1、“狭义狭义”的虚拟企业定义，强调信息技术使能工具的虚拟企业定义，强调信息技术使能工具的运用，特别是网络技术的运用；在组织特征方面，的运用，特别是网络技术的运用；在组织特征方面，强调一种完全松散、平等的组织形态。强调一种完全松散、平等的组织形态。“广义广义”的虚拟企业定义，强调合作和外部资源整的虚拟企业定义，强调合作和外部资源整合，强调市场反应速度和联盟的动态性，这种虚拟企合，强调市场反应速度和联盟的动态性，这种虚拟企业可以在现实中找到较多应用案例或组织雏形。业可以在现实中找到较多应用案例或组织雏形。v虚拟企业是一些相互独立的企业(如供应商、客户甚至竞争者)通过信息技术连接的、暂时性的企业网络，
2、以共享技能，共同分担成本，并开发新的市场。它既没有中心办公室，也没有组织结构图；既没有任何层次，也非垂直集成。v虚拟企业是一些相互独立的商业过程或企业的暂时联合，这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该企业联盟贡献出自己的核心能力。v虚拟企业是一个领导型企业和其他组织在内部或外部形成的联盟，这个联盟能在极短的时间内建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力。v虚拟企业由一系列“核心能力”的结点组成，这些结点组成一个供应链以抓住某一特定的市场机会。v虚拟企业是一些公司的暂时联合，以实现技能共享和成本分担，其目的在于把握快速变化的市场机遇。v虚拟企业可以视为一些相互独立的业务过程或企业等多个伙
3、伴组成的暂时性联盟，每一个伙伴各自在诸如设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。（1）虚拟组织与虚拟企业 虚拟组织包括虚拟企业，但并不限于虚拟企业。（2）虚拟企业与电子商务 虚拟企业侧重于企业之间的虚拟集成，重在外部资源的集成和整合；电子商务偏重于利用信息网络技术实现商务活动。虚拟企业中包括了电子商务的种种技术手段，尤其是包容了电子商务中的B to B模式。（3）虚拟企业与战略联盟 战略联盟强调企业之间比较长期的合作关系，其目标也大多着眼于企业未来战略目标的实现，虚拟企业则强调企业之间暂时的、依赖于市场机遇的联盟关系，其
4、目标大多是比较具体的，有时限要求的。（4）虚拟企业与外包 外包通常只将企业中的非关键功能交由外部伙伴；虚拟企业包含的范围则宽阔得多，虚拟企业甚至可以将企业的某些关键功能进行外包，而仅保留并专注于自己所擅长的功能部分。（5）虚拟企业与企业集团 虚拟企业与企业集团都是一种松散型的企业联盟形式，但二者联盟程度和范围有所不同。在企业集团中，要求成员企业的经营战略与集团的总体战略保持一致，成员企业不能同时加入两个企业集团，集团与成员企业之间具有较强的经济与行政联系，成员企业加入与脱离企业集团往往具有一定的条件和限制。虚拟企业形式上比较灵活，成员企业(伙伴)的加入与脱离相对自由，且一家企业可以同时参加多家
5、虚拟企业，而且虚拟企业重点关注成员企业与某市场机遇有关的项目，不干涉成员企业的其他经营问题。（6）虚拟企业与计算机集成制造(CIM)的区别 计算机集成制造比较专注于企业内部的信息集成与过程集成，以克服“自动化孤岛”的弊端；虚拟企业比较强调企业间的集成，打破企业之间的组织壁垒以实现有效的资源共享。虚拟企业代表了一种新的组织形式和管理模式，它的最大特点在于：突破传统企业组织的有形界限，强调通过对企业外部资源的有效整合，迎合某一快速出现的市场机遇。(1)卡特尔(Cartel)和辛迪加(Syndicat)v卡特尔是指若干具有法人资格的企业之间通过合约、协议建立的经济同盟组织，它们各自的经济和法律的独立
6、性没有任何改变。旨在通过约束企业的某些行为自由来限制竞争，或通过协议来提高资源的配置效率，从而改善和提高成员企业的经济效益。按行为方式和协调参数可分成：价格卡特尔、数量卡特尔、生产卡特尔和支付条件卡特尔。按活动范围和目标可分为：国际、国内或地区卡特尔，部门或行业卡特尔。v辛迪加是在销售卡特尔的基础上发展而成的高级形式。销售卡特尔是成员企业之间达成的销售价格、数量、市场范围等的协议组织。由于这些行为参数有时难以观测和控制，就出现了共同组织销售机构，统一完成成员企业的销售环节，从而形成了辛迪加。这时各成员企业仍具有独立的法人地位，但在销售方面失去了独立性，根据协议分享销售利润。(2)合营（资）企业
