1、企业管理培训之领导力培训Leadership Training In Business Management主讲人：网部门：培训部管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。史蒂芬 柯维博士 LOGO目录CONTENTSPART 01员工心目中的领导PART 02管理者和领导者的区别PART 03领导的权利基础PART 04下属的分类 企业培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是非企业人力资源资产增值的重要方法，也是企业效益提高的重要途径，其培训类型从总体上可以分为如下三种：公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。一公司内部老师的内部培训。此
2、方法是在企业内的管理人员作为培训人或人事培训部门设专职的内部培训师，有两种做法，一种是内部的管理人员作为主讲人且根据企业内部的培训资料对员工进行培训，不是专职的培训人员，但根据实际情况可以外派参加外部培训课程，要根据其岗位的具体需要而设定；另一种是由专职内部培训师去外面听各种公开课，然后回到企业将所学知识“转授”给企业内部人员。二公司外部老师的内部培训。企业一般从外面聘请有实战经验的老师进行内部培训。这样做的好处是可以针对影响公司绩效的迫切问题量身定做。“他山之石，可以攻玉”，外聘老师可以给企业带来解决问题的新思维、新方法。而且企业内训的形式可以讨论企业的保密性敏感问题、互动性强、训练强度高、
3、技能提升快，目前越来越受到企业的欢迎。“外来的和尚会念经”，有的企业领导“借”外部讲师之口传达自己的敏感理念，会有不一样的效果。三参加外部企业举行的公开培训。一些企业管理顾问公司推出面向广大企业的公开课，场面极其火爆，当然，企业就要根据其需求选择好所需参加的课程项目是很关键的，参加外训的目的就是提高参与人今后的工作能力，同时企业也是为今后内训培养储备主讲人。企业培训的方式是多种多样的，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题。产生的效果、花费的成本也各不相同，你知道和用过下面的哪些培训方式呢？下面就让我们来看看当前的培训方式到底有哪些。（1）操作示范法。职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于
4、较机械性的工种。操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。（2）主题式培训法。就是按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结合企业的实际情况，为企业度身定制个性化的培训解决方案，通过组织和调度各类培训资源，为企业提供更具有针对性、实效性的管理培训
5、服务，解决具体问题，满足企业需要。主题式培训根据企业需要，结合企业存在的主要问题，进行针对性的实战培训设计，解决企业实际问题，并推动企业展开一系列行动，解决企业具体问题，提升企业绩效。主题式培训通过系统的企业需求研究，中科研顾问以专业的角度，为企业针对性的课题规划并协助推动实施，指导企业化解矛盾、规避风险、提升绩效、解决问题。（3）多媒体视听法。运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的外语培训已采用电化教学手段，并取得了较好的效果。除了外语培训，有条件的企业还运用摄像机自行摄制培训录像带，选择一定
6、的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行为规范等内容自编成音像教材用于培训中。（4）网上课程学习法。适合于有很好的自觉性、自制力、理解力的人。目前，网上已经有了各式各样的课程包供选择，价格也相对便宜。（5）案例研讨法。一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体
7、情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、感同身受的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、今后采取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。（6）师徒式培训法。又称现场个别培训强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式。做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来
8、学习工作程序。在企业培训实践中，这种师傅带徒弟的个别培训方法仍在运用。然而，企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。（5）案例研讨法。一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。培训员事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针
9、对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、感同身受的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、今后采取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。（6）师徒式培训法。又称现场个别培训强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式。做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来学习工作程序。在企业培训实践中，
10、这种师傅带徒弟的个别培训方法仍在运用。然而，企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培训获得良好的效果。（7）游戏培训法。当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果，受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争
11、取游戏的胜利。（8）咨询式培训法。咨询式培训就是发现问题、解决问题，咨询式培训通过全面深入的互动沟通及管理现状研究，准确把握企业的实际情况，全面分析企业存在的主要问题及问题的本质原因，提供针对性的系统培训方案，通过测评式培训、推进式培训、案例互动培训及跟进辅导和系统支持，提供切实可行的解决方案，解决企业的实际问题，推动企业快速发展。（9）讨论法。01PARTPART员工心目中的领导LOGOLOGO第一章 员工心目中的领导-4-美国管理学家霍根的调查（国外）无论在哪里、什么时候、针对什么行业：0160-75%的员工认为在他们的工作中：n最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司n在美国，不称职的
