1、目 录v业务流程优化思路 3v业务流程优化原则 4v主价值链物流写实调查 5-28v业务流程写实描述 29-59v业务流程改善建议 60-77v业务流程优化结果 78-120v下一步改善建议 121业务流程优化思路主价值链物流写实调查决策/支持价值链岗位关联调查主价值链岗位关联调查业务流程写实描述业务流程问题分析业务流程优化设计业务流程优化原则v去除主价值链上非增值的环节，尽量缩短主价值链v紧紧围绕为主价值链提供迅速和有力服务的要求，设计决策性价值链和支持性价值链v根据业务关联度的高低进行业务处理功能的分解/并归，将业务关联度高的业务处理功能归并到同一个岗位或部门v尽可能合并业务流程中为实现同
2、一功能而设置的不同环节，减少工作的离散性v尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能v尽可能将决策权下放给执行功能的人或部门，但需要平衡考虑监督和控制v去处信息的中转环节v尽量缩短业务处理时间，对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展v业务流程的优化要同组织机构再造结合进行主价值链物流写实调查采构/运输原料库棉 棉/化纤气流纺前纺细纱后纺一织二织成品库卖纱 气流纺卖纱 环锭纺卖坯布 窄幅卖坯布 宽幅主价值链物流写实调查01-04生产物流总图主价值链物流写实调查棉清花梳棉并条气流纺包装纱入库挡车落纱16人32人29人41人14人11人01-04A气流纺生产主要流程示意图主价值链物流写实调查棉/化纤
3、清花梳棉并条粗纱A精梳并条28人前+18人后75人79人（含）22人95人前纺01-04 B/C/D-1前纺-细纱-后纺主要生产流程示意主价值链物流写实调查A细纱络筒捻线包装入库挡车落纱307人355人22人36人络筒100人挡车落纱23人中间库二织一织细纱后纺中间库01-04 B/C/D-2前纺-细纱-后纺主要生产流程示意一织（窄幅）主要生产流程示意纱车间内部库络纬整经织布A28人8人28人浆纱143人换纬96人挡车绑接穿筘8人调浆4人12人01-04 E1主价值链物流写实调查A验布修布复验入库39人13人复修21人打包含在修布39人6人01-04 E2一织（窄幅）主要生产流程示意二织（宽幅
4、）主要生产流程示意纱车间内部库自动络纬整经A42人8人8人浆纱分绞结经穿筘8人调浆4人8人倒筒脚01-04 F1主价值链物流写实调查A织布挡车验布修布、复验入库10-12人10多人打包80人4+4临时人平均每5个人配1名帮工保全工：40多人管理人员：23人01-04 F2二织（宽幅）主要生产流程示意车间主任/书记 王庆国运转/党务 郑梅桂设备主任汤龙世 气并工段长1清花工段长1轮班长4操作管理员1计划统计员1工艺质量员1劳资员1梳棉工段长1电气工段长1核算员 兼工团01-03A主价值链写实调查主价值链写实调查车间主任郑国奎工会主席刘成业设备主任前纺轮班长4清花轮班长4 清梳二工段安全员1劳资员
5、1兼团总支书记计划员/统计员2工艺质量员2质量把关员2操作管理员1电气工段清梳一工段并粗纱机工段精梳工段核算员101-03 B前纺车间组织机构图（529人）主价值链写实调查车间主任/书记 田太源副书记/工会主席设备主任徐梅生运转主任魏建铃电气工段长1保全工段长1操作管理员1轮班长8保养工段长1计划员1团总支书记1劳资员1工艺员1核算兼材料员101-03 C细纱车间组织机构图（600人）主价值链写实调查车间主任兼书记 冯 叔 文 副主任兼运转/党务/工会 侯学玲电气工段保全保养工段轮班长8人操作管理员计划/统计员团总支书记兼材料员劳资员核算员01-03D后纺车间组织机构图（650人）车间主任匡立