7、v合营企业通常是指两个以上的个人或企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。有专家对中外合营企业的定义是“由外国的公司、企业和其他经济组织或个人，依据中国的法律，经中国政府批准，在中国境内同中国的公司、企业或其他经济组织共同举办的经济组织和企业。它的三个基本构成要素是：共同投资、共同管理、共负盈亏”。v合营企业是企业之间进行合作的一种重要形式，它具有明确的产权和法律关系，可操作性强，合作各方的权利和义务可以根据各方的投入比例经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活性，这种形式被广泛采用。v合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营。股权式合营是指合伙人要订立资本买卖的契约，合伙人在合营中
8、占有一定的股份，股份的多寡决定了合伙企业对合营企业的控制程度。非股权式合营是指合伙企业之间非资本性资源的相互交换，如技术服务合作、经营管理合作等。(3)企业集团v日本荒宪治郎等编著的经济辞典中对企业集团的定义：“多数企业保持相对独立性，并互相持股，在融资关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立密切关系而协调行动的企业群体”。v吴永林等人在综合分析中国目前对企业集团的四种类型的定义后提出如下定义：“企业集团应该是以多个具有独立法人资格，并有一个(或由几个企业合并的)通过各种连接纽带对其成员企业实施控制和影响的核心，具有统一的发展、经营目标和战略，为了共同的利益而相互团结协作的企业
9、组成的经济联合体”。v企业集团是由于经济目的而组建的，集团内的各个企业都是具有独立法人资格的，在法律上是平等的，它们之间又有着共同的利益，经济上是互利的，企业集团不是一个完整的经济实体或企业；企业集团中的成员企业之间的相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。(4)战略联盟v战略联盟是两个或两个以上的经济实体(一般指企业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义)为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。v战略联盟多为大型跨国公司所采用，但它作为一种经营战略和管理方法，同样适用于以国内经营为主的中小企业
10、。v建立战略联盟有8个原因：填补市场的技术空白，处理多余的生产能力，降低风险和市场进入成本，加速产品开发，实现规模经济，克服法律的贸易壁垒，扩大现有业务范围，降低退出行业的成本。(6)虚拟企业与其他合作形式的比较分析v虚拟企业作为企业合作方式的一种，同其他合作形式相比有其本身的特点，但也存在着较多的相同之处，它们都是由不同的合作方式组成的。v虚拟企业的突出特点是核心能力集成、机会牵引性和敏捷性。正是因为这些特点，企业合作的各种实现方式均适用于虚拟企业模式。v随着通讯设施的完备、计算机和信息技术的不断发展，虚拟企业这种合作方式变得更方便和更有效率。它能够保证虚拟企业在研究、开发、采购、生产、管理
11、、销售等诸多环节的文字、图形、视听等信息通过信息网络进行传输和交换。v虚拟企业的各种资源可以最大限度地保持空间和地理位置的相对稳定，不必进行大量的移动和调整。卡特尔卡特尔辛迪加辛迪加合营合营企业企业企业企业集团集团战略战略联盟联盟虚拟虚拟企业企业技术互换及转让共同研究与开发特许互换与转让合作生产合作销售供应合同联合投资相互持股信息共享经营管理合作其他合作协议 1)灵活性：组织形式具有较大的灵活性，在某种程度上而言，虚拟企业是一个“市场机会驱动型”的组织，它从组成到解散完全取决于市场机会的存在与消失。2)反应快速性：虚拟企业是一种基于核心能力的企业外部资源整合，可以避免重复投资，并可以在短时间内
12、形成较强的竞争能力，实现对市场需求的敏捷响应。3)符合目前的经济、信息和智力全球化趋势，能使企业较快地进入全球市场。4)能够实现成本共担，从而可以大大降低产品成本。1)管理的复杂性导致协作成本的增加。虚拟企业通常面临不同的组织文化、不同的设计平台等，从而带来一些管理上的难题，并直接导致协作成本的增加。2)虚拟企业蕴涵高风险。总体市场风险依然存在，只不过在虚拟企业中的各个伙伴之间得到了重新分配；管理合作风险；投资战略“套牢”风险；技术知识产权风险将大大增加”。v虚拟企业是在产权不发生转移的前提下实现企业对不同专用资产的使用权共享。它不是一个具有命令系统的经济组织，而是由于承担了一定的功能具有某种
