1、战略管理战略管理“凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废”孔子孔子 第一章第一章 企业战略管理导论企业战略管理导论 第二章第二章 战略管理概述战略管理概述 第三章第三章 战略的企业观与企业战略管理战略的企业观与企业战略管理 第四章第四章 行政领导与战略管理行政领导与战略管理 第五章第五章 绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理 第六章第六章 企业完全战略管理企业完全战略管理【教学目标】【教学目标】解释战略管理的重要性；掌握战略管理过程的步骤、SWOT分析；能够描述五种竞争力量、识别各种竞争战略。【教学重点】【教学重点】战略管理过程的步骤、SWOT分析、五种竞争力量。【教学难点】【教学难点】战略
2、管理过程，识别各种竞争战略。主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型小故事战略管理活动的意义 一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理:“我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”战略是什么？战略是什么？我们的理想我们的理想做个企业家/学者/高级白领/更多我达到了吗，或者正在朝此方向努力吗？我的现有优势是什么，劣势是什么？外在的人才市场环境如何？竞争对手的情况如何？如何找准定位，扬长避短？如何贯彻落实？如何有效控制？大前建一，战略家的头脑：“我以为成功的企业战略不是来自周密的分析，而是来自
3、一种特别的思想状态，我称之为战略家的头脑。在战略家的头脑里，敏锐的洞察力和向往成功的动力常常会构筑一种使命感，诱发一种创造性的直觉的思维程序，而不是理性的思维程序”联想使用的定义：你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪投。战略的三个特征1、效率与效能(Do the right thing rather than do the things right)小例子：福特与通用1908年问世，福特的黑色T型车的效率，车仅仅是代步工具或廉价商品通用汽车强调全线产品与市场需求（买车不单为了运输，也为了社会地位，从而进行市场分割，区分高价位和低价位市场），强调效能成功。老福特的T型车于1927年停产2、长期
4、性(战略决非廉价决策权，而是最昂贵的承诺)3、综合考虑(战略有集成性、协调性和平衡性)什么是战略管理 是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理的重要性 战略管理包含了许多重要的管理决策，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。在营利和非营利性组织中都很重要。一种声音：“企业战略在中国用处不大，环境太容易变动，也不太稳定。”一组数字：据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。一组研究：美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略
5、管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。战略管理的重要性主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型战略管理过程战略的五个任务制定战略制定战略完成目标完成目标设立目标设立目标确定战略远景确定战略远景和业务使命和业务使命执行和实施执行和实施制定的制定的战略战略改进改进/改变改变必要时修改必要时修改必要时必要时修改修改改进改进/改变改变必要时循环必要时循环任务任务1任务任务 2任务任务 3任务任务 4任务任务 5监测监测评价评价实施矫正性实施矫正性调整措施调整措施1.
6、确定组织当前的使命、目标和战略 使命：对组织目的的陈述 在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的使命陈述构成要素业务宣言McDonalds business“a limited menu,good tasting,fast-food products of consistent quality,fast and accurate service,value pricing,exceptional customer care,convenient locations,and global market coverage”At IBM,we strive to lead i
7、n the invention,development and manufacture of the industrys most advanced information technologies,including computer systems,software,storage systems and microelectronics.We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions,services and consultin
8、g businesses worldwide.一些高瞻远瞩公司的核心理念IBM 一些高瞻远瞩公司的核心理念波音领导航空工业，永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”一些高瞻远瞩公司的核心理念AT&T公司 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。一些高瞻远瞩公司的核心理念沃尔玛公司 我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更
9、加方便。一些高瞻远瞩公司的核心理念海尔 企业文化的核心价值观：创新 海尔精神：敬业报国，追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。一些高瞻远瞩公司的核心理念Sony 弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力2.分析环境成功的战
10、略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化 组织及其外部环境(P70)管理环境的分类管理环境的分类管管理理环环境境外部外部环环境境内部内部环环境境一般一般环环境因素：境因素：间间接影响接影响组织组织业绩业绩的外部因素的外部因素任任务环务环境因素：直接影响境因素：直接影响组织组织业绩业绩的外部因素的外部因素组织组织文化：文化：间间接影响接影响组织业绩组织业绩的内部因素的内部因素经营经营条件：直接影响条件：直接影响组织业组织业绩绩的内部因素的内部因素一般环境因素政治环境一般环境因素政治环境政治环境因素包括组织所在地区的政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政策和国家法令等因素。