6、军总支书记/工会主席刘继写设备副主任张建国运转副主任王洪军准备运转长4班幼儿园管理员食堂管理员织布运转轮班长4班锅炉工段长操作管理员2劳资员1计划员1统计员1工艺质量员3团总支书记1织布保全工段长织布保养工段长动力工段长准备工段长验整工段长2核算员管理人员：30多人01-03 E主价值链写实调查 二织布组织机构图（300多人）车间主任兼书记副书记/工会主席设备副主任运转副主任本科实习3人操作员核算(团总支书记兼)计划统计工艺质量2劳资团总支书记管理人员：23 40个工人轮班长4二织验整工段长1电气工段织布保全保养工段空压工段准备验整工段01-03 F主价值链写实调查有问题车间主任考核汇总表劳
7、资 员工艺考核计划考核现场管理检查考核设备考核操作考核党政工考核工艺员计划员各职能人员设备主任操作员工会主席轮班长、工段长（完成情况汇报/抽查检查）反馈按制度办主任决定常规特殊劳资员解释劳资员奖金表企管处财务部奖金表定员定编流程图定员定编计划主任审批劳资处审批车间劳资员工作量测定定员定编主任审批劳资处审批内部岗位调整向劳资处汇报缺人轮班长主价值链信息流写实调查工段长轮班长月材料需求计划临时材料需求计划主任/设备主任车间材料员供应处计划员采购员采购仓 库领料单2主任/设备主任发放1保管1车间内部库发放2设备大小修机台数，保养机台周期，易损经验数据等。工段材料员领料单1主任/设备主任工段材料库保管
8、2车间辅助供应流程图计划处月生产计划改纺通知单计划员工艺员实验室主管改车工艺单复查完毕工段长工人通知复查轮班长组长/操作工操作管理员技 术 处主价值链信息流写实调查注：新品种临时采购由有相关各部门参加的改纺会解决。经销处销售计划计划处生产计划技术处原棉化纤的采购数量及品种主价值链信息流写实调查主价值链信息流写实调查生产计划改纺通知前纺计划员半成品联系机台配备清花计划员计算原料原料通知单仓库保管员计划处月生产计划细纱计划员日产量计划清花计划粗纱日需求计划技术处原料调配比例清花计划员计算原料各品种的日需求量领料单仓库管理员发料前纺原棉车间主价值链信息流写实调查车间检验成品保管员在车间清点数量电瓶车
9、拉回车间下车装卸工码垛保管员验收填写物资卡，放于垛上向经销处报日库存主价值链信息流写实调查主价值链信息流写实调查生产计划改纺通知前纺计划员半成品联系机台配备清花计划员计算原料原料通知单仓库保管员业务流程写实描述前、细、后、二织车间辅助供应流程图CC车间辅助供应流程图生产计划下达现状流程图C生产计划下达现状流程图CCC生产计划下达现状流程图CC工艺设计现状流程图C工艺设计现状流程图CCC工艺设计现状流程图CCCC工艺设计现状流程图合格不合格CC原棉化纤采购现状流程图原棉化纤采购现状流程图不合格合格车间辅助材料采购现状流程图C车间辅助材料采购现状流程图CC车间辅助材料采购现状流程图CC车间辅助材料
10、采购现状流程图C不合格合格设备维修管理制度编制现状流程设备维修大周期计划制订现状流程设备维修月度计划制订现状流程图设备维修月度计划变更现状流程图车间辅助材料领用现状流程图车间对轮班工段考核现状流程图C车间对轮班工段考核现状流程图C奖金奖金工资奖金经销处成品入库现状流程图经销处销售业务现状流程图符合不符合本部门一般质量问题控制现状流程图内部重要质量问题控制现状流程图C内部重要质量问题控制现状流程图C严重质量问题解决流程图有效性不足客户质量投诉解决现状流程图C质监处处长C管理者代表严重质量问题重要质量问题客户质量投诉解决现状流程图 C C严重质量问题重要质量问题业务流程改善建议工艺设计流程改善建议
11、v工艺设计现状流程存在的问题工艺信息的传达环节过多。其中，车间工艺员负责的登记工艺台帐和组织实施和检查三道环节，实际未对经手的信息做处理，只是起到传递和监督的作用。车间工段长具体组织工艺上机。工段长也是工艺质量问题的责任人。车间工艺员所做的检查环节也是由工段长实施。工艺设计流程改善建议v改善建议建议将车间工艺管理员岗位删除，由车间设备工段长承担他目前的工作。（现维修组织、质量检查）工艺设计流程中的11、12、15三个环节上的职能由车间工段长执行。由技术处工艺管理员直接下达给工段长车间工段长具体负责工艺参数的实施、控制和改进。在执行工艺上机时，工段长依据工艺参数的范围和设备具体状况，进行合理的实
