1、团队协作与沟通团队协作与沟通学 习 公 约手机调整全情投入随时互动课课 程程 要要 求求培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语言 NLP语言转换魔法培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语言 NLP语言转换魔法团队概念团队概念“有了清晰的目标，团队成员可以知道他们的团队在向何处前进。”Team的定义 T代表Together（一起）E代表Everybody（每个人）A代表Achieve（完成）M代表More（更多）队团队的团队的绩效绩效为什么要团队合作？内因 外因
2、 提高工作质量 提高工作效率 增加员工士气 降低管理费用 顾客的期望越来越高 市场日趋复杂 商业环境飞速发展 竞争压力高效团队九个特征高效团队九个特征清晰的清晰的目标目标有效解有效解决问题决问题 互相支互相支持与信任持与信任坦诚开放坦诚开放 的沟通的沟通 良良 好好对外关系对外关系 角角 色色清楚分配清楚分配 有效的有效的组织结构组织结构积极处积极处理意见理意见分享分享成果成果有效团队有效团队向解放军学习向解放军学习为人民为人民服务服务学习座谈学习座谈稳定压稳定压倒一切倒一切和为贵和为贵三大纪律三大纪律八项注意八项注意服服 从从快乐型组织快乐型组织成绩是总成绩是总结出来的结出来的关心士兵关心士
3、兵 生生 活活高效率高效率西游记一流团队西游记一流团队目标的要求：目标的要求：具体的 1、Specific 如果目标是“努力工作”，这很难叫人明白到底要做什么才算是“努力工作”。改成“努力使客户满意”就容易理解多了。目标的要求：目标的要求：可衡量的 2、Measurable “使客户满意”？多“满意”算“满意”呢？所以目标还需要是可以衡量的，比如“将客户满意度提高50%”就是一个可以衡量和测算的目标。3、Acceptable（可接受的）如果要团队对目标负责，那么该目标对团队来说应该是可以被接受的。当然，如果在制定该团队目标是就让团队参与进来，团队可能会通过某种形式（比如暂缓减少费用）对其他的目
4、标进行调整，而接受这个目标。目标的要求：目标的要求：可接受的目标的要求：目标的要求：现实的 4、Realistic（现实的）目标还需要是现实的。比如团队已经接受了既具体又可衡量的“将客户的满意度提高50%”的目标，但团队绝不会承诺去实现“在1秒内将客户的满意度提高50%，”因为它是不现实的。目标的要求：目标的要求：有时限的 5、Timely “在12个月内将客户满意度提高50%”可能对所有人来说要更现实一点。没有时限的目标很容易让团队失去工作重点。目标的要求：目标的要求：有张力的 6、Extending 有效的目标应该能够恰如其分地挑战团队的能力：目标太高，团队够不着；目标太低，团队不需经过努
5、力就能实现，体现不出团队的价值；有张力的目标（团队需要努力的目标）才是适合的目标。目标的要求：目标的要求：有回报的 7、Rewarding 只有当整个团队都觉得团队所作出的努力将给大家带来某种形式的回报时，团队才会自觉自愿的开始行动。目标的要求：SMARTER Specific （具体的）Measurable（可衡量的）Acceptable（可接受的）Realistic （现实的）Timely (有时限的）Extending （有张力的）Rewarding（有回报的）培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语言 NLP语言转换魔法
6、沟通的概念和目的 沟通的重要性 沟通三要素 基本问题是心态 基本原理是关心 基本要求是主动 沟通的目的 控制员工行为 激励 表达情感 传达信息自私自我自大自私自我自大关心别人的难处不便关心别人的难处不便痛苦痛苦主动地支援主动地反馈主动地支援主动地反馈只有团队言行一致才有执行力只有团队言行一致才有执行力让员工参与管理，提升绩效让员工参与管理，提升绩效让员工情感有的放矢让员工情感有的放矢让员工及时知道公司的信息让员工及时知道公司的信息无效沟通可能引起 飞机坠毁 生意损失 客户不满意或抱怨 战争 员工满意度下降或离职 离婚 打光棍 工作无法推进管理者的时间分配 一般经理一般经理成功的经理成功的经理
7、有效的经理有效的经理 传统管理人力资源管理沟通联络培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语言 NLP语言转换魔法 影响沟通的四因素 技巧 态度 知识 文化背景沟通渠道沟通要高效渠道须畅通氛围要适当 双向性双向性 明确性明确性 积极聆听积极聆听 善于提问善于提问 善用非语言沟通善用非语言沟通 准确性原则：表达的意思要准确无误准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果