12、经营管理者的比例是60-75%n德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的 国外调查LOGO第一章 员工心目中的领导-5-对国内一家航空公司的调查（国内）员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于：01n20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。n管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为蠢人，而不是资源国内调查02PARTPART管理者和领导者的区别LOGOLOGO第二章 管理者和领导者的区别-7-区别工作动机非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变强调程序化和稳定性，围绕计划、组织
13、、指导、监督和控制的要素强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报让管理者走开工作方式LOGO第二章 管理者和领导者的区别-8-角色变迁策略从策略者到“愿景”者愿景强调战略战术宏伟蓝图LOGO第二章 管理者和领导者的区别-9-角色变迁从指挥者到“说书”者策略愿景下达命令，任务讲故事LOGO第二章 管理者和领导者的区别-10-角色变迁从系统构建者到变革者管理者员工客户客户领导者“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”员工03PARTPART领导的权利基础LOGOLOGO第三章 领导的权力基础-12-权力基础弱的权力强的权力
14、1、合法权组织制定 2、报酬权利益引诱3、强制权惩罚威胁4、专家权专业技能5、典范权人格魅力LOGO第三章 领导的权力基础-13-领导三力领导的三力：思考力、决策力、执行力紧盯思考力决策力执行力LOGO第三章 领导的权力基础-14-衡量下属发展层次的两把尺子工作能力（会不会做）工作意愿（想不想做）知识经验技能信心动力LOGO第三章 领导的权力基础-15-诊断下属发展的四个层次在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开人际警示1.能力低，意愿较高（D1）2.能力高一些，意愿非常低3.能力较高，意愿或高或低4.能力高，意愿也高（D4）新员工或新岗位员工4-5个月9-1
15、0个月一年以后LOGO第三章 领导的权力基础-16-下属的发展层次会固定不变吗？员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务04PARTPART下属的分类LOGOLOGO第四章 下属的分类-18-人财人在人灾人财：20%这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励。人在：60-70%人灾：10-20%这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦。LOGO第四章 下属的分类-19-人财型特征人财型特征工作积极主动，能够影响指导别人 懂得自我激励 利用最
16、少的资源和时间达成目标 客观评价问题和现状 抓住一切机会充电 变革的推动者 及时做出决策 不怕失败LOGO第四章 下属的分类-20-人在型特征人在型特征听从别人指挥 习惯跟随别人，而不是领导别人。需要刺激鼓励才能去做事。不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。渴望被人认同。困难时会装聋作哑，表现与世无争。LOGO第四章 下属的分类-21-人灾型特征人灾型特征所思所想表示否定消极怀疑 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。LOGO第四章 下属的分类-22-三种类型下属的分析分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性自然型
17、,不需要上司鼓舞、指示，能主动工作，起到带头作用难燃型人才，积极性不高不燃型人才，他的存在本身就是多余创造的价值给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入贡献大约等于他所获得的收入破坏大于贡献，收入少一分不行，做点事情就广播其他真正工作的那部分人，把他称为“干部”，就是干活的一部分看到别人指示做事，称为“看部”，看别人再行事存在就是多余，称为“砍部”，应该砍掉的那部分。LOGO第四章 下属的分类-23-如何对待附加值不同的下属保护上层的20%的人财公司危难时，这类人最易流失。激励中间层次的“人在”激励，使之更多的转变成为“人财”辞退“人灾”补偿、提前退休、忽视LOGO第四
18、章 下属的分类-24-下属发展层次与沟通风格的匹配度下属的发展阶段匹配的沟通风格能力低意愿高命令式(指挥性)能力一般,意愿低教练式(指挥性)能力较高,意愿或高或低支持式(支持性)能力高,意愿高授权式(支持性)LOGO第四章 下属的分类-25-下属发展层次与沟通风格的匹配度命令式沟通风格特征01p指挥性的语言多，支持性的语言少。p依据指挥性行为沟通。p决策多半是由领导者来完成。p自上而下的交流，领导说下属听。p注重监督。LOGO第四章 下属的分类-26-下属发展层次与沟通风格的匹配度教练式沟通风格特征02p指挥和支持并重。p给予大量的指示，也倾听下属的想法。p决策的控制权掌握在领导者手中。p随时
19、提供工作表现好坏的一些反馈。LOGO第四章 下属的分类-27-下属发展层次与沟通风格的匹配度支持式沟通风格特征03p高支持，低指挥多支持，少指挥。p目标导向转向人际导向。p鼓励下属参与，并给予认可、支持。p经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。支持性行为的关键词问听鼓励解释LOGO第四章 下属的分类-28-下属发展层次与沟通风格的匹配度授权式沟通风格特征04p指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。p少支持少指导，决策的过程委托下属完成。p要求下属自己发现问题，纠正错误。p允许下属进行变革。共赢沟通的弹性度此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）因人而异此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）因时而异此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）因事而异此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）LOGO第四章 下属的分类-29-做一名有弹性的沟通领导感谢聆听Thanks For Your Listening主讲人：部门：培训部管理在系统之内其作用，领导对整个系统起作用。史蒂芬 柯维博士 LOGO