12、施。同时，工段长依据产品质量情况对上机的工艺参数进行控制和允许范围的工艺改进。由设备处试验工检验工艺质量，将结果反馈给技术处工艺管理员工艺设计流程改善建议v预计效果缩短了改纺工艺调整信息传递时间，提高了工作效率由于工段长对设备性能和状态，以及设备上的工艺，造成质量问题的原因的了解优于车间工艺员，由他直接执行工艺调整指令，并根据具体情况进行改进，可以更好的提高产品质量明确了工艺质量职责减少了车间人员工艺设计流程改善建议v要求鉴于目前工段长多是由设备维修工人任职，缺乏应有的理论知识的现状，需提高车间工段长的理论知识水平，达到新的岗位职责要求技术员目前协助工段长完成图纸 测绘的功能。技术员是自设岗，
13、是工人岗位，干部身份。这些配件图纸的测绘功能应是设备处的功能。设备处配两个人即可满足使用。技术员可以承担工段长的职能，但工段长不能执行技术员的功能。设备处定有对设备维修备件的测绘职能，也设定了“绘图员”岗位，但现在缺员。建议应当健全，负担全厂设备维修部件的测绘工作。设备维修月度计划制订和变更流程改善建议v设备维修月度计划制订和变更现状流程的问题车间主任一不掌握设备状态现状，二不掌握生产计划，无法平衡生产计划与维修计划的矛盾，无法平衡维修机台的先后顺序，车间主任审查实际上是走形式，设备维修月度计划制订现状流程中第2环节是冗余环节。设备维修月度计划变更现状流程中第2环节生产计划与维修计划的矛盾导致
14、变更维修计划的上报、审批环节，增加了工作量，并导致安排生产的时间延误设备维修月度计划制订和变更流程改善建议v改善建议设备维修月度维修计划制订流程中，将车间主任审查改为车间计划员审查。发现生产计划与维修计划有矛盾时，车间计划员可以进行调整和平衡，并同设备处沟通设备维修月度计划变更流程中第2环节仍然出现时，由车间计划员直接与车间工段长协调，删除第4环节设备维修月度计划制订和变更流程改善建议v预计效果从根本上减少了生产计划与设备维修计划矛盾情况的发生减少了信息传递的过程设备维修的明确落实在设备处车间辅助材料领用流程改善建议v车间辅助材料领用现状流程存在的问题设置车间材料库和工段材料库，由于材料分散保
15、管储备在不同车间和工段的材料库中，供应处一是无法全盘调剂使用通用的车间库存材料，造成为满足一个车间的需要而不必的采购；二是车间内部形成储备，供应处不能掌握，仍然要按物资的最低储备定额进行正常的物资储备，导致重复储备，使储备资金成倍增加，不利于流动资金的周转。因设置车间材料库和工段材料库，增加了车间材料员和工段材料员的岗位。无论这些岗位是厂内核定的还是自设的，都是可精简的冗员。材料领用手续存在不必要的环节。车间辅助材料领用流程改善建议v改善建议去掉车间材料库和工段材料库，所有辅助材料由供应处仓库统一保管和发放；供应处机配件仓库管理员实行四班三运转；车间轮班和工段用料时，由轮班长和工段长签领料单，
16、工人到供应处仓库登记领取；供应处设置定额领料卡，发放到车间和工段和轮班，由供应处仓库保管员严格按照车间领用材料计划和定额实行发料。车间辅助材料领用流程改善建议v预计效果减少库存材料的资金占压减少车间冗员生产计划下达流程改善建议v生产计划下达现状流程存在的问题流程过长，无法满足对客户需求的快速反应。生产计划下达到车间要经过4个审核或审批的环节。与生产计划配套的原棉/化纤采购计划需经销处长和经销副总两层批准销售计划缺乏对市场趋势的预测，导致自己组织生产的产品存在滞销的风险，同时按生产计划做出的采购计划没有考虑资金平衡，制定出的计划不完全具备可实施性。生产计划下达流程改善建议协调工作多，难以迅速做出
17、决策。产品改纺计划的制定涉及经销处、计划处、技术处、质监处、供应处、相关车间、销售副总、生产副总等。与生产计划配套的浆料采购计划涉及织布车间、供应处、技术处、总工程师。各部门之间为垂直领导，各司其职，各部门制定计划时，仅从完成自身职能的角度出发，没有通盘考虑计划的可执行性，改纺计划工作中信息传递环节多，效率低，人力和时间浪费大。对市场的反应速度慢。由于部门之间的协调和平衡的工作量和难度大，或是由于对生产安排连续性的考虑，合同的交期有时不能保证；此外，经销处要求的产品有时不能及时由计划处安排生产，导致失去订单，丢掉客户。公司自行安排生产的品种滞销时，经销处消化库存的压力很大，产生抱怨情绪生产计划
