1、一、渠道管理含义。二、渠道三台“发动机”。三、渠道管理的“六个模块”。四、渠道功能中的“九阴神功”。批发商批发商Wholesaler代理商代理商Jobber零售商零售商Retailer消费者消费者消费者消费者零售商零售商Retailer消费者消费者制造商制造商0 0级渠道级渠道批发商批发商Wholesaler零售商零售商Retailer消费者消费者制造商制造商2级渠道级渠道制造商制造商3级渠道级渠道1级渠道级渠道制造商制造商渠道商是否愿意经销与推广某品牌产品，主要受这一品牌的渠道力、品牌力、产品力三大指标共同影响，三大指标共同决定了渠道商品牌选择和推广动力。我们把这三个力比作渠道三台发动机。第
2、一台第一台“发动机发动机”：渠道力。：渠道力。政策延续性（0.16）、支持到位性（0.42）成长持续性（0.22）、销售盈利性（0.54）覆盖渗透性（0.10）、管理约束力（0.20）专业培训力（0.14）、协同竞争力（0.22）第二台第二台“发动机发动机”：品牌力。：品牌力。品牌认知度（0.26）、品牌美誉度（0.18）品牌忠诚度（0.21）、品牌偏好度（0.35）第三台第三台“发动机发动机”：产品力。：产品力。产品可靠性（0.31）、技术创新性（0.28）应用丰富性（0.18）、卖点独特性（0.23）（注：以上数据中假定三力总分为4分,其中渠道力2分,品牌力1分,产品力1分。括号内为各评价
3、指标的权重分值。）产品政策价格政策促销政策品牌政策配送配送价格价格开发开发回款回款促销促销陈列陈列1 1、经销商的重要性。、经销商的重要性。想一想：一夜之间如想一想：一夜之间如果我们失去了所有的经销商，对我们的果我们失去了所有的经销商，对我们的生意会有怎样的冲击？生意会有怎样的冲击？订货订货Ordering付款付款Payments沟通沟通Communication所有权转移所有权转移Transfer谈判谈判Negotiation融资融资Financing承担风险承担风险Risk Taking物流物流（分类、整理、分配、组合、运输）（分类、整理、分配、组合、运输）信息信息（收集、整理与传递）收集
4、、整理与传递）稳定的社会库存。稳定的社会库存。相对平稳的回款。相对平稳的回款。我们无法完全由自己覆盖的区域。我们无法完全由自己覆盖的区域。我们甚至还不知道的销售点和销售机会。我们甚至还不知道的销售点和销售机会。较多的市场信息和竞争信息。较多的市场信息和竞争信息。可能的展示机会。可能的展示机会。送货支持。送货支持。等等。等等。一、一、掌握渠道成员管理系统构成。二、经销商成长不同阶段的培训需求。三、如何进行培训与辅导？四、小组作业。选择渠道成员：选择渠道成员：设计标准设计标准、寻找成员、寻找成员、评价备选成员评价备选成员、选定成员选定成员渠道成员调整渠道成员调整激励渠道成员：激励渠道成员：了解渠道
5、成员的需要并了解渠道成员的需要并 满足，解决问题满足，解决问题 并并提供持续的指导提供持续的指导培训渠道成员：课堂教学、经验交流、培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导现场指导评价渠道成员：评价渠道成员：设计标准设计标准、评价评价 采取采取 更正行动更正行动 平衡渠道成员：了解冲突成因、找准平衡渠道成员：了解冲突成因、找准对策、化解冲突对策、化解冲突起步阶段起步阶段成熟阶段成熟阶段快速增长快速增长起步阶段需求：沟通、指导、培训、授权快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同开发市场、管理销售咨询、理货、陈列支持成熟阶段需求：进一步增长的空间，新产品、新市场，建立客户忠诚度，维持市场价格保障利润
6、二、经销商成长不同阶段的培训需求。顺应渠道营销变化，掌控渠道主动权，经销商营销发展的三个阶段：靠经销商销售 帮经销商销售 教经销商销售经销商培训是十分重要的，产品同质化时代同行竞经销商培训是十分重要的，产品同质化时代同行竞争的根本就是争的根本就是“终端销售力终端销售力”的竞争，培训是创造的竞争，培训是创造忠忠诚与销量的最好方法。内容分三层次：诚与销量的最好方法。内容分三层次：第一层次：产品知识，销售政策及企业文化介绍等 基础知识。第二层次：对经销商的经营战略、业务人员、库存 管理、财务管理、人力资源管理等效率 提升。第三层次：经销商自身发展素质等福利式培训。培训的意义如下：培训的意义如下：人力
