断地改进连续不断地改进与提高（质量成本、利润等）与提高（质量成本、利润等）承担计算过的风险承担计算过的风险创新（新产品、服务技术等）创新（新产品、服务技术等）“能做得更好能做得更好”“竞争中一定要赢竞争中一定要赢”“一定要与众不同一定要与众不同”58单元四：综合胜任能力单元四：综合胜任能力-模型的建立方法模型的建立方法v关键事件面谈法
37、（BEI:Behavior Event Intention)v专家小组讨论法（Expert Panels)v问卷法（Survey)v“专家”系统法（Completer-Basel“Expert”System)v直接观察法（Direct Observation)59单元四：综合胜任能力的应用单元四：综合胜任能力的应用v用于人才的招聘与甄选：v通过岗位定义中所确定的胜任能力要求，利用Target Selection(面谈、引为中心、测试系统）等尽可能有针对性的选择应聘者v用于员工发展：通过胜任能力评估，确定重点能力发展领域，有针对性的进行培训、轮岗、特职及指导。v用于业绩管理：通过确定行为特征差距
38、，提供反馈指导及激励改进员工行为行动，以提高绩效。v用于相关人事管理：作为员工提升，工资确定的重要依据。60单元四：综合胜任能力评估表单元四：综合胜任能力评估表-例例工作岗位：销售代表工作岗位：销售代表61单元四：综合胜任能力单元四：综合胜任能力-岗位说明书岗位说明书v插入岗位说明书62课程内容课程内容单元一：单元一：绩效管理的目的及作用绩效管理的目的及作用单元二：单元二：绩效管理体系的有关概念绩效管理体系的有关概念单元三：单元三：结果核心绩效管理体系结果核心绩效管理体系单元四：单元四：行为能力核心绩效管理体系行为能力核心绩效管理体系单元五：反馈与教导单元五：反馈与教导单元六：单元六：绩效考评
39、绩效考评 -360体系简介体系简介单元七：单元七：绩效与回报绩效与回报单元八：单元八：绩效管理与员工发展绩效管理与员工发展单元九：单元九：如何建立有效的绩效如何建立有效的绩效 管理体系管理体系单元十：单元十：绩效管理中常见的绩效管理中常见的 问题与应对问题与应对63单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导v什么是什么是Feedback-反馈反馈v什么是什么是Coaching-指导指导v为什么需要绩效反馈为什么需要绩效反馈(Feedback)与与(Coaching)v反馈与指导对绩效管理重要吗反馈与指导对绩效管理重要吗?64单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导反馈反馈什么是反馈:经理与员
40、工就绩效目标的建立,实施相互沟通以获得最佳绩效结果.特别强调的是经理对员工工作方法,结果的及时评价.有效的反馈:提供反馈的理由正确 具有描述性和具体性描述行为的影响及后果 经理对员工目标的确定与修改目标完成情况修改目标的要求 员工对经理修订目标的要求不能完成目标的困难,申请资源描述正确的行为和期望反馈是及时的内容是员工可以控制的65单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Types of feedback 反馈的不同类型反馈的不同类型vConfirmatory positive feedback:The individual receives high ratings from other
41、s,which confirm the individuals high self-ratings.共同的积极反馈：员工的自我评估与他人评估都得到积极评价。vDisconfirmatory negative feedback:The individual receives ratings from others that are lower than his or her self-ratings.单方面的消极反馈：员工得到比自我评估低的评价。66单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Types of feedback(Cont)反馈的不同类型（续）反馈的不同类型（续）vConfirma
42、tory negative feedback:The ratings received from others are low,and the self-ratings also are low.共同的消极反馈：员工的自我评估与他人的评价一样低。vDisconfirmatory positive feedback:The individuals self-ratings are lower than ratings received by others.单方面的积极反馈：员工自我评价低于他人评价。67单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Evaluations Are Feedback
43、评评 估估 就就 是是 反反 馈馈Feedback comments should always be:反 馈 应 是：1.Based on performance criteria 以 绩 效 标 准 为 根 据2.Descriptions of behavior&results 描 述 行 为 及 结 果3.Observable可 观 察 得 出 的4.Specific明 确 的5.Timely 及 时 的6.Developmental建 设 性 的68单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Why Is It So Important To Be Specific?为为 什什 么么