11、近年来政治环境的主要变化：近年来政治环境的主要变化：政府与企事业组织之间的关发生了较大变化；政府与企事业组织之间的关发生了较大变化；政策多变；政策多变；地区纷争不断；地区纷争不断；世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧。加剧。一般环境因素经济环境一般环境因素经济环境经济环境因素：包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。我国经济环境的变化：国内经济发展迅速国内经济发展迅速对国际市场的依赖性增大对国际市场的依赖性增大市场竞争加剧市场竞争加剧经济体制改革不断深入经济体制改革不断深入一般环境因素技术环境因素一般环
12、境因素技术环境因素技术环境由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。技术环境的变化：技术发展速度加快，技术更新周期大为缩短技术发展速度加快，技术更新周期大为缩短电子计算机的广泛运用电子计算机的广泛运用人的素质再次成为竞争的关键人的素质再次成为竞争的关键一般环境因素社会环境因素一般环境因素社会环境因素社会环境因素由组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成。我国近几年社会环境主要变化：老龄化趋势老龄化趋势生活方式多样化生活方式多样化价值观念不断更新价值观念不断更新宏观环境分析：PEST分析(P73)Politic
13、al,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀 Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素 Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素任
14、务环境因素任务环境因素(P70)资源供应者服务对象竞争对手政府管理部门及其政策法规社会特殊利益代表组织潜在进入者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商客户供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁 驱动行业竞争的五种力量(P218)环境因素定义举例影响供应商资源与服务的提供者1.零部件供应商2.设备供应商3.软件供应商4.银行5.教育机构6.工会1.供应商性质、数量和类型的变化2.供应商讨价议价能力3.供应商限制企业获得重要资源的能力分销商产品与服务的销售者1.代理商2.批发商3.零售商1.分销商讨价议价能力顾客产品与服务的使用者、购买者1.个人家庭用户2
15、.小企业3.大公司4.政府机构5.教育机构1.消费者数量和类型的变化2.消费者偏好和需求的变化竞争对手争夺资源、市场、人才的组织1.现有的竞争者2.潜在的竞争者1.进入壁垒2.退出壁垒任务环境组织的利益相关者(P78)3.识别机会和威胁机会-外部环境因素的积极趋势威胁-外部环境因素的负面趋势4.分析组织的资源和能力组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制核心能力 特定的能力或资源：组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器何种资源和能力带来竞争优势？有价值的有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高模仿成本高其他企业不能获取或必
16、须付出高昂成本才能拥有无替代性无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 成功企业的核心竞争力公司名称公司名称核心能力核心能力市场及产品市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想联想销售网络、品牌推广计算机及其
17、附属设备无无无无无无无无无竞争优势无竞争优势低于平均水低于平均水准回报准回报有有无无无无无无竞争均势竞争均势平均回报平均回报高于或等于高于或等于 平均回报平均回报有有无无有有/无无有有暂时竞争暂时竞争优势优势高于平均高于平均回报回报有有有有有有有有可持续的竞可持续的竞争优势争优势可持续竞争优势标准组合的结果迈克尔波特的价值链理论 1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版竞争战略，1985年出版竞争优势，奠定了世界级战略大师的地
18、位。价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结
19、构。2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。企业价值链结构基层结构基层结构人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生
20、产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向主主要要活活动动组织结构、控制系统、组织结构、控制系统、企业形象、企业文化企业形象、企业文化、创新能力、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询企业的资源输入、
21、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支支持持活活动动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。5.识别优势和劣势优势：组织擅长的活动或者专有的资源劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它识别组织的机会组织的机会组织的机会组织的资源和能力组织的资源和能力环境的机会环境的机会战略管理过程 内外部环境分析：SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配。S SWWOOT TWTSOSTWO发挥优势利用外部机会利用优势回避外部威
22、胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁SWOT 分析的主要方面资源优势资源优势 资源劣势资源劣势机遇机遇威胁威胁 有力的战略 雄厚的财务条件良好的品牌形象/商誉 市场领导者 专有性技术 成本优势 营销能力强 产品创新技能 良好的顾客服务 良好的产品质量联盟或合资企业 战略方向模糊 过时的设备 财务状况恶化 成本过高 缺少某些关键技能或能力利润水平低内部经营问题 研究开发不足 产品线狭窄 营销 能力不足 服务于更多的消费群体 向新的地理区域扩张拓展产品线 向新产品转移技能 纵向一体化 从对手处获得市场份额的机会 收购对手通过联盟或合资拓展市场占有率 利用新技术的机会 延伸品牌的机会 新加