7、资源、人才资本。人才战略、培训战略。可持续发展的核心竞争优势。企业造血功能的成败。培训是最好的渠道福利。培训能起到管理达不到的效果。全面的渠道培训计划。IBM,IBM,每人每年培训每人每年培训4040小时以上小时以上,秘密武器。秘密武器。摩托罗拉中国公司每人每年培训摩托罗拉中国公司每人每年培训7070个课时个课时 天津、北京设立摩托罗拉大学，每年培训天津、北京设立摩托罗拉大学，每年培训 投入投入500500万美元。万美元。可口可乐公司在中国每年培训费达可口可乐公司在中国每年培训费达500500万美元。万美元。培训是一项高回报的投资而非成本；每投入1元培训就会对企业贡献30元。掌握专业知识掌握专
8、业知识 提升销售技能提升销售技能 融合企业文化融合企业文化 建立理念共识建立理念共识 了解调查培训需求，通过领导层研讨了解调查培训需求，通过领导层研讨 经营分析、员工反馈、访谈、问卷调经营分析、员工反馈、访谈、问卷调 查、实地观察等方法。查、实地观察等方法。培训需求差异论培训需求差异论 产品知识：完整的专业技术知识。产品知识：完整的专业技术知识。竞争优势：知此知彼、比较优势等。竞争优势：知此知彼、比较优势等。销售技巧：寻找顾客到成交、服务等。销售技巧：寻找顾客到成交、服务等。企业文化：企业历史、规章、文化、政策等。企业文化：企业历史、规章、文化、政策等。市场知识：行业前景、目标市场、顾客分析等
9、。市场知识：行业前景、目标市场、顾客分析等。团队组织：团队建设、组织、沟通技巧。团队组织：团队建设、组织、沟通技巧。客户服务：售前、售中、售后服务、客户管理。客户服务：售前、售中、售后服务、客户管理。形式有内训、外训和陪同访问等三种。形式有内训、外训和陪同访问等三种。年度培训计划和阶梯式培训。年度培训计划和阶梯式培训。进行培训后绩效改善的追踪评估。进行培训后绩效改善的追踪评估。建立培训后绩效和学员受训档案建立培训后绩效和学员受训档案 高阶高阶 中高阶中高阶 经营管理研经营管理研修修 中阶中阶 大客户销售大客户销售 （三天）（三天）入门、上岗入门、上岗 专业销售技巧专业销售技巧 （三天）（三天）
10、专业化销售技能专业化销售技能 （三天）（三天）（一天）一天）销售人员姓名 职位 部门 受聘日期 培训内容 日期 成绩 时数 工作表现、绩效改善评估 发证机构 产品知识 企业文化 营销策略 市场知识 竞争优势 市场开发 接触技巧 产品说明 拒绝处理 促成交易 客户服务 团队组织 培训课程培训课程 参训对象参训对象 人数人数 讲师讲师 日期日期 预期效果预期效果 预算预算 年度培训计划(行事历)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11培训课程培训课程A A课程课程B B课程课程总结评估总结评估 1、根据你的工作经验，你觉得经销商培训需求主要集中在哪些方面？、根据实际需要，初拟下阶段的培训计
11、划和行事历（时间、培训内容、参训 对象）。一、样板市场的激励。二、齐齐耕终端的激励。三、客情关系的激励。四、其他方式的激励。样板市场对经销商的激励作用是十分巨大的，那么，如何操作好一个样板市场呢？小组研讨与发表：如何在你的区域内成功做出一个样板市场来？（10分钟完成）“终端为王，区域精耕”。经销商的持续经营，关键在于区域市场零售终端的精耕细作，必须与经销商紧紧联合起来。吉列公司“零售终端发展系统”案例要求我们做好九个方面的工作：、客户准备。、销售人员准备。、培训。、设计零售客户拜访计划。、销售人员每日工作流程。、销售指标设定。、区域管理。、促销。、电脑系统支持。1、建立良好客情要诀。、建立良好
12、客情要诀。、密切的个人关系：、密切的个人关系：正直、责任、信任感、稳定性。正直、责任、信任感、稳定性。、共同赢利的法则：、共同赢利的法则：长远利益与短期利益的有机结合。长远利益与短期利益的有机结合。、“客户生意发展伙伴式客户生意发展伙伴式”的指导：的指导：比客户更了解他的生意，真诚的关心。比客户更了解他的生意，真诚的关心。、不稳定的个人关系。、不稳定的个人关系。、以损失一方利益为基础的合作。、以损失一方利益为基础的合作。、销售人员的经常更换且素质不佳。、销售人员的经常更换且素质不佳。、迎合客户，客户是生意上的指导者。、迎合客户，客户是生意上的指导者。1 1、奖励原则：、奖励原则：不是因为客户销
13、量大而给多返利！客户是否为我司不是因为客户销量大而给多返利！客户是否为我司产品的销售尽了力？客户是否为网络建设尽了力？产品的销售尽了力？客户是否为网络建设尽了力？2 2、奖励原则：、奖励原则：返利的操作形式。联合促销。帮经销商发展返利的操作形式。联合促销。帮经销商发展电脑管理系统。公司参观、旅游、培训。电脑管理系统。公司参观、旅游、培训。荣荣誉。对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支誉。对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持，如子女教育等。持，如子女教育等。一、渠道冲突及其危害。二、渠道冲突的成因。三、减少渠道冲突八条措施。四、渠道冲突的存在与合理。伴随渠道产生，冲突如影相随，渠道冲突及其危