13、实体性。v企业集团、合资、合营企业都存在完全或不完全的资产关系，它们都是法律意义上的经济组织，具有法人资格。虚拟企业不具有法人资格，联盟成员间无资本约束关系。联盟成员在与联盟项目无关的经营方面具有绝对的独立自主性，一家企业可以参加多个动态联盟。因此，虚拟企业具有更大的组织柔性。从图31可以知道，虚拟企业和其他合作组织形式在资本关系特征以及由此导致的组织控制和灵活性的不同。v敏捷性是指企业动态灵活地、可重构地、集成地、快速地响应市场变化的能力。v敏捷性就是当客户需要的时候，在客户需要的地方，打破传统的批量生产模式生产更有个性的产品；是在持续、快速、不可预测的市场环境中，通过对急剧变化、零碎的全球
14、市场做出迅速的反应以获得发展的能力；是一个企业通过复杂的通讯基础设施快速地将技术、人员与管理组合起来对持续变化、不可预测的市场环境的客户需求做出迅速有效的响应。v敏捷性就意味着容许以任何方式来实现高效的调整和转换。敏捷性的核心是转换能力。它和营利性一样是企业组织生存的基本条件之。敏捷性企业的经营目标是对客户需求的快速响应。生产系统对时常变化的快速响应。企业应采用先进的理论和技术来实现生产过程以实现产品变化的需求。员工素质。企业员工应该是具有高度责任心和进取心的、有知识的工作者，适应不同工作环境的需要，有较强的独立决策能力。全球市场的响应。企业必须制定它的全球发展战略来预测和响应不断变化的全球市
15、场；企业还必须按照当地的市场需求来调整它的运作机制和基础框架。团队工作能力。企业必须能在它的内部以及和它的盟员企业一起，组成各种多功能小组来获得必要的知识和资源。企业文化和企业运作模式的可适应性。企业将持续不断地改进它的核心技术(CoreCompetence)、组织结构、企业文化和经营实践来预测和快速响应客户需求的变化。威廉姆森通过资产专用性及交易频率的分析指出，在经济活动中存在着三类和各类交易活动相匹配的治理结构(制度安排)-“企业、市场和混合模式”。制度模式的选择与交易类型有关。交易类型，可以用三维量度：资产专用性、交易的频率、不确定性。在不确定性适中的情况下，用其他二维确定交易类型，然后
16、匹配出治理结构，见表31。契约性(间续式合约)三方治理结构v是指交易双方和受邀仲裁人共同组成的组织体制，、数次进行的中等和高度专用性的交易需要三方治理。因为这两类交易活动具有中等和较高的资产专用性，交易一旦发生就必须进行到底，改变交易对象会给双方造成极大的损失(因为专用性投资的机会成本是很小的)。这时维持双方之间的交易关系，对于交易双方来说都是极为重要的。而市场治理的成本较高，交易专用的双方治理结构不能为数次交易所补偿。所以通过三方治理结构，可以使这两类交易以合理的经济成本发生。v盟员企业从事动态联盟活动的能力资产具有一定的专用性，表现为盟员企业之间具有一定的依赖关系。市场治理是不经济的，因为
17、经常性的契约谈判、监督活动使成本上升，且企业之间的依赖性使转换成本上升。统一治理也是不合适的，因为互补性活动纳入企业体内，使企业的核心能力受到分散和减弱。v初次合作时，企业之间缺乏信任基础，三方治理是必要的。但随着合作次数的增加，信任基础逐渐建立，三方治理就会逐渐被双方治理所替代。双边治理建立在互相信任的基础上，是关系性缔约活动，这种契约具有长期性特征；同时，虚拟企业依据项目而定，随一个项目的完成，双边治理解除；若新的项目需要，彼此就再次合作，双边治理就再次进行下去。所以，虚拟企业的契约特点又具有短期性特征。v虚拟企业运作的契约特点是：在一个长期性的、建立在信任基础上的契约关系中，实际履约时则
18、时断时续(根据需要而定)。虚拟企业的这种契约类型为间续式契约。v在虚拟企业的组织形态下，设计、生产计划、制造、装配、营销、财务等，所有这些功能分别由不同的盟员企业来完成，并不是每个盟员企业都拥有执行这些功能的机构，所以称之为功能虚拟化。v在这种情况下，盟员企业仅具有实现其目标的关键功能，其他的功能在有限的资源下，无法达到满足竞争的要求。因此将它虚拟化，以各种方式借用外部资源来进行组合和集成，以形成足够的竞争优势，这是一种分散风险、争取时间的策略。v借助信息技术将分布在不同企业的人力资源和某些物质资源互换，把它们组织起来去完成特定的任务，通过信息网络来运作现代化的企业，实现社会资源的优化。借用外