23、入的竞争者的威胁 替代品抢占市场份额 市场增长缓慢 汇率或贸易政策的不利影响 新法规增加了经营成本 易受经济周期的影响顾客或供应商的影响力量增强 买方需求的变化 人口统计的变化SWOT分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况6.构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤7.实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施8.评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估战略管理过程主要内容一、战略管理的重要性二、战略管理过程三、战略的层次与类型组织战略的层次战略的金字塔
24、公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色用于支持事业层战略1、公司层战略公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。企业总体战略的类型：增长型战略稳定型战略收缩型战略、紧缩型战略混合型战略 稳定战略稳定战略基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略 增长战略寻求扩大组织的经营规模1、集中方式-通过扩大组织的原有业务来增长2、纵向一体化 后向一体化-成为自己的供应商前向一体化-成为自己的分销商3、横向一体化-通过合
25、并同一产业的其他组织的方式实现成长4、相关多元化-通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长5、非相关多元化-通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长企业的纵向边界考察 纵向链条（vertical chains）：从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程。纵向边界（vertical boundaries）确定了厂商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买的活动。美国耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤以家具生产加工和销售为例表示
26、的纵向链条 原材料输入（树木、钢铁等）运输和仓储 中间产品的预处理商（木材碾磨厂、制革厂）运输和仓储 组装厂（家具“生产商”）运输和仓储 零售商（家具店）会计财务人力资源管理市场营销计划其它支持性服务 加工和处理 支持性服务 横向边界 横向边界（horizontal boundaries）是指公司提供产品和服务的数量和种类。2003年的年末和2004年的年初，欧莱雅接连收购小护士和羽西的行动，使得这家已经进入中国7年的跨国公司名声大振 为什么要进行多样化经营？范围经济（技术、产品、市场集成）生产、管理 营销经济性 研究与开发 购买经济性紧缩战略 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于
27、稳定经营、激活组织的资源和能力、准备再次竞争SWOT分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况混合型战略 业务组合(BCG)矩阵：用于当公司战略包含多种业务时，为决策者提供一个框架，有助于理解多元化业务，帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标B B 明星产品明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。A 问号产品问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。C 现金牛产品现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的
28、开发与投资。D 瘦狗产品瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？业务组合分析：波士顿(BCG)矩阵行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多矩阵的战略含义现金牛现金牛-“牛奶”收获现金投资于明星业务和问号业务明星明星-需要大量投资最终演变为现金牛问号问号-两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗瘦狗-出售或清算盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质 市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构业务单元竞争力行业吸引力退出退出成长成长高低低高根据所处的不同位置，采取不同策略业务组合分析：通用/GE矩阵GE 矩阵/策略对应表低低 中中 高高业务单元的竞争力业务单元
29、的竞争力投资投资/增长增长 选择选择/赢利赢利 收获收获/舍弃舍弃速收速收/放弃放弃维维持持扩扩张张收获现金有控制的收获快速退出或作为攻击性业务选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离成长、渗透发展性投资选择性投资高高 中中 低低行业吸引力行业吸引力案例：某发电厂多经公司业务分析公司名称 自身竞争力 行业吸引力电信公司1.61.8汽运公司2.42.4物资公司2.42.8修造公司21.8机电公司1.81.8 2、事业层战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位：业务独立，制定自己的战略波特的五种竞争力量模型新加入者的威胁-受进入壁垒影响替代威胁-受购买者的忠诚度和转换成本
30、影响购买者的议价能力-受顾客数量、替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力-受供应商的集中度的影响现有的竞争者-受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响 行业内对手行业内对手现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品（进入障碍）规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者新对手的威胁大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以抑制价格。