18、下达流程改善建议v改善建议将计划处的制定预测销售计划（品种、产量、完成时间）的职能并归到经销处；制定生产计划以及生产计划的综合平衡职能继续由计划处承担；计划处并归生产部。生产计划下达流程改善建议综合管理部设经济效益指标的综合统计、平衡和管理职能，成为企业的协调指挥中心，日常工作包括对企业经营状况的监督、收集市场、环境变化和企业经营的相关信息，并对信息进行统计、分析、存储、汇总，为决策提供支持；与决策层共同制订战略目标；在企业内部贯彻落实战略目标，对目标的实施进行监控；统一协同指挥，对各项业务活动进行综合动态平衡。为经营计划委员会的合同评审和生产计划提供决策信息。设立经营计划委员（详细内容见下页
19、）生产计划下达流程改善建议负责以办公会议的形式审批销售计划，协调各部门关系，平衡资金负责以办公会议的形式审核对交期、价格、技术有特殊要求的合同。对接受的合同，会上落实有关部门履行合同的责任经营计划委员会主任：毕总常务副主任：营销部部长委员：总工程师、总会计师、生产部部长、物资供应处处长、财务部部长、市场部销售计划处处长、生产部技术处处长、综合管理部部长、质量办公室主任生产计划下达流程改善建议v预计效果经销处依据市场预测和合同确定产量计划，并对此计划的合理性负责，对生产出的产品的销售负完全责任。有利于明确责任和绩效考核经营计划委员会决定当场确定原棉、化纤、浆料采购配套资金，会后可根据调整后的配棉
20、方案和工艺方案制定原棉和浆料采购计划，并实施采购，无须再为资金平衡进行协调生产计划下达流程改善建议生产计划委员根据综合管理部提供的决策信息，对资金、采购计划和生产计划实行一次性协调，变更计划在会上完成。减少了领导对部门之间的协调工作量，提高了对市场的反应速度和工作效率。同时保证企业的短期经营目标同战略目标保持一致。业务流程优化结果生产统计流程图制成率统计流程图车间电力消耗统计流程图综合统计工作流程C综合统计工作流程C环境分析流程图C环境分析流程图C 生产计划制定流程图C生产计划制定流程图CC资金可以平衡资金不能平衡生产计划制定流程图CC生产计划制定流程图CC生产计划制定流程图C生产计划执行流程
21、图C生产计划执行流程图C合格不合格原棉化纤领用流程图原棉化纤采购流程图不合格合格经销处发货流程图符合不符合销售业务流程图一般客户大客户/有特殊要求的客户无法接受可以接受经销处成品入库流程图车间辅助材料采购流程图C车间辅助材料采购流程图CC车间辅助材料采购流程图C不合格合格浆料采购流程图不合格合格车间辅助材料领用流程图设备维修管理制度编制流程图设备维修大周期计划制订流程图设备维修月度计划制订流程图设备维修月度计划变更流程图车间工资余额考核流程图C车间工资余额考核流程图C车间工资核算流程C车间工资核算流程C质量问题严重程度判断流程一般质量问题重要/严重质量问题本部门一般质量问题处理流程图内部重要质
22、量问题处理流程图有效无效严重质量问题解决流程图有效性不足合同、订单处理和客户服务流程处理客户质量投诉流程图少量退换/改进索赔C1C2处理客户质量投诉流程图C2C1新产品开发流程图C1C2新产品开发流程图C1C2设备维修月度计划制订流程图下一步改善建议v建立客户关系管理系统和建立供应链管理系统，将个人掌握的资源回归企业v挑选有潜力的学生，进行职业生涯设计，在各主要生产环节实习后，充实到销售人员队伍v改纺协调会存在的根源是为了解决车间之间的物料供应衔接和协调，以及原材料按时供应的问题。计划处没有物料供应的实时信息，在安排改纺计划时心中无数。车间之间对在制品、库存、原材料库存，在途原料等信息缺乏总体把握，难以安排生产物料需求。接受客户定单之后，要根据交货期调整物料供应计划和重新排产。鉴于市场竞争对裕华的要求是快速对市场做出放应，实行小批量（或综合需求信息后形成大批量）多品种的生产模式，应用生产计划管理信息系统（MRPII或简单ERP模块）是有效的解决方案v以信息中心为基础建立企业管理信息系统，将企业综合信息和环镜信息输入企业管理信息系统，在系统内建立决策模型，直接为经营决策提供咨询