19、部资源的对象可能是供应商、竞争对手、客户等。v功能虚拟化突破了企业的有形界限，延伸了企业的功能。v虚拟企业强调来自不同盟员企业的核心能力进行动态组合，这种组合是对快速多变的市场做出的反应。虚拟企业存在的时间可长可短，并且具有明显的时效性，随市场机遇的来临而诞生，随任务的完成而解体。v虚拟企业的动态性还表现在盟员企业之间的既合作又竞争的关系。合作是通过联盟体使用各盟员企业的专长，可以使大家共同获利；竞争是因为每个盟员企业试图将盟友的专长用于个体的目的。虚拟企业效应是指参与虚拟企业的各盟员企业由于动态联盟所带来的实际效果。4.1 4.1 数学描述数学描述 虚拟企业是基于各盟员企业的核心能力进行外部
20、资源优化整合，追求的是优势互补、聚变放大。具体地说，就是要求各盟员企业抓住市场机遇，实现核心能力的优化组合，形成和谐有序的运行结构，从而使得虚拟企业的整体功效大于各成员企业单项功效的简单叠加，要求达到1+12的效果。下面我们从模型角度分析联盟效应的效果。假设有n个盟员企业结成动态联盟，每个企业都贡献自己的核心能力进行优化配置，即每一个核心功能其状态素质都趋于最优。联盟整体总效益最大化描述模型：max R(xi(ui)，ui)(31)stuiS (3-2)F(ui)0 (33)maxfi(xi)(3-4)stgi(xi)ui (35)hi(xi)0 (36)(i=1，2，n)其中：R表示虚拟企业
21、的总体目标函数；ui表示动态联盟系统中第i个核心能力所需要的资源量；xi(ui)表示第i个核心能力的运行状态；S表示所有i个核心能力可以得到的资源总量；(3-3)式表示非负约束条件；fi(xi)表示第i个核心能力的目标函数；(3-5)式表示第i个核心能力的资源约束；(3-6)式表示非负约束。模型模型I Iv上述模型是一个典型的多人两层决策问题，各个盟员企业间形成动态联盟关系。在这里，我们假设单目标决策的结果为f1*，f2*。v动态联盟形式有纵向联盟和横向联盟，如供应链(AgileSupplyChain)式为纵向联盟，战略外包(StrategicOutsourcing)式为横向联盟。联盟合作描述
22、模型：为了求解方便，假设有两个企业A、B结成供应链式动态联盟，则：maxR(f1(x1)，f2(x2)(37)stgl(x1)+g2(x2)u1+u2(38)h1(x1)0(39)hl(x2)0(310)其中：(3-7)式表示企业A和B在各自目标的基础上形成的共同的目标函数；(3-8)式表示企业A和B的总的资源约束；(3-9)式、(3-10)式表示企业A和B的非负约束。利用运筹学中的优化技术，对模型求出最优解为：x10，x20，与此相对应的目标函数为：f10，f20。模型模型 比较模型I和模型，可以得下面的结论：f10+f20 f1*+f2*(311)v 由结论(311)式，容易推广到n个企业
23、的情形，只要n个企业之间形成动态联盟关系，则必然有：f10，+f20+fn0 f1*，+f2*+fn*v 也就是说：各单个企业形成动态联盟后所产生的整体效应必定要大于各单项元素的简单叠加总和。v敏捷效应是指企业通过动态联盟能对外部环境的变化(顾客需求的变化、技术更新的变化以及竞争的变化)应付自如，比没有参与动态联盟的企业具有更大的竞争优势而赢得的一种比较经济利益。v小型化(Downsizing)和动态联盟是当今国际上企业改组的基本趋势。IBM，AT&T，FORD(福特)等许多跨国大公司都在过去几年通过主动的机构剥离，划小了决算单位。v福特在把它的许多部件厂分离出之后，总厂把管理和资金更多地集中
24、在新产品的开发和市场的开拓上，很快就开发出了综合性能指标足以和日本车竞争的多款新车，夺回了大量的美国市场。v部件厂的分离并不意味着福特汽车不要这些部件了，只是它有了更大的选择余地。从最终的利润目标出发，它还必须和相关的零配件供应商、销售商和服务机构通力合作，把最好的产品以最快的速度提交给市场和用户。子公司从母体的剥离使它有了更大的自由，在更大的范围内选择最合适的合作伙伴，以谋取最大的经济利益。v虚拟企业强调灵活、机动，有更好的敏捷性。要求每个企业发挥自身优势，努力做好自己最擅长的工作而把自己不熟悉的部分让给其他企业去做。它通过核心竞争能力的互补来构成一个比其他竞争对手更强的联盟；通过利益共享来
25、实现风险共担。v这样，不仅可使那些国际知名企业把更多的精力放在新产品开发和市场开拓上，同时也给一些加工型企业(包括发展中国家的加工企业)提供了更多的进入国际市场的竞争机会。v它通过和中国飞机加工业合作联合生产麦道飞机，在没有增加一台设备，没有扩建一平方米厂房，没有招收一名新工人的情况下，成功地扩大了它的生产规模和市场份额。v而中国的飞机制造业也因此接到了大量的订单，间接地进入了航空国际市场。同时，在转包生产过程中积累的经验和技术，也为下一步开发、生产我们自己的新型飞机做好了技术上的准备。这是一个动态联盟企业共同受益的成功范例。v盟主企业为将产品或服务提供给最终消费者，从上、下游企业中有条件地选