31、如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品行业环境分析：五力分析模型图波特的三种一般战略成本领先战略-成为行业的低成本生产者的目标寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平上产品或服务在质量上必须不低于竞争对手差异化战略-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象 顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价聚焦战略-在狭窄的市场区隔上寻求成本优势不是试图服务于广阔的市场战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本 成本领先相对标
32、准化的产品众多用户接受的特征最低的竞争价格成本领先需要：持续的降低成本努力持续的降低成本努力建造有效规模设施建造有效规模设施对于生产成本的严格控制对于生产成本的严格控制尽可能减低销售、研发和服尽可能减低销售、研发和服务的成本务的成本监控外包活动的成本监控外包活动的成本简化流程简化流程品质VS价格 PC市场两大竞争战略 戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其它厂商的市场空间 直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。价格战使消费者疑惑丛生，质量会有保证吗？：靠品质取胜的竞争战略 把产品融入到了的系统服务之中，把产品提升到了品质服务的高度。为客户提供端对端的解决方案 显著的技术变革可以消除
33、你的成本优势集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化竞争者可以学习如何模仿价值链成本领袖战略中的主要风险差 异 化差 异 化持续地差异化努力:发展新的生产体系通过广告提高认知关注质量强调研究开发能力通过低的转工率和高的激励最大化人力资源的贡献差异化战略的风险 最大化利润来自差别化商品的溢价，而非街头小贩式的竞相压价和兜售。盗版活动:CD、酒、药品、服装、车 消费者对为差异化付出的价格的计较聚焦低成本聚焦差异化聚焦战略 大企业可能会忽视一些小的利基市场 企业可能缺乏资源在整个产业细分范围内竞争 比整个产业细分范围的竞争者可能更有效地在一些窄的细分领域聚焦竞争 聚焦可以将有限的资源集中
34、到某些价值链活动中以建立竞争优势企业使用集成化战略可以：更快地适应市场 学习新的技能和技术 在多个业务之间寻求核心能力的平衡 企业也有可能变成“夹在中间”（“stuck in the middle”）而缺乏优势成功实施波特的竞争战略的要求一般战略技能和资源要求组织要求整体成本领先持续的资本投资和融资能力流程再造技能严格控制人工成本产品设计得更容易制造低成本的分销系统严格的成本控制频繁的、详细的控制报告功能化的组织和职责基于严格的定量目标的奖励差异化强大的市场营销能力产品工程能力创造性地洞察力强大的基础研究能力公司在质量和技术领先方面享有的盛名产业中的长期传统或来自多种业务的技能组合与销售渠道的
35、强有力的合作对研究与开发、产品开发和市场营销功能的强有力的协调主观的绩效度量和激励而不是定量的考核令人愉快地吸引高技能的劳动力、科学家或富有创造力的人员聚焦指向特定战略目标的有远见的政策组合指向特定战略目标的有远见的政策组合3、职能层战略 用于支持事业层战略对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用。如，制造、营销、人力资源等等。第一章第一章 企业战略管理导论企业战略管理导论 第一节第一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念 第二节第二节 企业战略的构成要素和层企业战略的构成要素和层次次 第三节第三节 战略管理战略管理 第四节第四节 企业战略管理理论的演变企业战略管理理论的演变第一节第
36、一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念 一、企业宗旨一、企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。图满足的顾客
37、基本需求。企业宗旨企业宗旨 愿景（远景）愿景（远景）使命使命 经营哲学经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。为之奋斗的目标。愿景愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述从质和量的角度陈述沃尔玛（沃尔玛（1990年）：到年）：到2000年成为年成为1250亿美元的公司亿美元的公司索尼（索尼（50年代）：成为在世界范围内改年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司知名的公司波音，波音，1950年：成为世界商业飞机的主年：成为世界商业飞机的主角并将世界
38、带入喷气时代角并将世界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述从战胜竞争者的角度陈述 菲利普，菲利普，50年代：击败年代：击败RJR，成为，成为世界第一烟草公司世界第一烟草公司 耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪达斯年代：粉碎阿迪达斯 本田，本田，70年代：摧毁雅马哈年代：摧毁雅马哈愿景的例子愿景的例子 从相关角色的角度陈述从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用一家办公设备公司：用20年的时间年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司敬的公司 斯坦福大学，斯坦福大学，40年代：成为西部的年代：成为西部的哈佛哈佛从内部改造的角度陈述从内部改造的角度陈述 通用电器，通用
39、电器，80年代：通过把大公司年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司第一或第二位的公司 罗可维尔，罗可维尔，1995年：将我们的公司年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司样化的高科技公司企业使命企业使命 Mission使命是企业存在的目的和理由使命是企业存在的目的和理由 目前和未来将要从事的经营业务目前和未来将要从事的经营业务范围范围界定使命界定使命,必须包括以下内容：必须包括以下内容：顾客的需求顾客的需求顾客顾客技术和活动技
40、术和活动麦当劳麦当劳 在全球范围内向一个广泛的在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群快餐食品顾客群“在气氛友在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美的价值提供有限系列的、美味的快餐食品味的快餐食品”。惠普的使命惠普的使命 设计、制造、销售和支持高精密电设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。的效能。创造信息产品以便加速人类知识进创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改