8、，策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果，这就必须考虑沟通的策略这就必须考虑沟通的策略沟通信息的交付原则沟通信息的交付原则培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语言 NLP语言转换魔法沟通的种类及结构沟通的种类及结构（1 1）正式沟通与非正式沟通）正式沟通与非正式沟通（2 2）下行沟通、上行沟通、平行沟通）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3 3）单向沟通与双项沟通）单向沟通与双项沟通（4 4）语言沟通与非语言沟通）语言沟通与非语言沟通沟通的结构有五种：沟通的结构有五种：环式、轮式、链式、全渠道式和环式、轮式、链式、全渠道式和Y
9、Y型式型式沟通的角度和方向沟通的角度和方向有生命的地方就有沟通沟通的种类及结构沟通的种类及结构 沟通的结构有五种：沟通的结构有五种：环式环式、轮式、链式、全渠道式和、轮式、链式、全渠道式和Y Y型式型式沟通的角度和方向沟通的角度和方向沟通的种类及结构沟通的种类及结构 沟通的结构有五种：沟通的结构有五种：环式、环式、轮式轮式、链式、全渠道式和、链式、全渠道式和Y Y型式型式沟通的角度和方向沟通的角度和方向沟通的种类及结构沟通的种类及结构 沟通的结构有五种：沟通的结构有五种：环式、环式、轮式、轮式、链式链式、全渠道式全渠道式Y Y型式型式沟通的角度和方向沟通的角度和方向沟通的种类及结构沟通的种类及
10、结构 沟通的结构有五种：沟通的结构有五种：环式、轮式、链式、环式、轮式、链式、全渠道式全渠道式和和Y Y型式型式沟通的角度和方向沟通的角度和方向沟通的种类及结构沟通的种类及结构 沟通的结构有五种：沟通的结构有五种：环式、轮式、链式、全渠道式和环式、轮式、链式、全渠道式和Y Y型式型式沟通的角度和方向沟通的角度和方向四种基本的沟通风格低支配低支配高支配高支配高社交性高社交性低社交性低社交性情感型情感型指导型指导型支持型支持型思考型思考型IIIIII沟通的角度和方向沟通的角度和方向四种沟通风格的优缺点沟通的角度和方向沟通的角度和方向情感型指导型支持型思考型优点激励人、可爱思考周密、有思考周密、有决
11、断力决断力自在、响应他人能控制情绪、很勤奋缺点过于兴奋、不够严肃咄咄逼人、太爱干预过于迎合他人、令人怀疑过于谨慎和刻板如何与上级沟通优秀下属的表现：1、明白哪些事情要向上司请示并坚决执行2、明白哪些事情上司不关心须自己处理3、明白哪些事情是上司牢牢抓在手里的，自己要积极提供善意的信息4、让上司做选择题，不是问答题5、永远不要只问问题不准备答案与上司沟通与上司沟通 细心倾听领导的指示细心倾听领导的指示When 弄清楚该指示的时间弄清楚该指示的时间Where 该指示的地点该指示的地点 Who 该指示谁执行该指示谁执行Why 该指示为了什么目的该指示为了什么目的 What 需要做什么工作需要做什么工
12、作How 怎么样去做怎么样去做 How many 需要多少工作量需要多少工作量毛病：向上沟通没有胆！向下沟通 领导应该是通才 反问下属有没有更好的办法 让下属有尝试的机会 作风的吸引性作风的吸引性 态度的相近性态度的相近性 利益的共同性利益的共同性 需求的互补性需求的互补性 威望的征服性威望的征服性 感情的相通性感情的相通性 目标的一致性目标的一致性处理下级关系的处理下级关系的引力艺术引力艺术人际行为模式的八种类型人际行为模式的八种类型 正面的、积极意义的四种类型正面的、积极意义的四种类型人际行为模式的八种类型人际行为模式的八种类型负面的、消极意义的四种类型负面的、消极意义的四种类型 水平沟通
13、冲突：水平沟通冲突：观念冲突：负责人存在思想观念的差异观念冲突：负责人存在思想观念的差异 利益冲突：存在小团体利益利益冲突：存在小团体利益 职权冲突：结构性障碍职权冲突：结构性障碍 目标冲突：工作目标会有差异目标冲突：工作目标会有差异水平沟通冲突的危害性：水平沟通冲突的危害性：内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 工作受影响，最终企业整体利益受损失工作受影响，最终企业整体利益受损失企业内平级关系的协调企业内平级关系的协调（1 1）处理同级关系的五大原则）处理同级关系的五大原则 尊重尊重：做人的第一前提：做人的第一前提 信任信任：相互信任，互不猜疑，：相互信任，互不猜
14、疑，宽容宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量，注意：注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 真诚真诚：“精诚所致，金石为开精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的人心都是肉长的”自制自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）：自我克制是有涵养的表现（曾国藩）发怒是拿别人的错误惩罚自己发怒是拿别人的错误惩罚自己协调同级关系的艺术（协调十八法）协调同级关系的艺术（协调十八法）先治己，后治人先治己，后治人 合理授权合理授权 颠倒论长短颠倒论长短 健全制度健全制度 以德报怨以德报怨 忌忌“越俎代庖越俎代庖”主动沟通，增进感情主动沟通，增进