26、取一些厂家，以最佳的动态组合方式临时组成一种比较紧密的供应、生产、销售的链式组织，形成一个供应链式虚拟企业。v链式竞争效应，即盟员企业由于聚集在一起形成相互匹配相互支持的综合作用体，从而带来一种降低库存、优越的配送渠道，提高收益的经济效果。v供应链式虚拟企业的管理，使各盟员企业从一个松散联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种链式整合和管理。v“动态”反映了市场和竞争环境的特点，而“联盟”代表了一种通过紧密合作去响应变化的新型企业组织模式。v企业间的联合和协作早就存在，以企业的供销活动为例，企业几乎都有供销的问
27、题，即使在企业内部的各个部门之间，这种供销关系和活动也是广泛存在的。但过去的这种供销关系仅仅停留在订单、合同和计划的基础上。主生产厂家制定全年的生产目标。再根据这个计划制定相应的采购、订货计划和销售、市场策略，而其配套厂就按照这个计划去安排生产。这种以计划为主的生产方式和合作方式已明显不能满足竞争的需求。v虚拟企业要求各个结盟企业能用一种更加主动默契的方式进行合作。以供应链式虚拟企业为例，它要求主生产厂家和它的供应商和销售商结成一个直接面向市场和用户的联盟企业。它们应能像一个企业内部的不同部门一样主动、默契地协调工作。v各个销售公司的市场信息将动态、及时地反馈给主生产厂家和其他配套厂家，主生产
28、厂家根据这些信息，在相应的动态决策信息系统的支持下，快速做出新的生产部署和市场策略(包括产品类型、结构的调整、生产批量和进度的调整、技术手段和企业资源的调整等等)。这些部署通过电子化的手段(如电子订单)可以迅速地发到各个结盟企业。v电子化协作的工作模式，也使配套企业(供应商)由简单地按订单生产的被动模式，改变为直接按市场信息来安排生产的主动模式。它可以根据市场反馈，及时、准确地把握它的上游厂家(包括已结盟的和未结盟的)产品的市场情况，从而预测它们的生产情况，再根据这些信息做出自己的生产和计划安排。v规模经济是以牺牲产品多样化而换取高效率和低成本。在供不应求的买方市场中，有极大的优势。但是，随着
29、人们消费需求的个性化和多样化，这种生产方式无法适应需求。西方经济学者新近提出的范围经济，顺应了时代发展的要求。v范围经济是指企业扩大所提供的产品和服务的种类而引起的经济效益增加的现象。它与规模经济的概念相对应，反映了不同生产制造环境里的一种经营概念。v范围经济要求盟员企业之间通过动态联盟在不增加成本的情况下，可以提供更多的产品和服务。表表3-2 3-2 经济性转变过程经济性转变过程工业化时代后工业时代信息化时代社会核心技术生产流水线交通、通讯技术信息通讯技术企业生产特点大批量生产多品种小批量顾客个性化需求社会分工模式独立性分工连锁型分工动态联盟企业经济特性规模经济范围经济联合经济组织结构特征集
30、权的U型结构分权的M型结构自主的团队结构n交通、通讯技术的发展，为范围经济提供了存在的基础。信息通讯技术的发展和广泛应用，使企业由追求范围的经济性转变为联合的经济性联合的经济性(Economy of Alliance)，社会生产的连锁型分工转变为企业间的动态联盟。联合经济优势分析：联合经济优势分析：在规模经济的情形下，设企业的生产函数为：P=f(xl，x2，xn)(312)式中P表示企业产品的产出量，xi为投入的各种生产要素，i=1，2，n。如表32，在规模经济下，企业只是生产专业化分工方案中的一种产品，企业的产出量就是该种产品的生产量。在范围经济情形下，企业的产出量应该是多种产品的生产量之和
31、，即有：P=f(xl，x2，xn)(313)式中，j=1，2，m表示企业生产的产品的种类数。在联合经济情形下，联盟企业总的生产函数为专业企业产出的乘积，即有：P=f(x1，x2，xn)(314)上式中，k=1，2，s表示参与联盟的企业数。同时，由于投入的生产要素成本由联盟企业共同承担，从而使得单位产出的要素成本迅速降低。由上面三式可以知道，通过动态联盟能够发生相乘的效果。mj 1sk 1v获取知识资本的根本途径是提高企业运营过程中的知识资本含量。随着社会的进步，企业知识化、智能化、信息化、敏捷化的特征日益明显。企业获得知识资本效应越来越多。v知识是一种特殊的资本，它不会随着使用过程消耗掉。它可