14、害如下：具体如下：1、渠道冲突与危害反应链：2、窜货图例3、价格混乱图例窜货窜货价格混乱价格混乱互为因果互为因果恶性循环恶性循环经销商削价竞争经销商削价竞争经销商无利可图经销商无利可图经销商不愿经销经销商不愿经销 生产厂家 A B 区域总经销二级经销商 零售商 A1 A2 B1 B2 A11 A12 A12 A12 消费者消费者二级分销商二级分销商制造商制造商全国性全国性K/A分公司分公司省级代理省级代理地区性地区性K/A旗舰店旗舰店二、三级市场二、三级市场零售商零售商一级市场一级市场中小零售商中小零售商 对经销商/业务部门的考核目标不合理 追求单纯的目标管理，忽视过程管理 随意发货，没有固定
15、的下级经销商网络 各区域铺货不平衡 经销商库存不合理 厂家/经销商处理积压产品 经销商价格的地区性差异 同级经销商的价格差异 基于销量的返利政策 营销费用承包 提成、费用、考核指标的地区性差异 竞争对手的破坏 经销商的报复 厂家决心不足，赏罚不分明1、维护价格体系的严肃性。、维护价格体系的严肃性。厂家自己严守价格政策 尽量避免地区性价格差异 有条件时可使用暗返利和模糊奖励2、检讨考核指标和激励措施。、检讨考核指标和激励措施。对销售代表制定过程考核指标 对经销商制定过程考核指标，多用过程返利，少用销量返利 避免盲目提高销量指标，控制经销商库存3、加强监管：、加强监管：厂家内部建立监管体系 鼓励上
16、级经销商对下级经销商进行监督 鼓励不同区域的经销商之间互相监督 包装/货物编码识别 利用消费者帮助监管4、缔结经销商联盟。、缔结经销商联盟。5、建立独立的积压库存处理渠道。、建立独立的积压库存处理渠道。6、对不同的品种、型号实行渠道差异化。、对不同的品种、型号实行渠道差异化。7、厂商之间从纯商业关系到伙伴关系。、厂商之间从纯商业关系到伙伴关系。建立对经销商的非金钱激励 改造经销商，实现组织对接8、渠道扁平化。、渠道扁平化。、渠道冲突是自由市场经济的必然产物，只能缓解，不可能完全根除。、渠道冲突在一定的时期、在一定的程度 内，对厂家是有利的。、窜货在企业发展初期的合理性。基于销量的年终返利 选取
17、擅长窜货的经销商 把产品低成本辐射到正常经销网络覆盖不到的市场 市场远未饱和，窜货可挤压竞争产品的份额 提高了自身的市场知名度 节省运输成本、在企业发展中期以后对渠道进行整治。一、经销商评估的重要性。一、经销商评估的重要性。二、讨论案例量化指标的有效性。二、讨论案例量化指标的有效性。三、大力推行三、大力推行5W1H专案改善活动。专案改善活动。四、评价调整时要注意三方面工作。四、评价调整时要注意三方面工作。为了更有效地了解经销商的需求，激励经销商，提升销量，并为建立经销商预警机制服务。需要我们经常对经销商进行绩效考核与评估，以保持渠道健康与竞争力。1、参看某企业经销商综合评分表、参看某企业经销商
18、综合评分表2、五级细分制：优良中差很差、五级细分制：优良中差很差3、评估类别及权重：、评估类别及权重：销售额度（销售额度（55%）；）；销售质量（销售质量（25%）；）；对下级的服务品质（对下级的服务品质（10%）；）；市场及管理方面的配合程度（市场及管理方面的配合程度（10%）。）。价格控制、销售区域、销售直达、零售店覆盖 管理配合、促销配合 零售商库存、零售商断货、定期送货、送货回应、零售商投诉 促销运作 销售额、应收帐款、计划完成率对我来说，所有指标都必须吗?能应用充分而有效吗?应増加/减少的部分。实施中的困难。改善的建议。马上就用。根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度
19、，发动销售代表的积极性，为改善企业渠道体质献计献策，花费少，见效快，是公司与员工双赢的好举措。附表1：改善提案书附表2：提案专项改善计划经营提案NO.管理提案 年 月 日提案资料提案名称：提案者单位：提案人：现行方法改善方法预期结果评估 本方案可行，转 部门在 前实施 本方案保留，本方案不可行，评 估 者措施具体改善行动预期效果资源成本估算实施时间表负责人 1 2 3、拉不下面子。、受制于代理商。、担心业绩会下滑。、多一事不如少一事。、业务员与经销商不可同时调整。、狠抓终端，以防代理商经销商集体跳水。、抓准新客户。、密切跟随原经销商库存。、严格控制新品上市时间和速度。、延迟原经销商政策兑现。、旺季过后调整较好。、做好保密工作。、借题发挥。、转借政策改变。、分段处理物流和帐款。、逐渐树立不可完成的标准。、为未来的再次合作留下活话。牢记目标：