44、要要 那那 么么 明明 确？确？1.TO GET AGREEMENT 达 成 共 识By supporting feedback with specific examples of what an employee did or didnt do,you can avoid misinterpretation and defensiveness当提供反馈时应给明确的举例。直接地告诉他们做到了什么和什么 没有做到，以避免误解辨护的态度2.TO GET RESULTS达 成 效 果For employees to improve performance,they first need to kno
45、w exactly what they didnt do or did wrong如要员工改进绩效，应先让他们知道有什么做错了或没有做69单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Why Is It So Important To Be Specific?为为 什什 么么 要要 那那 么么 明明 确？确？3.TO AVOID PROBLEMS能避免问题If an evaluation is vague and the employee is dismissed or demoted,problems may occur.To protect yourself and the organiza
46、tion,take time to add specific examples to descriptions of below-average performance.如 果 评 估 不 够 清 楚 而 员 工 被 解 雇 或 降 职,问 题 会 出 现。为 保 护 你 自 己 及 公 司，你 应 花 多 一 点 时 间 来 提 供 明 确 的 例 子，特 别 是 那 些 低 于 一 般 水 准 表 现 的 员 工。70单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-What Should You Avoid?你你 应应 该该 避避 免免 什什 么？么？lVague statements 不 清
47、 楚 的 陈 述lGeneralities 笼 统lPersonality traits 个 人 特 性lCharacter qualities 性 格lValue statements 价 值 观 念l Nonspecific criticism 不 明 确 的 批 评l Accusations指 责l Comments on attitude 评 论 态 度l Statements that could be misinterpreted可 被 误 会 的 陈 述71单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导-Are These Helpful Comments On Performanc
48、e?这这 些些 评评 估估 是是 否否 对对 绩绩 效效 有有 帮帮 助？助？lA terrific team player 极 好 的 队 员lDifficult to work with 难 相 处lHas an attitude problem 有 态 度 问 题lAlways helps out in a crisis 遇 到 难 关 的 时 候 会 提 供 帮 助lPleasant to work with融 洽 相 处lNeeds to work on management style 需 要 改 进 管 理 方 式72 v优势评估行为行为：你的同事李莉是一位善于与她的听众交流的讲
49、演者不是很有帮助的评估不是很有帮助的评估很强的口交流能力。具有说服力，执行交易。有帮助的评语有帮助的评语交流流利：李莉善于使小组达成一致。她能够很快了解组员的不同想法，并且通过自己的洞察力清晰了解组员的表现，她还能够影响他人。作为一位表达清晰并具有说服力交流者，她可以与不同类型的人协调关系。在X项目会上，她说服董事会同意财务总监利用税收优惠来获得有益的副产品.为了恰当的发挥李莉在此方面的才能，我愿意看到她得到提升并指导部门里的其他人员。单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导评估举例评估举例73单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导教导教导Coaching 改变Change 改变Chan
50、ge 提高员工效率 教导Coaching 领导Leading教导是帮助他人改变旧行为和掌教导是帮助他人改变旧行为和掌握新技能的关键手段握新技能的关键手段74单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导经理与教练的区别经理与教练的区别v权威的v被动的v控制的v任务导向v目标实现参与的主动的引导的关系导向技能发展,行为导向经理经理教练教练75单元五单元五:绩效反馈与教导绩效反馈与教导教导的原则教导的原则F 以身作则F 亲临现场、观察细节F 强调正确的行为F 树立信心F 尊重人格F 让部属发挥所长F 庆贺成功、加强激励F 接受错误F 有效沟通F 给予一贯的支持与反馈76单元五单元五:绩效反馈与教导绩效