32、以反复使用，而且在扩散使用过程中，它的价值可以进一步增加和扩展。并且人们在知识的运用过程中往往伴随着学习、消化的过程，知识可以激发人们更多的智慧和创造，从而生产出更多的知识。v知识资本所产生的效益要远远高于普通的生产经营活动。随着知识经济时代的来临，知识资本日益成为经济增长的主导因素。知识资本集成效应也就成为虚拟企业运作的主要获益源泉。v通过虚拟企业将各盟员企业的人才、技术、管理、策略等智力资源要素有机地结合在一起，促进企业知识含量不断增加，有助于增强企业竞争能力，提高战略决策水平，推动企业实现超常发展。v面对21世纪竞争激烈的市场环境，使得企业的战略决策水平日益显得重要。实施虚拟企业则可以有
33、效地结合各盟员企业的智力资源优势，提高动态联盟企业的决策水平，制定出能为盟员企业创造最大化的价值空间的竞争方案。虚拟企业两种基本类型：一种是组织机构虚拟的企业或空间意义上虚拟的企业；一种是功能与资源能力虚拟的企业。v这类企业没有有形的结构，没有集中式的办公大楼，而是通过信息网络将分布于不同地方的资源(包括人力资源)联结起来，实现协同工作。在某些知识密集型产业如软件，咨询业等，这种类型的虚拟企业已经开始被广泛采用。v与世界上其他咨询公司不同，英国CUK咨询公司创立之初只是在英国的不同地区分别雇佣了一些具有专业咨询能力的专家，但却并没有一幢集中式的办公大楼。公司仅为咨询专家个人购买了汽车和计算机，
34、但健康保险等费用均由个人负责。v所有的咨询专家均在自己所在地区的家里工作，通过计算机网络，咨询专家接受来自公司“总部”的工作指令，并主要负责本地区的业务拓展。同时，通过计算机网络，咨询专家也可以实现与同事之间的相互交流，并可从公司专有的网络上共享有关的咨询知识与经验。一旦完成了某个咨询项目，公司会及时将雇员的薪水打入其个人账户。v这是克服空间距离障碍而将功能分布在不同地点的企业，产品研究开发、设计、制造、服务可以分别在不同地方，形成位于世界各地的产品设计中心、产品制造中心、顾客服务中心等。v斯科特威纳曾在美国办有多家公司，当他想开发生产一种新的软件产品时，他并没有采用常规的模式租用办公大楼、购
35、置设备、招聘人员、发展出科层制的组织关系，而是将这项工作包给4个州、6个城市的6个程序编制员，在帕洛阿尔托临时办事处的基础上成立了一家“虚拟公司”。v在这个办事处里，看不到一点软件开发公司的影子，你最多只能在里面找到一个程序开发人员，他也许同时负责整个项目的协调工作，但他绝不是总经理什么的。这些程序员定期通过网络空间会晤、交换信息和文件。一旦任务完成，这个虚拟公司就会解散，最终“虚拟”得无影无踪。v这类企业尽管外观上看起来具有完整的企业功能，如研发、设计、生产、销售等，但在企业内部却没有执行上述功能的，相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力
36、转由依靠外部的伙伴提供。与机构虚拟型虚拟企业相比，这类“虚拟企业”才真正是“虚拟企业”的核心和精粹。v根据虚拟的功能不同，这类虚拟企业又可以细分为虚拟团队设计、虚拟制造、虚拟销售等等，在现实商业社会中，我们可以找到大量的此类“虚拟企业”应用的雏形。一个比较典型的例子如生产运动鞋的耐克(Nike)公司。v耐克(Nike)公司较早地采用了虚拟生产的方式，从而大大弱化了自己的生产能力。它自己仅保留了一家小工厂，专门生产运动鞋的关键组件，其他的生产任务大多委托给低生产成本的国家或地区的厂商完成。v耐克(Nike)把主要力量放在运动鞋的设计、更新、开发、销售和品牌经营上，从而控制了供应链中具有高附加值的
37、关键环节，而对低附加值的环节实现了有目的的“虚拟”。表2-1虚拟企业的主要形式与比较集成度技术要求维持时间集成系统级中低中长期统一标准，信息集成产品级中中中期信息集成，过程集成(ERP)过程级高高短期过程内完全集成(ERPPDM)根据联盟的集成度、组成形式等综合标准，可将虚拟企业分为三种，如表21所示。1系统级(供应链)构成产品的某些专业系统或辅助性系统由专业公司完成设计及生产，公司与这些专业公司之间的联盟关系是系统级的(或称供应链联盟)。2产品级 产品某些生产过程完整地外包给伙伴企业，并提供完整的数据级技术规范。盟主不考虑联盟企业的管理与资源分配情况，只对其过程的开始或终止时间进行规定，联盟