15、感情 敢于承担责任敢于承担责任 “海纳百川，有容乃大海纳百川，有容乃大”协调同级关系的艺术协调同级关系的艺术（协调十八法）怒不对人怒不对人 相逢开口笑相逢开口笑 甘当配角甘当配角 顾全大局顾全大局 切勿妒忌切勿妒忌 红花须有绿叶扶持红花须有绿叶扶持 勿勿“听风就是雨听风就是雨”管理管理=服务服务 雪中送炭雪中送炭水平沟通有效会议的策略有效会议的策略不搞形式主义不搞形式主义明确会议目的明确会议目的提前分发备忘录提前分发备忘录选择合适的与会者选择合适的与会者控制会议进程控制会议进程分发会议简报分发会议简报传言传言传言的目的传言的目的减轻自己的忧虑满足感联合的手段标榜自己如何应对传言传言迅速公开事实
16、迅速提出对策迅速付诸行动利用传言的力量培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语言 NLP语言转换魔法沟通中必须排除的障碍沟通中必须排除的障碍 语言障碍语言障碍 ：突破语言障碍的方法：突破语言障碍的方法 组织障碍：上下级关系、实权者组织障碍：上下级关系、实权者 心理障碍：性格、情绪、疾病心理障碍：性格、情绪、疾病 其它障碍：知识、经验、利益其它障碍：知识、经验、利益沟通的障碍沟通的障碍 防御心理 不认可心理沟通的障碍沟通的障碍培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语
17、言 NLP语言转换魔法 信息泛滥 时间压力 组织氛围 信息过滤 缺乏反馈沟通的障碍之信息处理沟通的障碍之信息处理整理过滤整理过滤控制情绪控制情绪改善沟通的7个挑战 倾听倾听 表明意图表明意图 表达表达 不抱怨不抱怨 提提“开放式开放式”问题问题 欣赏欣赏 天天向上天天向上更仔细，更主动地倾听他人说明您沟通的意图，并得到对方认同说明您沟通的意图，并得到对方认同更完整，清晰地表达您自己的观点将“抱怨”与“批评”转化成要求开放式提问，而且要有创意更多地表达对对方的欣赏把改善沟通作为每一天的重要部分我们为什么不认真倾听 认为我们已经知道对方要说什么 不喜欢对方和对方的话 走神 只想说 只听我们想听的
18、过早下结论我们为什么不能认真倾听事前已经决定了对策假设妄加评论耳朵不好没有时间职位差距缺乏信任感培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语言 NLP语言转换魔法行为语言行为语言的构成行为语言的类型 领域行为 礼貌行业 伪装行业 暗示行为 动作动作 表情表情 身体的距离身体的距离礼貌行为乘车会客座位就餐座位电话自称接收名片握手暗示行为语言培训目录 超级团队的概念 沟通的概念和目的 沟通的过程 沟通的角度和方向 沟通的障碍 克服沟通障碍 行为语言 NLP语言转换魔法NLP语言转换技术 NLP：身心语言程序学 曾经答应的事情，现在发现我
19、力所不及做不到了，实在愧对朋友，没法儿再去见她 您会怎么处理？您会怎么处理？你的想法让我联想到，改变是不是一定让人不能接受（向上归类）？量力而行可能比坚守计划更重要（准则层次）？就像你原想送给朋友一份礼物，后来因为现实条件所限，实际送的比你当初期望的要轻（比喻）；现在你内心里看到什么或听到什么，让你以为别人不能谅解您力所不及（现实检验策略）？难以面对的，是担心朋友不会原谅你，还是你不能够原谅自己（向下分类）？有没有过这样的经历，其实别人对你，比你对自己更宽容（反例）？NLP语言转换技术转换我了解你重视朋友，也希望自己言而有信（意图/正面动机）；所以当计划没有变化快时，你担心损害到别人，觉得很难
20、面对（重新定义）。我想，接受这份愧疚，它会化为你的力量（后果）；当初答应的事情，应是出自一份诚意，现在面对和承认自己心有余而力不足，也是对人对已的坦诚（另一结果）NLP语言转换技术 语言艺术之一：语言艺术之一：语言功底语言功底 语言艺术之二：语言艺术之二：表扬的艺术表扬的艺术 语言艺术之三：语言艺术之三：批评的艺术批评的艺术帮助批评家成为顾问1、找出批评背后的正面意图2、确保正面陈述了正面意图架构3、将批评变为询问-特别是“如何”式询问NLP语言转换案例那太贵了我们准备怎么样支付它？这个想法永远不会实现你打算怎么执行这个想法？这太费力了你怎样让它更容易施行？NLP语言转换技巧1、你的批评或异议是什么？例如：“你的建议太肤浅了”2、批语背后的准则或正面意图是什么？你想通过批评实现或保护什么？例如：“深入而持久的改变”3、如果那是意图所在，需要问什么“如何”式问题？例如：“你如何确定，你的建议找到了深刻和持久改变所需要的核心议题？”谢谢大家！谢谢大家！