41、善个人及组织步，并且从本质上改善个人及组织的效能。的效能。英特尔公司的使命英特尔公司的使命英特尔的产品一向被英特尔的产品一向被看是看是“建筑街区建筑街区”，被用，被用来为个人电脑用户建立高级的计算来为个人电脑用户建立高级的计算机系机系统。英特尔的业务使命就是要成为统。英特尔的业务使命就是要成为全球全球新计算机行业最重要的供应商。新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命微软公司的使命 这样一个战略展望左右我们这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强用着伟大的软件作为一种强大的工具。大的工具。
42、使命的例子使命的例子 美国红十字会：改善人们美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事分的准备，处理好意外事故故。经营哲学经营哲学 一个组织为其经营活动方一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念式所确定的价值观、信念和行为准则。和行为准则。u企业提倡的共同价值观念企业提倡的共同价值观念u企业对相关利益者的态度企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一府、供应商、销售商
43、、一般公众般公众美国的本美国的本 杰瑞公司杰瑞公司 生产和分销高质量、全天然、多品种、新风生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良冰淇淋及相关产品。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的
44、生活质量。国家及全球人民的生活质量。确定企业宗旨的意义确定企业宗旨的意义1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。未来业务结构有一个清晰的认识。2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。的情况下制定决策时的风险。3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。的贡献。4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，低层的管理部门可以
45、依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。5.它有助于为公司规划未来做好充分的准备。它有助于为公司规划未来做好充分的准备。二、企业目标二、企业目标 概念：建立目标体系，使公司的管概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。下达到具体的业绩目标。对于你测量不了的事情，你是管理对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始
46、人比能被完成。（惠普的合伙创始人比尔尔.休利特）休利特）目标目标 目标的企业宗旨的具体化目标的企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成：目标由四个部分组成：目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表企业长期目标企业长期目标(战略目标战略目标)企业的目标是一个体系，可分为长期目企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。标和具体目标。长期目标是企业在战略管理过程中所要长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果达到的结果 一般从两个大方面考虑建立长期目标一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标财务目标 战略地位目标战略地位目
47、标长期目标的例子长期目标的例子 通用电气公司：在公司进入的每一项业务通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率到存货周转率倍、营业利润率的目标。的目标。3M公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均年增长率10%或或10%以上，股东权益回报率以上，股东权益回报率20%-25%，营，营运资金回报率运资金回报率27%或或27%以上，至少有以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。的销售额来自于最近四年推出的产品。如何确定长期目标如何
48、确定长期目标根据环境预测和内部评估，确定根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平；长期目标的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平出目标期望水平和未来预测水平的差距；的差距；探讨弥补差距的战略方案；探讨弥补差距的战略方案；综合调整各项战略，并修改对企综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。业未来绩效水平的预测。衡量长期目标的质量标衡量长期目标的质量标准准适合性；适合性；可度量性；可度量性；合意性；合意性；易懂性易懂性；激励性激励性；灵活性灵活性应注意两点应注意两点 把握好战略地位目标与财务把握好战略地位目标与财务目标的关系
49、目标的关系 长期目标应具有挑战性长期目标应具有挑战性 长期目标的层次：长期目标的层次：总公司长期目标；经营单位的总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标长期目标；职能长期目标年度目标年度目标 年度目标是指实施企业总体战略的年度年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：年度目标：第一，与长期目标的联系。第一，与长期目标
50、的联系。第二，职能部门年度目标间的协调。第二，职能部门年度目标间的协调。战略战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的重大的、全局性的、左右胜败的谋划。谋划。企业战略企业战略 广义广义：迈克尔迈克尔波特波特：战略是公司为之：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。求的途径的结合物。狭义狭义：霍弗和申德尔霍弗和申德尔：战略是企业目前：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。自己的目标。计划性、全局性和长远性计划