38、是以合同和信誉为基础的。3过程级 基于某一项目所涉及的各类资源及生产计划，联盟内企业统一进行生产调度与分配，共同进行某些过程的活动，相互了解项目的进展情况，相互参与对方的过程，共享联盟资源，并根据项目的进展情况动态地调整自己的工作进展与调度策略。1供应链式 企业间以材料和产品供应为线索的合作形式，是建立在产品价格、质量、交货及时性地基础上相对稳定的合作。合作企业间是上下游的关系。作为一个动态联盟体共同相应市场需求。企业可以通过基于EDI(电子数据交换)的虚拟供应链和双向供应链等方式加强企业间的合作紧密性。2合资经营式 又称策略联盟式，企业各自拥有不同的关键资源，而彼此的市场又存有某种程度的分隔
39、或分割，为了彼此的利益，交换彼此的资源，借以创造性的竞争优势。或构建特殊的供应合作关系，或多个企业共同对一种产品进行投资、开发、生产和销售，不仅可以获得规模经济的运营效果，还可抑制过度竞争。3转包加工式 又称为“虚拟生产”，以一个企业为盟主，将拟生产产品的部分工作完全转包给另外一个企业进行设计生产或只进行生产加工，而把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上。如Nike公司、Dell公司的运作方式。4插入兼容式 盟主企业的人员具有一定的可置换性，它有一支相对稳定的核心雇员队伍，但大量工作人员是根据经营需要临时雇佣的流动人员。根据机遇产品生产过程的需要，向其他企业租用设备和借用人才
40、，借用外部的智力资源融入自身的智力资源，以弥补自身智力资源的不足的一种运作方式。5虚拟合作式 企业间针对某一商业机遇，集成各盟员企业为满足机遇所需相关资源，人员设备分布在不同地点，通过计算机网络等信息基础设施共同参与经营活动。企业动态联盟构建过程总体框架v市场机遇是指在企业所处的内外部环境中有利于企业获得巨大收益、得以迅速发展的境遇和机会，市场机遇来源于顾客需求。这种需求可能是现实的，也可能是潜在的，具有时效性、多变性、约束性和效益风险性等特征。v盟主企业从不断变化的市场环境中发现机会，以决定机遇产品或服务的类型，是虚拟企业模式组建的第一步。一、市场机遇识别一、市场机遇识别v如何把握市场机遇的
41、特性；如何了解和分析市场环境、预测未来市场的发展变化，从中捕捉和识别市场机遇；如何定义给顾客提供的产品和服务，能给顾客带来更多的价值；如何根据成功和失败企业在开发新市场上的经验教训，总结归纳出寻找市场机遇的途径。v识别阶段包括目标和机会识别、机会评价和机会选择三个决策过程。并不是所有的市场需求都是市场机遇。因为有些市场需求是无法实现的，或者说有些市场需求风险太大，超过企业的承受范围。识别市场机遇必须对市场机遇的特性进行分析。(1)效益性 市场机遇必须能为企业带来巨大的收益。(2)时效性 市场机遇稍纵即逝，在识别市场机遇时，应注重时速，要及时地调查、及时地分析市场需求信息、计算，及时决策。(3)
42、真实性 要确保信息能客观、真实地反映市场需求。(4)可行性 只有适合于自身环境的市场机会、符合国家方针政策的市场机会，才是有用的市场机遇。(5)风险性 机会和风险并存。在识别市场机遇时，要对风险给予充分的概率估计，以便有效地规避风险。市场机遇的特性分析市场机遇的特性分析 市场机遇识别市场机遇识别的实际操作过程的实际操作过程(1)市场调研，搜集信息v 市场机遇的产生是由于社会上存在未得到满足的需求，这种未满足的需求是由于企业所处的经营环境变化而产生的，比如国家产业政策的调整、技术进步、政治和经济体制改革、文化和社会方面的变革等，都可以不同程度地产生市场机遇。另外，对于企业来说，可以根据自身的产品
43、发展战略及企业创新战略开发出引导社会需求变化的产品，以创造新的市场机遇。因此，为识别市场机遇需要搜集如下一些方面的信息：市场需求；突发事件；政策调整；文化变革；企业战略；技术发展；顾客价值；消费倾向及消费结构。(2)市场机遇分析v 市场机遇的识别不是一个简单的判别方法，而是一个较为复杂的实际操作过程。通过对环境的变化程度与市场需求的影响分析，可以做出定性和定量的预测，因此，可按变化程度的高低来识别市场机遇。如果环境的变化程度低，那么各种事件未来的变化趋势与以往的规律相近，甚至以前曾经出现过，企业可以用以往的经验和比较熟悉的知识进行识别。如果环境的变化程度高，那么往往会出现不可预测的突发事件。企
44、业必须密切关注突发事件的出现和发展，对突发事件与市场需求的内在联系迅速加以分析，找出突发事件对市场需求的影响形式，从而判断和识别市场机遇的存在。(3)决策v 企业对市场机遇进行综合识别，如果通过综合识别，否认市场机遇的存在，则要重新搜集信息、分析信息寻求市场机遇。如果确认市场机遇的存在，就要决定组建动态联盟。企业在做出组建动态联盟的决定时，需要定义机遇产品和服务，对完成机遇产品和服务所需要的资源和能力进行评估。这些资源和能力主要是：设计、制造加工、装配、检测和运输等方面的能力；原有产品品牌；信息资源；销售渠道；管理能力；人力资源。3 定义机遇产品和服务v识别市场机遇意味着企业对所要提供的产品和
45、服务有初步的概念。在需求多样化和个性化的今天，需要从顾客价值的角度定义机遇产品和服务。顾客价值是指顾客从给定的产品和服务中得到所有的利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。发现了市场机遇并不了解机遇产品和服务在顾客心目中的价值，需要根据顾客明确的和隐含的需要来定义产品和服务的具体特征。v从向顾客提供“产品”到提供“解决方案”，就是提高顾客价值的重要方法。同一产品对不同顾客的用途和价值是不同的。顾客购买某一产品的最终目的是为了解决其实际问题，也就是说，想要得到对其实际问题的“解决方案”。v产品对顾客的价值是隐含在顾客购买该产品所需要的“解决方案”之中。举例说明，在美国书店业销售量急剧下
46、降时，博德斯书店、巴尼斯与诺波尔的销售额却增加50以上，原因在于这两家书店考虑了顾客购书的整个经历：寻找、翻阅、评估以确定是否自己所需。他们从这些相关活动中发现了提高顾客价值的机会，于是推出图书超级市场，雇用有丰富图书知识的员工帮助顾客选购，安放了椅子、书桌、沙发以供阅读，营业时间延迟到晚上11点钟，超市中咖啡吧、宽阔的通道、播放的古典音乐为顾客创造了一个宽松的休息环境。顾客在这里不仅得到了产品本身的价值，同时也得到了服务的价值、人员价值和形象价值。v本案例介绍DEC公司开始如何在自己的企业组织内部，抓住对互联网需求的浪潮，然后重定它的企业远景，而主导了防火墙和互联网服务的市场。实例研究实例研
47、究vDEC公司的上市产品是全世界第一台平价迷你的电脑PDP。到了1994年，它的产品包括了许多的解决方案，主要有：网络科技，以及系统整合。它也对互联网使用者提供其系统和服务，其中包括转接新闻组的通讯、存取远程文档的公众网域软件，以及符合在互联网上拓展贸易所需的可靠性、安全性和存取等各项需求的信息网络商业网络(Commerce Net)。vDEC 1994年开始提供互联网服务，其中包含了安全顾问服务和网关套装软件(gateway software package)。网关套装软件是一个防火墙，名为“过滤外部存取连结”(Screening External Access Link，SEAL)，是为解
48、决DEC自己内部安全问题而开发的。v安全问题目前已成在互联网上进行商业交易的一个障碍。SEAL的开发似乎来得正是时候，因为它同时也满足了市场需求，对安全软件有迫切需求的企业需要一个安全网关，可以让它们连上世界各地。SEAL为DEC提供了一个在互联网业务上赚钱的机会。而急速成长的万维网和网景(Netscape)程序的大量使用，则更进一步地协助DEC公司订定它在互联网业务上的策略和目标。vDEC企业通讯部门的乔斯(Russ Jones)一直负责提供DEC的新闻给网络上的新闻组和公告栏，以满足某些对DEC感兴趣的特定人员。但是当看到网景时，他立刻了解到可以利用这个工具，在消费者的屏幕上将DEC展现在
49、整个世界之前。然后他开始着手建立DEC的外部信息网服务器，让全球客户都能接触到3000份技术手册和研究报告的文件。从此，如果有人需要最及时的DEC资料，万维网便是该去的地方。v信息的范围，包括DEC公司的软、硬件规格和服务说明；到宣布上市的软件修正，以及将Alpha AXP电脑当做互联网服务器销售，让客户在上面执行他们所拥有的软件。客户可以在网络上，决定电脑的配置，同时取得报价和在网络上下订单。DEC公司成了电脑业界第一个通过互联网提供网上下订单的供应商。在一开始，这项服务只局限在学术机构和开发实验室。1994年，相同的服务扩大到全美的客户。v到1994年初，有来自27个国家超过2500万位的
50、潜在客户，曾经登入DEC的外部信息网。v派奥(Palo Alto)市的主页吸引了全世界的注意。它非常成功，以至于硅谷的竞争者，企图取代DEC成为城市网页的供应商。v在1994年，DEC在网络上的产品信息和测试服务，为DEC带来了一亿美元的销售额。v这些内容支持了互联网业务的开拓，而不是只用它来完成企业的整合、营销、广告和服务客户等目的。v根据DEC的策略市场部门评估，执行管理阶层确信互联网真正的机会是，来自那些希望在家中的电脑就能购买或是销售信息、产品和服务的人。如此一来，厂商所能提供的加值性服务则是，让这一切变得更容易完成。市场是庞大的，而挑战来自于各式各样的非同质性操作系统和操作平台。vD
